Границы системного подхода

Организация - это не только система. Нет никакой возможности предста­вить ее как единое целое, включающее в себя все проявления людей на работе, их мысли, эмоции, действия, отношения.

Любая теоретико-методологическая конструкция имеет свои преимуще­ства и ограничения. Между тем вокруг системного подхода сформировался своего рода культ, создавший иллюзию его тотальности и беспредельности. "Все системно или должно быть системным" - так можно в упрощенном виде сфор­мулировать это увлечение всех профессий начиная примерно с 60-х гг. По край­ней мере, в СССР научная общественность стала осваивать такой подход с рас­пространения в 60-х - 70-х гг. идей Л. фон Берталанфи и А. Рапопорта. С тех пор клятвы в преданности ему стали почти необходимостью.

Давайте наконец признаемся себе и друг другу, что мир не так системен. Какой народ на Земле может утверждать, что язык есть только система? Есть

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело­век рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречи­вые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсе­местно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мыш­ление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множе­ство общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограни­ченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре­
деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений,
целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а
иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда
очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае­
ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра­
ботников.

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори­
ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до
несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти­
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только
отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес­
ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т. п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав­
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организа­ций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за граница­ми системности в организациях оказывается иная реальность, с которой ис­следователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, по­строенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляе­мые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезап­ное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной вла­сти или государства необходимы.

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю орга­низации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять вне­системные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организацион­ная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя систе­мы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много дру­гих, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже "политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организа­цией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формали­зуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе орга­низации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).

2. ПРОЦЕСС ПОКАЖЕТ

Слегка преувеличивая, можно сказать, что в управленческом консульти­ровании есть своего рода культ процесса. Организовать процесс, отслеживать и регулировать то, что происходит, и в зависимости именно от происходящего, от той или иной ситуации, складывающейся в процессе, вводить в нее тот или иной прием, метод - вот основная идея процессного консультирования. Кон­сультанты не могут при этом знать результат процесса конкретно, как это зна­ет, например, проектировщик, юрист или врач. Тут продается сам процесс.

Профессиональная вовлеченность такого консультанта в подобный про­цесс происходит на уровне его личности, напрягает его внутренний мир до пе­регрева. Спокойствие, отстраненность - заведомо проигрышны в данной об­ласти. Здесь есть феномен личного успеха у публики, пусть малочисленной. Умение вызвать доверие, быстро реагировать на состояние группы, чувство­вать ее - дается не каждому...

Такой процесс слабо структуризован и очень вариабелен. Все в нем на­строено по принципу "здесь и теперь". Методы, процедуры, приемы что-то вызывают к жизни, но и сами появляются и меняются в зависимости от проис­ходящего.

Живая методология примерно таким же образом вовлекает и участников группы, клиентуру. Высокая степень взаимного раскрытия, эмоциональный подъем, чувствительная реакция на методику и поступки ведущего группу ак­тивизируют мышление, взаимообмен, личностно сближают людей.

ли правила ударения в русском языке? Сплошь - исключения. А какой чело­век рискнет сказать о себе: "Я - система"? Его что, не разрывают противоречи­вые ценности и он не поражается непоследовательности, хаотичности своих желаний и поступков?

Системный подход и в самом деле сделал очень много и едва ли не повсе­местно. Если предельно обобщить - он существенно дисциплинировал мыш­ление, что плодотворно сказалось на деятельности людей, проложил множе­ство общенаучных связей и т. д.

Однако применение системного подхода на практике выявило и ограни­ченность его по крайней мере по трем параметрам системности.

1. Системность означает определенность. Но мир неопределенен. Неопре­
деленность сущностно присутствует в реальности человеческих отношений,
целей, информации, в ситуациях. Она не может быть преодолена до конца, а
иногда принципиально доминирует над определенностью. Рыночная среда
очень подвижна, неустойчива и лишь в какой-то мере моделируема, познавае­
ма и поддается контролю. То же характерно и для поведения организаций, ра­
ботников.

2. Системность означает непротиворечивость, но, скажем, ценностные ори­
ентации в организации и даже у одного ее участника иногда противоречивы до
несовместимости и никакой системы не образуют. Конечно, различные моти­
вации вносят некоторую системность в служебное поведение, но всегда только
отчасти. Подобное мы нередко обнаруживаем и в совокупности управленчес­
ких решений, и даже в управленческих группах, командах.

3. Системность означает целостность, но, скажем, клиентская база оптовых,
розничных фирм, банков и т п. никакой целостности не образует, поскольку она
не всегда может быть интегрирована и каждый клиент имеет несколько постав­
щиков и может бесконечно их менять. Нет целостности и у информационных
потоков в организации. А не так ли обстоит дело и с ресурсами организации?

Разумеется, та или иная мера систематизации вводится в мир организа­ций управлением или же складывается спонтанно. Речь о другом: за граница­ми системности в организациях оказывается иная реальность, с которой ис­следователям и консультантам приходится иметь дело.

Любая система взаимодействует с внесистемными факторами, которые разрушают, преобразуют ее, формируют непредвиденные процессы в той же среде.

Откуда возникают они в организации? Из внешней окружающей среды, из многообразия участвующих в ней индивидуальностей, из противоречивого сочетания разных подсистем в организации. Ведь то, что вполне системно по одному основанию, может быть внесистемно по отношению к другому, по­строенному на ином основании. Так бывает, когда управляющие и управляе­мые действуют по разным ориентирам. Так, и налоговая система, и тактика организаций в отношении ее никак не составляют две подсистемы некоторой более общей макроэкономической, поскольку взаимодействуют совершенно дисфункционально для нее - средства для бюджета хронически недобирают. Конечно, для хорошо устоявшегося бизнеса абсолютно внесистемно внезап­ное изменение тарифов, санкций, ограничений, которые для региональной вла­сти или государства необходимы.

Отсюда важный вывод: исследователю, консультанту, руководителю орга­низации надо иметь дело со всей реальностью. И напротив - приверженность только одному подходу ограничивает возможности не только познания, но и управления, развития. Это значит, что в диагностике организации, выработке решений, в подготовке и осуществлении нововведений следует выделять вне­системные процессы, явления не как "шумы" и помехи, а как неотъемлемую часть организационной жизни.

Если нам нужна не вера, а правда, то договоримся вместо "организацион­ная система" говорить "организационная среда". Она включает в себя систе­мы: формальную структуру, социотехническую, технологическую и много дру­гих, причем их можно выделять по самым разным основаниям. А вот уже "политическая система" есть больше образ, фигура речи, просто так сегодня лучше слышится. Хотя все знают, что борьба групповых интересов никакой системы образовать не может. Другой вопрос: в каком смысле управленческая команда есть система? В самом минимальном.

Если мы признаем эту правду, то согласимся и с тем, что работа с организа­цией, управление ею, консультирование ее развития не могут быть полностью технологизированы. Есть ряд методов, которые весьма ограниченно формали­зуемы, должны быть слабо структурированы, и именно такие признаки делают эти методы особо ценными, соответствующими слабосистемной природе орга­низации. Понятие "живая методология" объединяет все подобные методы, те из них, которые применяются в моей практике, я опишу ниже (рис. 17).