Коммуникации в паблик рилейшнз

(Почепцов, Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-бук», К.: «Ваклер» — 2001. — С.38-44, С.460-470, С.485-503)

Различные рассматриваемые модели коммуникации возникают исходя из разных задач, которые стоят перед исследователем. В области прикладных коммуникаций, таких, как, например, паблик рилейшнз, реклама и про­паганда, коммуникатор пытается внести изменение в коммуникацию, чтобы перевести своего адресата на но­вый/иной тип поведения. Пропаганду даже часто опреде­ляют как такой тип коммуникации, где могут расходить­ся цели коммуникатора и адресата, т.е. коммуникатор может переводить адресата на цели, выгодные не ему, а коммуникатору.

Если сгруппировать факторы, которые формируют процесс коммуникации, задавая его форму и содержание, то можно увидеть следующий ряд параметров. Фактор коммуникатора задает задачи и цели, которые он пресле­дует и которые влияют на данный процесс. Фактор целе­вой аудитории определяет интересы адресата, поскольку с человеком лучше говорить на те темы, которые ему не безразличны. Фактор канала коммуникации задает стан­дарты данного канала, которые выступают как определенного рода ограничители, например, сообщение по те­левидению будет отличаться от сообщения, переданного по радио.

Сообщение также можно представить как сосредото­чие ряда факторов, например, содержание (факт) и кон­кретная техника воздействия. Задать информацию, что X богат, можно прямо и косвенно, используя разные вари­анты воздействия. Можно также построить "спасение" ситуации, если богатство является для аудитории нега­тивным фактором, идя по модели "X богат, но...". Глав­ным фактором для поиска аргументов при этом является модель мира аудитории, что в ее представлениях о мире является позитивом, а что — негативом.

Данный набор знаний позволяет коммуникатору прийти к нужным ему целям. С. Расторгуев дает следую­щее определение информационного оружия: "Информа­ционное оружие представляет собой средства, позволяю­щие целенаправленно активизировать в информацион­ной системе определенные процессы, т.е. те процессы, в которых заинтересован субъект, применяющий оружие" [281, с. 155].

Фактор аудитории, знание ее модели мира все еще не­дооценивается на территории СНГ. Точнее, мы не обла­даем адекватным инструментарием для ее анализа. Ауди­тория всегда была важна в таких прикладных коммуника­циях, как информационные или психологические операции. Это можно увидеть как по прошлым работам американских аналитиков [см., например, 521], так и по современным. Крег Джоунз называет следующий мини­мальный набор знаний о целевой аудитории [501]:

• политические предпочтения;

• биографическая информация;

• процессы принятия решений;

• демографическая информация: возраст, пол, раса, религия, экономические доходы, культурные предпочте­ния;

• представления аудитории о благоприятных возмож­ностях и возможном развитии событий;

• возможности аудитории в области информацион­ных операций;

• оценки действий аудитории по разным сценариям.

Для коммуникатора не менее важными чем модель мира аудитории являются возможности канала коммуни­кации. Условно говоря, мыльная опера как канал требует одного набора характеристик, газета — другого. При этом те или иные национальные/региональные характеристи­ки могут требовать опоры на те или иные каналы. Незна­ние этих особенностей может приводить к ошибкам и к неэффективной коммуникации. К примеру, в случае во­енного конфликта в Боснии и Герцеговине страны НАТО направили усилия на развитие печатных СМИ, в то вре­мя как население предпочитало телевидение.

Коммуникация как многофакторный феномен позво­ляет при своем сознательном конструировании опирать­ся на те или иные характеристики. Коммуникатор при этом имеет возможность отбирать выгодные для себя ха­рактеристики. Можно сказать, что в отличие от получа­теля информации коммуникатор оперирует и данными метауровня. Коммуникатор ведет одновременно коммуни­кацию и метакоммуникацию, в то время как объект воздействия принимает участие только в коммуникации. Естественно, что в подобном случае у коммуникатора больше шансов достичь своих целей, даже если они будут расходиться с целями слушателя/зрителя.

Успешный коммуникатор ведет свою коммуникацию по заранее проверенному пути. Это вариант актера, кото­рый уже заранее знает, в каком месте его аудитория зас­меется, а в каком заплачет, поскольку у него есть опыт множества проведенных спектаклей. Это также знание метакоммуникативного плана профессионального уровня. Все мы, общаясь, накапливаем метакоммуникативный потенциал. Однако индивидуальный опыт и опыт профессионального порядка несопоставимы по эффек­тивности. Профессионал достаточно четко прогнозирует дальнейшее поведение своей аудитории, основываясь на апробации предлагаемых подходов. По этой причине, например, в случае политической кампании все слоганы, рекламные ролики предварительно проверяются на фо­кус-группах.

Обладая подобным метакомуникативным знанием, на­ходясь одновременно в ситуации коммуникации и мета-коммуникации, коммуникатор может настолько точно управлять процессом передачи информации, что уровень достижения нужного результата резко повышается.

Прикладное использование коммуникации отличается тем, что в нем оказывается активно задействованным именно метакоммуникативный фактор. Это связано так­же и с тем, что коммуникатор и получатель информации, как правило, не связаны иерархической связью, как это имеет место, к примеру, в армейской коммуникации. В иерархической ситуации нет никакой необходимости в риторических ухищрениях. Там метакоммуникативный блок "законсервирован" заранее в пользу коммуникатора, оставляя минимальные возможности для уклонения от выполнения приказа или просьбы. Реклама и паблик рилейшнз, наоборот, моделируют свободный выбор со сто­роны получателя информации, поэтому для повышения своей эффективности они нуждаются в усилении пози­ций коммуникатора.

Прикладной коммуникатор работает в сфере перекоди­ровки вербальных в невербальные сообщения, поскольку его задачей является стимуляция нового поведения. Это в достаточной степени сложная задача облегчается тем, что коммуникатор должен не столько вводить новое поведе­ние, сколько активировать типы поведения, уже прису­щие получателю информации.

Глобальные структуры, на которые он будет опирать­ся, должны включать такие компоненты, как Смерть, Жизнь, Страх и т.д. Подобные программы уже заложены в каждом из нас, поэтому вопрос состоит в том, чтобы более точно определить их. Реклама, к примеру, очень часто строится на решении подобных социальных проб­лем, поскольку прохладительные напитки или жеватель­ная резинка могут подаваться как возможность познако­миться, понравиться, оказаться в привлекательном моло­дежном коллективе. Т.е. чисто физический параметр (например, гигиена рта) перекодируется в социальный. Аналогично листовки для солдат противника эксплуати­руют чувство страха, предлагая возможности избежать его.

Коммуникатор отвечает даже на невысказанные сом­нения получателя информации. Например, в период вой­ны с Японией американским специалистам по психоло­гическим операциям было сложно склонять японских солдат к плену из-за имеющегося у них стереотипа, что смерть почетнее плена. И одним из аргументов по работе против данного стереотипа стала демонстрация последу­ющей успешной жизни японских солдат и офицеров, ставших военнопленными еще в период русско-японской войны. Или такой пример: поскольку солдаты боялись оказаться в одиночестве, выпускаемые для противника газетные листки демонстрировали фотографии военно­пленных только в коллективе.

По сути и смена лозунга пропаганды среди немецких солдат со "Сдаваясь в плен, ты спасешь себя" на "Сдаваясь в плен, ты спасаешь свою семью" (для последующей жиз­ни) также демонстрирует эффективность того типа сооб­щения, который соответствует ожиданиям получателя информации. Если первый лозунг не работал, т.к. дезер­тировали только маргиналы, то второй — привел к массо­вому дезертирству. И в том, и в другом случае была по­пытка вводить поведение, нужное для коммуникатора. Но только во втором случае оно стало в достаточной сте­пени обоснованным также и для получателя информа­ции. Поэтому и реклама жевательной резинки или тампо­нов решает не чисто физиологические задачи, а в первую очередь задачи социального толка.

Реально коммуникатор передает не сообщение, он пе­редает "ключ" к новой программе действия, поэтому более удачным вариантом становится опора на уже запи­санные в сознании сходные или близкие программы. Т.е. это опора на уже известное, имеющее положительное ок­раску для получателя информации. Эта модель действует на любом уровне. Например, в свою избирательную пре­зидентскую гонку 2000 г. Дж. Буш-младший вовлек "крепкого орешка" Брюса Уиллиса, актрису Бо Дерек, певца блюза кубинского происхождению Джона Секеду, что было важно для завоевания голосов кубинской диас­поры. То есть "сообщение" (Буш) "упаковывается" в по­ложительный контекст.

В принципе следует признать, что если стандартные подходы (можно сказать, что их изучению посвящены лингвистика или литературоведение) направлены на ана­лиз и порождение сообщения и лишь затем его контек­ста, то прикладные подходы (в первую очередь это каса­ется паблик рилейшнз) направлены на создание контек­ста, а сообщение уже вытекает из него. Это связано среди прочего и с тем, что человек, вероятно, осуществляет пе­ренос оценки достоверности с контекста на сообщение. Достоверность контекста для него выше, поскольку кон­текст сложнее деформировать. Одновременно контекст обрабатывается вне того уровня внимания, какое имеет место при обработке сообщения. Контекст как бы прохо­дит за порогом нашего внимания.

Таким образом, ключевыми для коммуникатора стано­вятся следующие элементы процесса коммуникации: це­левая аудитория, канал, метакоммуникативные знания, контекст. Успех коммуникации зависит от профессио­нального умения оперировать на этих уровнях коммуни­кации.

И последняя характеристика. Коммуникация порож­дает объекты новой природы. Они только имеют фун­кции, сходные с реальными объектами, но часто потре­битель информации относится к ним как к реальным. Как следствие, мы имеем более динамичные изменения в этой сфере, сравнительно со сферой материальной. Вспомним лихорадочную смену символики, имеющую место в результате разного рода революционных изменений общества. Перед нами объекты "иной энергии", по­рождение которых не требует значительных материаль­ных затрат.

Человечество в своей истории все время занято созда­нием новых типов порождения коммуникативных объек­тов. При этом они проходят один и тот же путь: сначала ими пользуется узкая группа лиц, затем этот механизм получает широкое распространение. Например, письмо. Ж.-П. Вернан пишет: "Наиболее древние известные нам записи с помощью греческого алфавита свидетельствуют о том, что начиная с VIII в. до н.э. письменность не пред­полагает больше специального умения, доступного толь­ко писцам, но получает широкое и свободное распрос­транение среди народа" [54, с. 71]. Аналогичный путь проходит книгопечатание, последний пример такого рода — Интернет, который также "вырвался" из военных рук, его первоначально создавших.

Все это говорит о сильной самодостаточности комму­никативных объектов, которые не только могут сущес­твовать самостоятельно, но и вступать в собственные вза­имосвязи, не предусмотренные их создателями. Можно говорить, что строительство "воздушных замков" может предшествовать, сопровождать, заменять строительство ре­альных замков.

В целом следует признать, что разные типы наук нап­равлены на разные объекты в самом процессе коммуни­кации. Условно можно подчеркнуть, что теория литера­туры делает акцент на коммуникаторе (авторе), приклад­ные коммуникации больше сориентированы на потребителя информации, теория коммуникации призвана объединить эти акценты в единое целое.

Коммуникация в области создания репутации полити­ки, идее, лидеру становится важной ее составляющей. Приведем только два современных примера из разных публикаций "Независимой газеты" (1997, 30 янв.). Банкир А. Смоленский рассказывает о том, что в 1995 г. НТВ сделала телесериал о подделках кредитных карточек. "Я позвонил В. Гусинскому. "Владимир Александрович, вы закрыли свой карточный проект или нет?". В результате телесериал исчез с экрана. И другое высказывание ми­нистра по атомной энергии России В. Михайлова: "Я, например, не исключаю, что тот же "Гринпис" финанси­руется в том числе и на нефнедоллары". Отсюда явствен­но видно, что коммуникация давно и прочно стала эле­ментом и политики, и экономики.

Американская "библия" ПР так описывает процесс ме­неджмента в области ПР, состоящий из четырех шагов:

I. Определение проблемы.

II. Планирование и программирование.

III. Действие и коммуникация.

IV. Оценка программы.

В свою очередь, член Британского Института ПР Пи­тер Грин видит серию таких элементов создания прог­раммы ПР-кампании [483]:

• общий взгляд (задачи ПР формулируются в соответс­твии с общим контекстом организации кампании, что помогает определить цели, проанализировать текущую ситуацию с точки зрения общественности);

• намерения и цели (они отражают специфику ПР программы);

• целевые аудитории (определение четко очерченных групп, с которыми и необходимо достичь взаимопонима­ния);

• ключевые сообщения (определение того, что подле­жит передаче данным целевым аудиториям с учетом зна­ний, дезинформации и предубеждения, которые у них уже имеются;

• стратегия (определение всеобщего подхода, в рам­ках которого и реализуется конкретная тактика);

• тактика/деятельность (представляет собой основу программы; Питер Грин подчеркивает: "Важно признать, что планирование подхода и выбор из набора возможных видов деятельности, по крайней мере, так же важны, как и проведение [выбранных подходов] в жизнь");

• график (важно точно рассчитать время проведения кампании; Питер Грин замечает: "Поскольку многие ви­ды деятельности в области ПР не привязаны к опреде­ленным срокам, программа легко может начать сколь­зить, если не будет введен четкий график");

• расходы (необходимо учитывать все расходы, в том числе и затраты времени своих собственных работников, оценивая их в сравнении с объемами работ приглашен­ных консультантов);

• контроль (необходимо иметь четкую систему кон­троля как часть программы).

В завершение отметим очень категоричную мысль Пи­тера Грина: "Неструктурированная деятельность в облас­ти ПР никогда не будет столь эффективной, как планиру­емая программа".

Френк Джефкинс предлагает свою модель ПР, сло­женную из шести составляющих:

I. Оценка ситуации.

II. Определение целей.

III. Определение целевой аудитории

IV. Отбор каналов массовой коммуникации, техники воздействия.

V. Планирование бюджета.

VI. Оценка результатов.

Чтобы оценить ситуацию, он предлагает двигаться в направлении от набора "враждебность, предубеждение, апатия, незнание" к набору "симпатия, признание, инте­рес, знание". При этом каждая из этих составляющих по­лучает достаточно детальное рассмотрение. Например, для бизнес-компании предлагается такой возможный на­бор целей:

• изменить имидж, если компания вышла на новые виды деятельности;

• сообщить публике неизвестную информацию о компании и получить поддержку для дальнейшего разви­тия;

• сделать компанию известной на новых экспортных рынках;

· подготовить биржевой рынок к новому выпуску ак­ций;

• воспитать пользователей, познакомить их с новым продуктом;

• восстановить доверие общественности после сти­хийного бедствия, которое продемонстрировало неэф­фективность деятельности компании;

• создать новый имидж корпоративного представле­ния;

• сделать известным участие первых лиц в общес­твенной жизни;

• проинформировать политиков о деятельности ком­пании;

• ознакомление с исследовательской деятельностью компании.

А если, к примеру, это политик, и притом - женщи­на, то специалисты по ПР ставят следующую задачу:

"Женщине намного труднее пробиваться в политике. Ей начинаешь выдумывать нечто, что повышает ее мужествен­ность: мужскую профессию, решительность походки, муж­ской покрой одежды... Чем меньше женского - тем лучше" ("Комсомольская правда", 1993, 29 окт.).

Эдвард Бернейс подчеркивал, что определение целей — это достаточно серьезная и сложная задача:

"Одной из самых сложных проблем для практиков ПР является то, как подвести клиентов и нанимателей к оп­ределению целей и намерений. Только если практики знают цели и намерения первых лиц, они могут как об­щественные техники давать им советы по отношениям и действиям, необходимым для того, чтобы достичь их це­лей в общении с публикой. Мы живем в очень конкурен­тном и сложном обществе. Если цели не будут четко оп­ределены, а стратегия и тактика не будут реально спланированы, мы можем стать жертвой случая".

Рассмотрев существующие концепции, мы вновь воз­вращаемся к представлениям американских специалистов по ПР, тем более что перечисленные выше четыре пун­кта в принципе представляют собой стандартные шаги для любого рационального действия. Рассмотрим их под­робнее.

I. Определение проблемы. Без четкого определения сто­ящей перед нами проблемы мы никогда не придем к вер­ному решению. Чтобы четче ее себе уяснить, американ­цы предлагают оперировать несколькими вопросами, поставленными обязательно в настоящем времени, пос­кольку нас интересует сегодняшнее состояние проблемы, а не ее исторический срез.

В чем источник проблемы?

С работой какого подразделения кампании она связана?

Когда это явление становится проблемой?

Кто вовлечен в это?

Каким образом они включены?

Почему это является заботой организации и ее публики?

Естественно, при выработке решения нас интересует коммуникативный аспект вопроса. Например, для строи­тельства детского сада не хватает имеющихся средств. Возникает проблема поиска недостающих денег, — это уже коммуникативная задача.

Ситуационный анализ предполагает полное и система­тическое изучение всего коммуникативного поведения организации для уяснения в полной мере, как именно протекает ее общение с публикой. Ведь именно этот срез проблемы и определит успех в решении задачи. Помочь в этом могут четыре следующих вопроса:

1. Насколько людям нужна информация в данной проблемной ситуации?

2. Какого типа информация реально используется людьми?

3. Как люди пользуются этой информацией?

4. Что может дать использование информации?

Все собранные факты подразделяются на два типа: внутренние и внешние. Внутренние факты: описания программ, продуктов; устав, история организации; биог­рафии основных руководителей; описание того, как орга­низация в данный момент справляется с ситуацией и т. д. Внешние факты: вырезки из газет и журналов об органи­зации и проблеме; контент-анализ прессы; результаты опросов общественного мнения; списки и основная ин­формация о тех, кто разделяет заботы организации; спис­ки и основная информация о тех, кто выступает против организации по данному вопросу и т. д. Все это дает воз­можность понять ее силу, слабость, определить ее воз­можности, угрозы.

II. Планирование и программирование. ПР иногда опре­деляют как стратегическую коммуникацию, поскольку она занята долговременными целями. Планирование — это всегда сложный процесс, на который постоянно не хва­тает времени. Мы всегда больше заняты сегодняшними заботами. Но все равно выигрывает тот, кто сам опреде­ляет свою стратегию, а не движется по течению. Специ­алисты по ПР помогут своей организации, если умеют обеспечить ей следующие информационные приоритеты:

1. Анализ изменения в общественном мнении и пове­дении публики и основных действующих лиц.

2. Создание основного источника информации об ор­ганизации.

3. Передача информации для внутреннего употребле­ния.

4. Координация деятельности, воздействующей на от­ношения организации с публикой.

В целом этот этап должен дать ответы на такие вопросы:

• цель программы (к чему именно мы стремимся);

• целевая аудитория (кого именно следует охватить своим воздействием);

• требования (чего именно следует достичь с каждым из типов аудитории).

Такое планирование необходимо для того, чтобы при помощи изменения в общественном мнении достичь измене­ния в поведении.

III. Действие и коммуникация. Основным условием ус­пешного ведения кампании сегодня становится коорди­нация действий и коммуникации, ведь эффективность одного зависит от эффективности другого. При этом за­коны коммуникативного воздействия требуют самого точного сближения позиций коммуникатора и аудитории, только в этом случае можно добиться максимального ус­пеха. Для этого американские специалисты по ПР пред­лагают следующую технику:

1. Используйте средства массовой коммуникации, ко­торые наиболее сближены с позицией аудитории.

2. Используйте коммуникативный источник, который пользуется наибольшим доверием аудитории в данном вопросе.

3. Избегайте подчеркивания различий между позици­ей коммуникатора и аудитории.

4. Находите точки соприкосновения с аудиторией в словаре и событиях, которые упоминаете.

5. Формулируйте позицию коммуникатора как пози­цию большинства.

6. Используйте отсылку на идентификацию группы (социальной, возрастной, религиозной, профессиональ­ной и т. д.), если она может вам помочь.

7. Модифицируйте сообщение в целях удовлетворения нужд организации.

Есть стандартные требования к тому, что признается нормой для сообщений СМК: они должны иметь новостной характер, быть понятными, быть привязанными к аудитории, к месту и времени.

Таким образом, третий шаг включает в себя следую­щие элементы: стратегии действия, коммуникативные стратегии, планы реализации программы.

Вот как описан процесс "лепки имиджа политика", в котором учтены многие факторы, в том числе и мнение аудитории:

"Прежде всего очерчивается политическая, экономи­ческая платформа, которую использует кандидат. Четко вырисовывается его программа. Затем изучаются внеш­ние качества человека — его характер, привычки, манера поведения... А затем внутри заданного объема начинаешь придумывать типаж. Зачем? Население легко воспримет типажированного человека. Он понятнее, гармоничнее. Типажи могут быть самими разными. Ну, например, — "хитрый лис". Или — "отец солдатам". Если мы делаем че­ловека консерватором, это вовсе не значит, что он дол­жен быть ограничен, лишен личного обаяния. Однако — не рубаха-парень: суховат, корректен. Не чинный, не чо­порный, но собранный. Малоэмоциональный. Если же создаем образ человека веселого, обаятельного, улыбаю­щегося, то не следует говорить, что он консерватор. У та­кого не должно быть и консервативной политики. Когда типаж задуман, социологи должны выяснить, как соот­ветствует он чаяниям большинства населения".

Если речь идет о президенте, то здесь требования на­селения уже иные:

"Совершенно однозначно: он не должен демонстриро­вать высокую тревожность, агрессивность. А что должен? Это зависит от того, какой он выберет себе имидж. Если человека радикального - и походка, и жесты должны быть соответствующие. Если умеренного — все перестра­ивается в прямо противоположном направлении. <...> Мне кажется, мы уже ушли, но еще не вернулись к ситу­ации, когда выбирают президента-аксакала, умудренного жизненным опытом. Очевидно, сейчас будут стараться выбирать человека помоложе: в пределах 40-50 лет. Впро­чем, не возраст сыграет главную роль. Энергичность, острота ума — вот что будет цениться в первую очередь" ("Комсомольская правда", 1993, 29 окт.).

IV. Оценка программы. Она состоит из двух направле­ний:

• планы оценки, в которых заранее разрабатываются объективные критерии оценки будущих действий;

• обратная связь и план пересмотра программы, в ко­тором предлагаются варианты изменений в соответствии с получаемыми оценками. При этом, чтобы сделать оцен­ку более реальной, закладываются уровни, позволяющие отличить число переданных сообщений (которым мы обычно гордимся) от числа людей, которые действитель­но изменили свое поведение <…>.

Последние события с освещением попыток спасения подлодки "Курск" в августе 2000 г. показали полную не­способность власти вести коммуникации в условиях кри­зиса. Кстати, и чеченская кампания также демонстриро­вала успехи только в области жесткого контроля над информацией. Гибель же "Курска" еще сильнее высвети­ла слабые кризисные коммуникации по двум причинам. Во-первых, события разворачивались в ограниченный пе­риод времени, что не давало возможности специально заниматься ими. Во-вторых, в рамках подобных неболь­ших временных периодов СМИ отличает колоссальное внимание к негативно разворачивающемуся событию, что передается и населению. Приведем только заголовки некоторых газет: "Цена "национальной гордости" - чело­веческие жизни" ("Новые известия", 2000, 18 авг.), "Дол­жностная неправда, доведшая до трагедии" ("Независи­мая газета", 2000, 18 авг.), "Как нам врали" ("Комсомольская правда", 2000, 18 авг.), "Сто метров дезы" ("Московский комсомолец", 2000, 24-31 авг.), "10 дней, которые потрясли миф о власти" ("Новая газета", 2000, 24-27 авг.). Среди прочего, возмущение СМИ выз­вало также и то, что В. Путин не прервал свой отпуск в Сочи, и хотя с экрана телевизора он сказал, что приезд начальства только мешает, это не сняло недоуменных вопросов.

На разных уровнях мы постоянно сталкиваемся с теми или иными вариантами кризисных ситуаций. Самым простым из них является конфликт. Но его, в отличие от кризиса, конфликтология считает нормой. Ошибкой яв­ляется лишь разрешение конфликта неправильными спо­собами, а в принципе конфликты способствуют укрепле­нию жизнестойкости системы, поскольку вскрывают ее "болевые точки". Отсюда и повышенное внимание к ра­зумному разрешению конфликтов, а не их игнорирова­ние, чем частично отличается западная конфликтология.

Кризисная ситуация — иная, это уже разрушенная сис­тема. Многие крупнейшие компании мира исчезли, по­скольку не смогли адекватно отреагировать на разразив­шийся кризис. В последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде их сопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу же становится новостным событием для средств массовой коммуникации. Как справедливо отмечает профессор Сэм Блэк, подоб­ное событие может иметь "серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существо­ванию компании. Поэтому менеджмент в случае кризиса сразу же включает в работу кризисные паблик рилейшнз" [439, р. 139]. Перед нами проходит как бы всплеск подоб­ной информации, формирующей общественное мнение. С другой стороны, этот поток становится менее управля­емым, а то и вовсе неуправляемым. В этой ситуации уже сложнее ограничивать доступ к данной информации: она переходит из разряда внутренней в общественную. Все это и приводит к особому вниманию паблик рилейшнз к кризисному управлению, делая его на сегодня одной из самых бурно растущих областей (наряду с финансовыми и правительственными ПР). Питер Грин [483] определя­ет область кризисного управления следующим образом: "Это менеджмент ПР-аспектов таких серьезных событий, которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организа­ции" [483, р. 136]. При этом он приводит целый список возможных событий: естественное бедствие, бедствие, спровоцированное людьми, утечка информации, юриди­ческие проблемы, экологические проблемы, поведение высших управленцев, неточное информирование прессы, правительственные действия. П. Грин также говорит о том, что техника ПР, используемая в этих случаях, та же, важное же отличие состоит в том, что отличаются усло­вия, роль временного фактора и различного рода давле­ние.

Приведем примеры подобных кризисных ситуаций:

США: Группа зеленых заявляет, что пестицид "Алар", используемый при выращивании яблок, приводит к уве­личению заболеваемости среди детей. В результате гром­кого освещения по телевидению, продажа яблок резко падает, что сразу отражается на фермерах.

Россия: Примером неудачной работы в области кри­зисных коммуникаций является ситуация с гибелью атомной подлодки "Курск". В результате активного, но неудачного информирования населения рейтинг власти максимально снизился.

Украина: История с попаданием ракеты в жилой дом в Броварах (под Киевом) показала ошибочность политики замалчивания, характерной для украинских военных в первые дни после катастрофы. Как и в случае России на­ибольшую активность Министерство обороны Украины проявило в "переводе стрелок" на иного мифического ви­новника.

Кризисная ситуация на индивидуальном уровне хоро­шо описана, к примеру, Борисом Пастернаком в романе "Доктор Живаго" в ситуации, когда Лара стреляла в Комаровского. "Комаровский рвал и метал. Разноречивые чувства теснились в его груди. Какой скандал и безобра­зие! Он был в бешенстве. Его положение было в опаснос­ти. Случай подрывал его репутацию. Надо было любой ценой, пока не поздно, предупредить, пресечь сплетни, а если весть уже распространилась, замять, затушить слухи при самом возникновении" [239, с. 100]. Здесь перед на­ми проходят все существенные аспекты кризисной ситу­ации, а именно:

А. Событие произошло, его уже не изменить:

Б. Немедленно следует заняться "лечением" информа­ционного представления события;

В. Информационное представление события в силь­ной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

В любом случае следует признать, что кризисы имеют куда более широкое распространение, чем это представ­ляется на первый взгляд. Кризисы столь же постоянны, как и само человечество. Поэтому следует относиться к ним не как к чему-то экстраординарному, а как вполне управляемому событию. Чем раньше первое лицо той или иной структуры сможет понять, что требуется помощь кризисников, тем больше имеется шансов на исправле­ние ситуации. Конечно, нехватка ресурсов (материаль­ных, финансовых, интеллектуальных, людских) с неиз­бежностью отразится на эффективности работы, на получаемых результатов. Но в любом случае следует за­ниматься проблемой, а не поступать как страус.

Наш собственный опыт работы в кризисной команде позволяет говорить о следующем наборе недостатков, ме­шающих при получении нужного результата:

1. Потеря времени на "притирку" команды.

2. Потеря времени из-за неотработанности схем приня­тия решений.

3. Отсутствие заранее подготовленных баз данных для разных вариантов кризисных ситуаций.

4. Непонимание работы команды со стороны имеющихся внутри организации подразделений, возникновение конкурен­ции между ними и данной новой командой.

5. Отсутствие специализации — все отвечают за все сразу.

6. Слабая связь с первым лицом.

7. Борьба за лучшее "место под солнцем" внутри самой команды.

Все подобные факторы не способствуют выработке правильного решения, препятствуют проведению в жизнь тех или иных решений. Еще раз подчеркнем, что и пер­вые лица с недостаточным пониманием относятся к подобного рода усилиям, обращаясь к специалистам слиш­ком поздно, когда ситуация начинает катастрофически уходить из-под контроля.

В кризисной ситуации масс-медиа могут выступить либо в роли друга, либо в роли врага. Жесткая ситуация еще более ужесточает взаимоотношения с прессой. Здесь работает пословица "дружба — дружбой, а служба — служ­бой", хотя заранее выстроенные хорошие отношения с прессой, конечно, внесут свою положительную лепту.

Американские специалисты по ПР предлагают учиты­вать следующие позиции в подобной ситуации [582]:

• фраза "без комментариев" только усилит враждеб­ность;

• всегда старайтесь помочь;

• знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;

• знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

Главным правилом, сформулированным еще в начале века "отцом ПР" американцем Айвом Ли является чест­ность и открытость организации в кризисной ситуации. Фрейзер Зейтель [545, р. 545] формулирует это как:

ГОВОРИТЕ ВСЕ И ГОВОРИТЕ ЭТО ПОСКОРЕЕ!

Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бо­роться, что в противном случае станет еще одной прог­раммой паблик рилейшнз. Пресс-секретарь президента Картера Джоди Пауэлл заявил по этому поводу: "Плохие новости во многом схожи с рыбой. Они не становятся лучше со временем".

Профессор Сэм Блэк классифицирует кризисы на из­вестное неизвестное и неизвестное неизвестное. В первом случае речь идет о том, что в ситуации кризиса в авиа­ции, на железных дорогах, в химической промышленнос­ти, ядерной энергетике, на газопроводах и т.д. мы знаем, что авария возможна. Она нам известна, только неизвест­но, когда и как это может произойти конкретно. С. Блэк также перечисляет другие варианты подобных ситуаций, которые необязательно связаны с аварией. Это может быть компьютерное мошенничество (вроде чеченских авизо). Это может быть смерть руководителя и т д. "Быть готовым ко всему — такой должна быть официальная по­литика", — пишет Сэм Блэк [439, р. 139]. Неизвестное неизвестное предсказать невозможно, это может быть землетрясение, загрязнение продуктов. Здесь также тре­буется моментальная реакция в правильном направлении. И к ней также следует быть готовым.

"Библия" американских ПР [454, p. 366] классифици­рует кризисы и возможные сценарии их развития следу­ющим образом:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготов­ки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, кон­фликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение кор­рекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяца­ми или годами несмотря на усилия по их разрешению. Например, кризисное состояние энергетики в Украине.

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся не готовыми. Человек в принципе плохо принимает реше­ния в новых ситуациях, это связано с тем, что, как пока­зали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начина­ют работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качес­твенного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохи­мия крови, и это тоже затрудняет выработку правильно­го решения. Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и не­ожиданной. Когда руководитель движется по заранее раз­работанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол. Министр обороны США Р. Макнамара говорил, что ядерного противника нельзя загонять в угол. И это понятно, лучше дать ему время на раздумья, и тогда он примет более разумное решение.

Сложность кризисной ситуации лежит также в ее ди­намичности. Кризис — это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы "консервирует­ся", и приходит на помощь тогда, когда нам его не хвата­ет. Поэтому у любого западного руководителя имеется план действий в случае возникновения кризисной ситуа­ции. Динамическое развитие ситуации может победить только столь же динамичный ответ кризисной команды. К предварительной работе необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому прес­са может узнать о развитии событий. Отсюда же требова­ние о передаче прессе свежих видеоматериалов, чтобы те­левидение, к примеру, не крутило бесконечно исходные картинки аварии.

Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывает­ся не подготовленной к кризису и не всегда в состоянии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Од­но из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса [545, р. 541, 544-545]:

1. Удивление (кризис приходит, как правило, неожи­данно, поэтому часто ПР-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информа­ции);

2. Недостаточность информации (одновременно начи­нает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).

3. Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере).

4. Потеря контроля (не только события происходят од­новременно, происходит массовое наслоение информа­ционных ситуаций).

5. Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слу­хами, все требуют ответа).

6. Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не гово­рить, чтобы это не было использовано против вас).

7. Паника (возникает состояние паники, во время ко­торого трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризис­ного плана:

1. Анализ возможного набора проблем.

2. Подготовка плана.

3. Отбор команды.

4. Обеспечение средствами связи..

5. Тренировка.

6. Деловые игры.

Следует помнить о круглосуточной загрузке такой ко­манды в случае кризиса, особенно потому, что кризисы любят случаться именно ночью или в выходные дни. При этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местных властей, чтобы приблизиться к максимально реальной обстановке.

В свою очередь Питер Грин [483, р. 138] называет че­тыре части, необходимые каждой эффективной кризис­ной ПР программе:

· идентификация областей риска;

• предотвращение возникновения кризисов (с помо­щью изменений, основанных на предварительной иден­тификации областей риска);

• подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);

• собственно менеджмент кризиса.

Благодаря подобной программе с предварительной идентификацией кризисных областей, как считает Питер Грин, можно вообще предотвратить большое количество кризисов, поскольку многие из них имеют своей причи­ной неудовлетворительный менеджмент.

Подготовка к кризису, по Питеру Грину, должна включать:

• определение команды по менеджменту кризиса, с возможными вариантами замен и четко очерченными ролями участников, включая отвечающего за связи с прессой, координатора и ответственного за всю команду;

• подготовка набора процедур, которые смогут ре­шить возникающие случайности; действия при этом дол­жны превратиться в стандартные. Сюда же следует отнес­ти наличие списков нужных контактов и каналов коммуникации;

• системы физической поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

• подготовка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе при его возникновении.

Столь пристальное внимание к кризису связано с тем, что для большинства людей он представляет собой фор­му ПР, с которой им еще не приходилось сталкиваться. Но риск повредить репутации фирмы слишком велик, поэтому такая программа обязательно должна быть раз­работана.

Американские специалисты по ПР предлагают следу­ющие необходимые шаги в случае кризисной ситуации:

• назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

• создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над сво­ими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах могли связываться со своими редакциями. Они также должны быть обеспечены едой и транспортом;

• предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрица­тельные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие но­вости;

• будьте доступны, предоставляйте телефон для звон­ков в нерабочее время, номер своего мобильного телефона;

• фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

• будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это.

Но глобальной стратегией должны стать честные отно­шения с прессой. Случаи, когда компании рассматрива­ли прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.

Кризис - это одновременно и время принятия тяже­лых решений, Поэтому ему особое внимание уделяет те­ория принятия решений. Кризис — это и новая и неод­нозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное дей­ствие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой — "роль личности в истории". Специалис­ты по принятию решений говорят о таких правилах в слу­чае кризиса [489, р. 295]:

1. Окончательная ответственность должна лежать чет­ко и недвусмысленно на одном человеке.

2. Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим об­разом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, пола, социального статуса или других несуще­ственных параметров.

3. Альтернативы успеху быть не должно — решения должны быть правильными и они должны работать.

4. Не может быть никаких ограничений: нельзя отме­нять решений из-за принятых ритуалов или обычаев.

5. Аналогично в других областях: решения нельзя бло­кировать из-за личностных трудностей; люди, которые мешают, должны уйти.

6. В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря на неотвратимость край­них сроков и переводить их в эффективные действия.

7. В кризисе все находятся в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.

8. Прогресс можно измерить, он поддается монито­рингу, позитивные результаты следует широко распрос­транять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений и доказательство того, что они работают.

Кризис одновременно предоставляет возможность по­казать всем сильные стороны компании. Вспомним, как гибель "Челюскина" стала победой челюскинцев, о кото­рых заговорил весь мир. Сэм Блэк видит четыре возмож­ности, благодаря которым можно даже кризис использо­вать для показа сильных сторон компании:

1. Необходимая подготовка. Создание плана. Трени­ровка персонала. Предоставление средств связи.

2. Проведение планов в жизнь, если они были хорошо придуманы и регулярно проверяемы.

3. Работа с масс-медиа, которые нуждаются в текущих новостях и объяснениях.

4. Принятие во внимание повышенное напряжение у родственников и друзей, предоставление номеров теле­фонов для справок.

Обратим внимание, что последний пункт Россия регу­лярно выполняет, предоставляя номер телефона иногда даже в рамках программы "Время". Последние примеры -гибель самолета на Дальнем Востоке и захват террориста­ми турецкого парома с российскими пассажирами на борту. С другой стороны, перед нами - чернобыльский вариант с резким дефицитом информации. Хотя сегодня исследователи подчеркивают, что эта дозировка инфор­мации в результате дала положительный результат — не произошло развития паники. Аркадий Пригожин также подчеркивает недостаточность информации в случае катастрофы, на примере, землетрясения в Армении, когда он пишет:

"Среди спонтанных регуляторов следует выделить слу­хи, которые в экстремальных условиях приобретают осо­бую окраску. Скажем, аресты мародеров, бывшие в дейс­твительности, в рассказах "очевидцев" превращаются в "расстрелы на месте". Недоверие к властям переходит в подозрительность, мнительную настороженность. <...> Из-за быстрой смены обстановки, нарушения связей между людьми, слухи в кризисной ситуации еще меньше способны выполнять позитивную информационную фун­кцию, чем в обычных условиях. А их дезорганизующее влияние возрастает" [272, с. 40].

Западные специалисты еще и еще раз подчеркивают важность подготовки плана и тренировки специалистов. И это понятно: частично снимается новизна кризисной ситуации, снимается стресс, который обязательно приво­дит к неправильным решениям. Западный опыт просум­мирован Сэмом Блэком в таких общих принципах [439, р. 142-143]:

1. Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.

2. Только известные факты можно обнародовать, сле­дует избегать догадок о причинах и жертвах.

3. Как только достаточный объем неприятных новос­тей собран, следует немедленно созвать пресс-конферен­цию. Как можно более полная информация должна быть выдана на ней, и на все вопросы пресса должна получить ответ.

4. На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внима­ния, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.

5. Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявить максимум возможного участия. Именно на этом уровне часто фор­мируется отношение к компании в общественном мнении. В свою очередь "Библия" американских ПР приводит следующие типичные ошибки при столкновении с кризи­сом:

1. Нерешительность, что создает в публике ощущение некомпетентности и отсутствия подготовки.

2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению не­честности и нечувствительности.

3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.

4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, которое заменяет действие раз­говорами.

6. Конфронтация "подпитывает" кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.

Конечно, исследователям легко констатировать те или иные ошибки, поскольку они работают вне фактора де­фицита времени и воздействия обстоятельств. Реальная же кризисная ситуация, включая и "spin control", рассмот­ренный в главе о правительственных ПР, требует колос­сального напряжения сил и большой ответственности. Кризис, как правило, протекает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до неви­данных размеров. Число таких кризисных ситуаций раз­ного уровня велико и в нашей жизни, мы просто не об­ладаем обобщенным знанием, как с ними работать.

В качестве примера удачного разрешения кризисной ситуации возьмем случай с американским лайнером "Crystal Harmony", приведенный в "Библии" американ­ских ПР. На корабле стоимостью двести миллионов дол­ларов разразился пожар в машинном отделении. Челове­ческие жертвы отсутствовали. На борту находились 920 пассажиров и 540 человек команды. Капитан сообщил об этом компании в Лос-Анжелес. Директор по ПР открыл насчитывающее 61 страницу руководство для использова­ния в случае кризиса. В нем было представлено пять сце­нариев неотложной помощи для таких ситуаций: 1) тру­довой, где речь шла о забастовке и задержках с отплытием; 2) бизнес-ситуации, где были представлены "плохая пресса", плохие финансовые новости, продажа компании; 3) ситуации на борту, где речь шла о естес­твенных катастрофах вроде урагана, а также аварий; 4) события, куда попали угроза бомбы, пожара, потопления; 5) международные ситуации типа терроризма. Каждый высший управленец компании имел такое руководство как дома, так и на работе. В результате прошло удачное разрешение кризиса по всем параметрам, включая работу с прессой, поскольку все пункты плана были отработаны заранее.

Еще одним удачным примером была борьба с кризи­сом в случае с шоколадками "Марс" в Великобритании. Фронт освобождения животных, обвинив компанию "Марс" в экспериментах над животными, заявил, что они в шоколадки подмешивают отраву. "Марс" решила, что если они уберут свои шоколадки из магазинов (а их в то время находилось там 10 миллионов), это послужит кос­венным признанием обвинений. Каждая шоколадка была проверена в магазине. И только небольшое падение про­даж произошло за три месяца. Объявленное отравление оказалось обманом. Но оно может быть и реальностью, при этом проблемой может стать поиск продукта, кото­рый кто-то может купить в качестве подарка и спрятать на время. Поэтому Френк Джефкинс пишет:

"Компанию будут уважать за честность, если она пуб­лично признает ошибку и предложит исправить ее, пред­ложит возмещение или замену" [497, р. 254].

При этом ничего экстраординарного в планы кризис­ной ситуации не закладывается. Все представленные вы­ше правила не несут в себе ничего нового. Важен другой аспект — к таким ситуациям готовятся, их планируют, тренируют персонал. Чрезвычайные ситуации становятся в результате менее чрезвычайными. Но по сути все эти характеристики достаточно просты и вполне достижимы и у нас. Американский контр-адмирал Дэвид Кууни, воз­главлявший службу информации Департамента военно-морских сил, так характеризует данный стиль поведения:

"На ранних стадиях кризисной ситуации не говорите людям вещей, о которых вы не знаете или в которых вы не уверены... не включайтесь в догадки... поскольку вы можете оказаться не правы. Кризисная ситуация распада­ется на определенные вопросы. Что случилось? Почему это случилось? Что вы собираетесь сделать, чтобы это не повторилось? Как это повлияло на людей?" Его главная рекомендация звучит следующим образом: "Вы должны быть организованы таким образом, чтобы начать работу с кризисом в следующие пятнадцать минут" [448, р. 288-289].

Специалист по работе с террористами Стивен Слоан [553] подчеркивает необходимость принятия долговре­менного взгляда на эту проблему и возросшую роль раз­ведки в определении потенциальных кризисных ситуа­ций. В связи с этим он предлагает следующие пять шагов подготовки:

1. Оценка угроз, где речь должна идти как о кратков­ременном планировании (1-5 лет), так и долговременном (5-10 лет).

2. Построение сценариев.

3. Процесс предупреждения ("предложить лицам, при­нимающим решение, альтернативные действия, которые могут быть использованы для предотвращения или задер­жки, актуализации кризиса").

4. Тренировка команды.

5. Оценка тренировки ("следует провести долговре­менную оценку, включающую письменные отчеты и де­тальный опрос всех участников. Такая оценка должна со­держать предлагаемые изменения в процессы анализа, сбора и распространения информации. Оценка также должна включать определение того, какие меры должны использоваться в будущем, чтобы организация могла предпринимать соответствующие кратковременные и долговременные меры для более успешного предотвращения кризиса, задерживать надвигающийся кризис или уп­равлять им") <…>.

Одним из серьезных кризисов, причем настолько неп­равильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников по ПР, была катастрофа танкера с нефтью ком­пании "Эксон" у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария "зацементировала имя "Эксон" во вневременном зале позора ПР" [545, р. 19]. При этом он рассматривает пять возникших проблем перед руководством компании:

1. Ехать или не ехать. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.

2. Где разместить медиа-центр. Оценив, что предста­вители любой информационной структуры будут там, ру­ководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с пресс-конфе­ренциями по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможнос­тями для коммуникации. К тому же, была четырехчасо­вая временная разница между ним и Нью-Йорком. Огра­ниченное количество телефонных линий не давало журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.

3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неде­лю. Пока "Эксон" думала, оппоненты действовали. Один из ПР-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: "Они проиграли битву в первые 48 часов".

4. Лицо компании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее за­явления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях "Прогресс на Аляске", сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5. Работа с последствиями. Компания послала чек на 30 тысяч долларов общественному радио Аляски за осве­щение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных ин­цидентах. Работающие на компанию сотрудники оказа­лись под прицелом персональной критики.

Кризис обучает компанию, которая в него попадает. Но гораздо эффективнее на нем обучаться другим.

Не менее значимым примером, также попавшем во все учебники, является ситуация с отравленным лекарством "Тайленол" известной компании "Джонсон и Джонсон". В этом случае речь уже идет о позитивной работе с кризи­сом. В сентябре 1982 г. "Джонсон и Джонсон" столкну­лись с ПР-проблемой: сначала трое людей, потом еще несколько умерли от отравления лекарством "Тайленол", в котором оказался цианид. Это лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Для самой "Джон­сон и Джонсон" оно давало 20% дохода. Компания отк­рыто общалась с прессой. И хотя она была уверена, что заражение лекарства произошло не на ее шести заводах, было принято решение отозвать все эти лекарства из про­дажи. Однако когда ФБР обнаружило, что заражение произошло в другом месте, решили не отзывать все лекарства. Затем заражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином, были отозваны все 31 миллион упаковок. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали — создатели Тайленола не несут ответс­твенности за происшедшее. Однако 61% в то же время за­явили, что они больше не хотят покупать данное лекарс­тво. Несмотря на это компания запустила данное лекарство в новой пластиковой шапочке на бутылке с предупреждением не пользоваться лекарством, если на ней есть повреждения. В результате к началу 1983 г. "Тайленол" восстановил 95% своего рынка. Таким обра­зом, даже серьезный кризис, в случае его умелого разре­шения, не может поколебать статус компании.

В любом случае кризис должен быть управляем, хотя бы на уровне коммуникации, что позволит достичь мак­симально возможного результата даже в негативно скла­дывающейся ситуации.

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите основные цели коммуникаций в ПР.

2. Какие знания помогают коммуникатору влиять на аудиторию?

3. Как можно повысит эффективность коммуникаций в ПР или в рекламе?

4. Назовите основные компоненты ПР-кампаний.

5. Определите особенности коммуникаций в период кризиса.

6. Назовите способы повышения коммуникаций в период кризиса.

Date: 2015-11-15; view: 963; Нарушение авторских прав