Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Принятие управленческих решений





1. В зависимости от руководящей инстанции, в которой принимается

решение, оно бывает:

а) высшего уровня;

б) базового уровня;

в) административного уровня.

2. Если проблему обсуждают специалисты, а решение формулируется

руководителем, который несет ответственность за него, то это следующая форма принятия решения:

а) единоличное;

б) коллегиальное;

в) коллективное.

3. Наилучший эффект принятия важных управленческих решений дает:

а) сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера, использование современных технологий принятия управленческих решений;

б) сочетание убеждения и профессиональных знаний;

в) сочетание профессиональных навыков и интуиции.

4. Какое место занимает риск в деятельности менеджера:

а) риск – это нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности;

б) риск - это влияние, не применимое к деятельности менеджера;

в) риск в деятельности менеджера и организации полностью исключен, поскольку деятельность организации планируется.

5. Какого типа стратегии не существует?

а) стратегии роста;

б) стратегии приумножения;

в) стратегии ограниченного роста.

6. Выберите несуществующий принцип принятия управленческого

решения:

а) принцип единоначалия;

б) принцип большинства;

в) принцип меньшинства.

7. Метод «ринги» предполагает, что:

а) решения принимаются руководством компании;

б) решения принимаются специалистами;

в) решения принимаются через согласования на различных уровнях управления.

8. Решения, определяющие принципиальные аспекты развития предприятия,

называются:

а) исполнительскими;

б) концептуальными;

в) стратегическими.

9. Если решение принимается коллективом и ответственность несет коллектив, то такое решение:

а) коллегиальное;

б) коллективное;

в) единоличное.

10. Наиболее рациональные решения принимаются:

а) при их обсуждении большинством коллектива;

б) компетентным руководителем;

в) в результате анализа всех возможных альтернатив и выбора наиболее реального, исходя из сложившихся условий.



11. Большинство сложных решений менеджеру приходится принимать:

а) в условиях неопределенности, неполной информированности;

б) в условиях полной определенности, уверенности;

в) в условиях риска.

12. На стадии подготовки управленческого решения:

а) производится экономический анализ ситуации, сбор и обработка информации, формулируются проблемы;

б) осуществляется разработка возможных решений;

в) принимаются меры для конкретизации решения.

13. Несуществующая стадия процесса принятия решений:

а) принятие решений;

б) реализация решения;

в) оценка эффективности принятого решения.

14. Метод «мозговой атаки» представляет собой:

а) коллективное обсуждение предложенных руководством решений;

б) способ принятия решения, при котором высказываются различные идеи, затем каждая обсуждается в группе экспертов;

в) способ принятия решения, основанный на интуиции.

15. Принятие управленческого решения лучше осуществлять:

а) используя возможности искусственного интеллекта;

б) используя имеющийся опыт управления предприятием;

в) используя все доступные способы анализа и моделирования.

16. Моделирование как метод решения управленческих проблем стоит

использовать:

а) при принятии концептуальных решений;

б) при принятии исполнительных решений;

в) при принятии как концептуальных, так и исполнительных решений.

17. Метод «ринги»:

а) заимствован из японской модели управления;

б) заимствован из американской модели управления;

в) заимствован из западно – европейской модели управления.

18. Преимуществом метода «ринги» является:

а) информированность каждого работника о его предстоящей роли в планируемых преобразованиях;

б) быстрота принятия решения;

в) сплоченность работников предприятия, достигаемая в ходе его осуществления.

19. Ограничения – это условия, учитываемые при решении управленческой

задачи. Ограничения:

а) имеются у каждого решения;

б) имеются у решений, принимаемых в условиях неопределенности;

в) имеются у решений, принимаемых в условиях риска.

20. Недостатком метода «ринги» является:

а) длительность процесса подготовки и принятия решения;

б) незначительная роль руководителя в процессе принятия решения;

в) отсутствие ограничений при подготовке решения.

8.2 Анализ ситуации «Три спорных решения»

Цель занятия – привитие навыков принятия взвешенных,

Аргументированных управленческих решений в условиях нестабильной окружающей среды.

Задание. Ознакомьтесь с предложенными вам ситуациями. Предложите свое решение в каждой из трех ситуаций.

Порядок выполнения работы

1. Студенты объединяются в группы по 2-3 человека.

2. Изучив все ситуации, выполнить следующие задания:

Предложить альтернативы каждому из описанных решений.

2.2. Рассмотреть возможное действие фактора времени и изменяющейся

среды на все три решения.

2.3. Определить для каждой ситуации принималось ли решение в

условиях риска или неопределенности.



2.4. Какие методы решения проблем легли в основу решения в каждой

из предложенных ситуаций.

2.5. Какой принцип принятия решений должен лежать в основе

судьбоносного для предприятия решения.

3. Оформление отчета. Отчет должен содержать:

- фамилии студентов.

- дату выполнения работы.

- результаты работы отдельного по каждой ситуации.

Ситуация 1

Ежедневник «Индастри Уик» назвал решение фирмы «Интернэшнл Ректифайер Корпорейшн» из Эль-Сегундо, Калифорния, начать строительство самого автоматизированного в США завода по производству полупроводников решением типа «быть или не быть». Завод был спроектирован под единый непрерывный процесс производства мощных МОП - транзисторов. Если завод начнет работать в соответствии с проектом, производственные издержки сократятся наполовину, длительность изготовления одного изделия уменьшится в несколько раз, выход годных изделий возрастет, производительность на одного рабочего вдвое превысит среднюю для отрасли. Положительный потенциал решения – огромный выигрыш от повышения конкурентоспособности.

Однако строительство завода связано с большим финансовым риском. Для того чтобы завод начал работать, компания с капиталомт145 млн долл. довела отношение задолженности к собственному капиталу до 63%, на 10% сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. Для компании, «поставившей на кон» половину своих доходов и сумму, превышающую ее капитал, - это огромный риск даже в хорошие времена. Принятое компанией решение в отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать азартным.

Ситуация 2

Фирма «Ю Эс Экс» имеет самый лучший потенциал в черной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. Но однажды фирма была вынуждена решать – допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейных промышленности или принять их требования о повышении заработной платы, ведущие к росту издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу «факты, цифры и реальности конкуренции» провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовкапродолжалась около 3 месяцев, убытки составили 100 млн долл. в месяц.

Ситуация 3

Фирма «Ю Эс Спринт» рискнула двумя млрд долл., вложив их в создание волоконно – оптической кабельной сети, чтобы переманить потребителей от фирм – конкурентов. Волоконно – оптическая технология устремлена в будущее. Она опирается на использование лазеров для передачи речевых сигналов и данных по стеклянным микроволокнам. Пара таких волокон способна единовременно пропускать 8000 разговоров, причем передаваемая информация практически не искажается.

Через два года фирма «Спринт» располагала уже 15 тыс. миль волоконно – оптического кабеля в земле и планировала проложить его свыше 8000 миль. Беспокойство вызывает пропускная способность этой сети, которая представляется более чем избыточной. Хотя потребность в телефонных разговорах на дальних расстояниях и в передаче данных между далеко удаленными точками растет на 8% в год, пропускная способность сети учетверилась.

 






Date: 2015-10-21; view: 2528; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2019 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию