Основные направления диагностики организаций

Очень важное предупреждение я хочу сделать коллегам, взявшимся за оргдиагностику. Так что — внимание!

Многих консультантов соблазняет простота получения диагностической информации через вопросы к работникам клиентной организации. Их ответы и дают информацию о состоянии дел, проблемах клиента и т. п.

Это так, конечно. Но лишь в какой-то степени. Главный способ получе­ния искомых высказываний - диагностическое интервью, т. е. специаль­ным образом структурированный перечень вопросов, которые в индивиду­альном порядке консультант задает отобранным для этого работникам (см. об этом далее).

Ответные высказывания руководителей разного ранга, специалистов, ря­довых исполнителей из различных подразделений дают обильную информа­цию. При всей ее огромной значимости она страдает существенными изъяна­ми: информация, представленная в высказываниях, находится под воздействи­ем внутриорганизационной среды, и поэтому она:

- содержит некоторые мифы, разделяемые в организации, стереотипные суж­
дения насчет своих проблем;

- она часто отражает интересы и мнения подразделений респондентов (т. е.
тех, кто отвечает на вопросы консультанта) и поэтому не только противо­
речит, но иногда и противостоит информации, исходящей из других под­
разделений;

- эта информация искажается даже намеренно, если респондент стремится
своими ответами повлиять на возможные решения, предложения консуль­
тантов.

Главное же - наши клиенты обычно не имеют навыков осмысления соб­ственной деятельности (саморефлексии), и потому их представлениями кон­сультантам рискованно руководствоваться.

Был у меня клиент - одна из комиссий парламента города Москвы, тогда еще Моссовета. Нас попросили помочь им быстрее и лучше, чем обычно, разрабо­тать бюджет города. Мы, конечно, провели интервью со всеми членами комис­сии. Свели и систематизировали их высказывания. Но одновременно наблюда­ли за работой комиссии, их заседаниями. Это были депутаты, избранные на первой волне демократизации, после горячей борьбы. На заседаниях каждый выступал почти только с собственным монологом, часто вообще не замечая суж­дений других или только пикируясь с ними. Высокая дезинтегрированность, конфликтность. Словом, некоммуникабельность. Мы специальным образом фик­сировали эти особенности их общения и затем предложили им увиденную нами картину на схемах и таблицах. Наш вывод они искренне и уверенно одобрили: их основная проблема - некоммуникабельность, и пока они ее на преодолеют, им не удастся успешно решить ни одной задачи. Довольно охотно они согласились заняться именно отработкой механизма взаимодействия внутри комиссии по нашей методике.

И только после этого мы задали этой комиссии вопрос: почему же никто из вас не назвал проблему некоммуникабельности в ходе диагностических интер­вью?! Надо было видеть их в тот момент. Эффект был впечатляющим.

А действительно, почему? Да потому, что свыклись с этим и не замечали Даже, не представляли, как иначе.

Теперь скажите: хороши бы мы были, если б стали заниматься их трудно­стями с информацией и прочим, что было в центре внимания их ответов на наши вопросы?

Давайте посмотрим еще пример. На одном крупном заводе меня попросили помочь поднять исполнительскую дисциплину. "Плохо выполняются поручения директора, замов и вообще руководства", - жаловались мне при первой встре­че. Мы согласились на том, что начнем с выяснения причин низкой исполняемос-ти зданий. А когда для этого сделали обширную оргдиагностику, наши клиенты сами убедились, что дело не столько в низкой исполнительской дисциплине, сколько в качестве самих решений: в них слишком много просчетов.

И снова тот же вопрос: а если бы мы приняли заказ клиента буквально и дела­ли лишь то, что он просил? Искали бы там, где светло, а не там, где потеряли.

Надо ли приводить новые примеры, чтобы убедить в бесспорном?! Вы­сказывания клиентов дают ценный материал для оргдиагностики, но есть большая опасность подмены проблемы, если консультант не предпримет диагностику еще в двух направлениях - наблюдение за управленческой де­ятельностью (первый пример) и анализ управленческих решений (второй пример). Мы все это разберем подробнее. Здесь, однако, хочу поставить мощ­ный "перпендикуляр". Да, бывает проще идти за клиентом. Но Вы больше вы­играете, перенимая у него инициативу в случаях, подобных вышеназванным.

Почему?

Первое - Вы действительно профессионально сработали, грамотно и дос­тойно. Второе - объем заказа, договора, а значит, и гонорара существенно воз­растет. Третье - таким путем клиент получит гораздо большую помощь, луч­ше поймет свои проблемы и будет Вам за это благодарен.

Надеюсь, Вы согласны. Тогда объясните мне, почему так много консуль­тантов не заглядывают дальше прямого заказа клиента?

Вернемся теперь к высказываниям. В диагностике без них не обойтись. Дело только в том, что материал высказываний должен быть подвергнут глу­бокой и тонкой технологической переработке.

Посмотрим, как это делается.