Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Правление Банка: управление компьютерным проектом
Правление Банка является главным инициатором новшества, осуществляет общее руководство проектом. После приобретения "Атласа" на первый план объективно выдвинулась проблема стратегии внедрения системы. Учитывая значительные различия в условиях деятельности западных банков, для которых спроектирован "Атлас", фактически предстояло принимать решения о стратегии развития Банка. Имелись два варианта: 1) перестройка структуры, функций подразделений и методов работы с кли 2) адаптация системы к условиям Банка, т. е. внедрение системы при сохра Выбор второго варианта закрепил среди сотрудников функциональных отделов представление об "Атласе" как совокупности компьютерных технологий: а) применение которых не решает основных задач подразделений; б) внедрение системы является прежде всего профессиональной обязанно Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение внедрения "Атласа". Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремление перестроить технологии обработки информации без определения роли изменений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимосвязанного комплекса организационных, управленческих, социальных нововведений. Для повышения управляемости процесса внедрения "Атласа" была введена должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможности нового управления влиять на ход работ. Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить разработку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтверждение приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в должность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства операций со счетами клиентов и т. д. Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия решений, согласно которым применение "Атласа" становится одним из направлений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осуществить модернизацию Банка. Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выделить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздействия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора. Решения Правления, касающиеся "Атласа", не имеют реализационной составляющей, не разработан механизм перевода программных установок руководства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Правления, в июле... года должны были начать действовать рабочие группы, объединяющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие группы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий, совместные коллективы приступили к работе. Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессионального поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей. Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью участия в проекте и профессиональными нормами. "Если не заниматься с системой, то за это никто не спросит", - утверждает начальник отдела. Данные других интервью подтверждают типичность такой ситуации. Низка действенность каналов передачи информации от руководства на другие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании решений Правления, посвященных "Атласу", знают менее половины тех, кому предстоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользователя: «С решениями относительно "Атласа" знакомиться не приходилось». В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции организации проекта. В Банке медленно меняется система приоритетов профессиональной деятельности. Процесс внедрения столкнулся с острой проблемой. Работа по внедрению ведется, если эффективность сотрудников и отдела в целом самим персоналом и руководителями оцениваются не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и с позиций целей развития. Однако требования руководства, существующая система контроля ориентируют персонал прежде всего на выполнение повседневных обязанностей. Поскольку в соответствии с иерархией приоритетов распределяется время на различные виды деятельности, то работа с "Атласом" не встраивается в график профессиональных занятий. В Банке есть коллективы, где цели развития и повышения на этой основе эффективности труда считаются приоритетными. Таким коллективом, в частности, является учетно-операционный аппарат Операционного управления. Но пока это только отдельные "острова", а внедрение "Атласа" требует широкой социальной базы. В целом данные диагностики свидетельствуют о том, что переход от новшества к нововведению не выделен пока как самостоятельная стадия. Не зафиксировано применение специальных технологий управления нововведением. Потребность в таких технологиях актуальна в настоящее время. Но особо необходимость профессионализации управленческих подходов возрастет в ходе осуществления комплекса изменений, связанных с внедрением "Атласа". Date: 2015-11-14; view: 249; Нарушение авторских прав |