Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Тема 9. Организационная культура





Понятие организационной культуры в управленческих и смежных с ними областях знания возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Попытка определить некую внутреннюю характеристику организации, связанную с чувством принадлежности к организации, достаточно стабильную, отличающую одну организацию от другой, и поддающуюся, вместе с тем, воздействиям со стороны менеджмента, позволила выделить ее признаки: общая система ценностей, нормы поведения, правила и традиции, символика и язык и т.п. Поскольку все эти понятия принадлежат, в общем и целом, культурологи, понятие «культура» применительно к организации оказалось самым адекватным.

Имеются различные точки зрения на сущность организационной культуры.

Э. Шейн рассматривает организационную культуру как своеобразный способ адаптации организации к социокультурной среде. Организационная культура – это «совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам». В таком понимании опускается вопрос о том, насколько разработанные определенной группой убеждения могут стать убеждениями для других людей, и что для этого нужно было бы делать менеджерам.

Были попытки разных авторов представить те организационные характеристики, которые отличают одну культуру от другой и на которые можно воздействовать. Самые популярные в настоящее время в нашей стране исследования принадлежат К. Камерон и Р. Куинну. В их работе культура организации оценивается по таким параметрам:

· принципы внутриорганизационных отношений;

· общий стиль лидерства;

· особенности управления персоналом;

· связующая сущность организации;

· стратегические цели;

· критерии успеха.

 

Организационная культура как регулятор поведения



 

Параметры организационной культуры Тип организационной культуры
Клановая Бюрократическая Рыночная Адхократическая
Направленность Удержание властных функций в руках круга конкретных лиц Соответствие плановым показателям Победа над конкурентами Создание бренда
Основной механизм регуляции поведения персонала Решение конкретного лица Нормативные документы, должностные инструкции Стремление к конкурентоспособности Ответ на изменение внешней среды
Принцип отбора персонала Лояльность персонала Формальные требования Уровень профессионализма Личностные характеристики (способность работать в команде)
Привлекательность фирмы для персонала Защищенность, встроенность в некую целостность Возможность реализации формальных прав Возможность реализации высокого профессионализма Возможность реализации личностных особенностей
Обучение персонала Обретение социального капитала Получение диплома определенного образца Знания, умения навыки – образовательный капитал Знания, умения навыки, а также способность к командной работе
Основа инноваций в персонал-менеджменте Делегирование полномочий наемным профессионалам-менеджерам Совершенствования в области делопроизводства Совершенствование методов отбора, обучения, мотивирования и т.д. персонала Совершенствование командной работы

Из приведенной таблицы следует, что понимание менеджерами своих основных функций и совершенно конкретные действия по их выполнению могут удерживать организацию в определенном типе культуры. Если же понимание и действия менеджеров меняются (например, приоритет при отборе персонала начинает отдаваться не столько принципиально лояльным людям – родственникам, знакомым и т.п., сколько определяемым с помощью формальных процедур высоким профессионалам), может измениться и тип организационной культуры.

Кроме менеджеров, носителями организационно-культурных отличий является любой член коллектива, рассматривающий данный тип как привлекательный. Так, чем более агрессивной и нестабильной понимается внешняя социально-экономическая среда, тем в большей мере претенденты на ту или иную вакансию хотят быть не просто работниками организации, но и «своими людьми». Следовательно, субъектом организационной культуры может быть любой член организации, и в интересах каждого из них, исходя из характеристик внешней и внутренней среды, может быть сохранение существующего типа организационной культуры или его изменение.

Организационная культура проявляется на следующих уровнях:

1. На поверхностном – символическом через видимые артефакты (внешний вид и расположение предприятия, дизайн интерьера, степень удобства рабочих мест, организация питания, соблюдение фирменного стиля документации, внешний вид служащих, различные знаки отличия, принятая сисглава коммуникаций).

2. На подповерхностном. Здесь изучаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Ценности подповерхностного уровня отражаются в организационном климате предприятия через следующие элементы:



· старшинство и власть;

· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

· роль женщин в управлении и в других областях;

· стиль управления и поведения руководителей;

· процесс принятия решений;

· кадровая политика фирмы;

· организация работы, дисциплина и трудовая этика;

· характер контактов;

· коммуникативная политика;

· пути решения конфликтов;

· проблема идентификации;

· характер межличностного общения;

· символика.

3. На глубинном. Здесь изучаются фундаментальные положения, которые трудно осознать даже членам организации: отношение к бытию, восприятие времени и пространства. На этом уровне формируется корпоративный дух фирмы. Корпоративная культура фирмы редко бывает однородной. Поэтому выделяют три типа культуры в зависимости от однородности:

· доминирующая культура – система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников.

· субкультура – ценности меньшинства сотрудников

· контркультура – субкультура, которая находится в противостоянии с доминирующей культурой.

Формирование организационной культуры включает следующие этапы:

1. Выработка миссии, целей, стратегии и адекватных им ценностей.

2. Изучение существующей организационной культуры и доминирующих в ней ценностей путём интервьюирования, анкетирования, тестирования, изучения документов и пр.

3. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии. Выявление позитивных и негативных ценностей.

4. Разработка мероприятий, направленных на формирование и закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

5. Реализация мероприятий.

6. Оценка успешности и внесение корректив.

 

Развитие международного бизнеса способствует процессу сбли­жения, появлению все большего культурного сходства в организаци­онном поведении многонациональных компании. В результате воз­никает международная система ценностей – космополитизиронанная организационная культура, связывающая различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования обще­го в культуре компании разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры. Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении де­ловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стан­дартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, орга­низация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ни­чем не отличаются друг от друга. С другой стороны, как показывает практика международного биз­неса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам нацио­нального поведения. Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, распо­ложенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формирует­ся так называемая «субкультура». Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынужде­ны воспринимать местные условия и приспосабливать организацион­ную культуру к национальным особенностям других стран. И чем силь­нее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации. В результате взаимного влияния различных культур в многона­циональной компании происходит ее мультикультурализация.

Выход компании на международный уровень предполагает, что ме­неджеры обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Следовательно, возникает необходимость получения навыков меж­культурного общения, восприятия культурных особенностей других стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой организации, так и за ее пределами. В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие себя правила и приемы, ко­торые достаточно широко используются компаниями для того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешно и положитель­но повлиял на эффективность ее деятельности. Если компания впер­вые выходит на международный рынок, то в этом случае лучше вы­бирать страну с родственной культурой.

Дальнейшее расширение международной деятельности и выход на рынки стран с другой куль­турой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся но сходству культур к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий. Получила распространение практика приглашать на руководящие должности в главный офис (штаб-квартиру материнской компании) топ-менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых международных рын­ках приглашающей их стороны. Известно, что процесс адаптации международных партнеров дол­жен быть взаимным. И, тем не менее, согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быст­рее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет проис­ходить. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» междуна­родного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции». Часто менеджеры компаний получают назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится преодолевать та­кие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное простран­ство, социальное поведение и др.

Среди многочисленных факторов, которые противодействуют куль­турной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следу­ющие наиболее важные: культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок. Культурные различия.

Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и сте­пени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различия для по­вышения эффективности деятельности компании. Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального – неформального, индивидуализма – коллективизма, долгосрочной – краткосрочной ориентации.

Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден-Тернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации уп­равления, степень формализации управления и целевая ориентация дея­тельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор». Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вер­тикаль содержит множество уровней и большую дистанции) власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализа­ции. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компа­нии – «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок автори­тет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наибо­лее близок японским компаниям.

Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответству­ющих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руковод­ства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся, но принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

«Управляемая ракета» – тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, раз­витием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на дости­жение целей. В организациях с такой культурой используются матрич­ные и проектные структуры, создаются временные группы и команды. При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется до­статочно высокая степень формализации управления.

Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации уп­равления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в не­высокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, разви­тие личности, предоставление возможностей для роста, самовыраже­ния и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения.

В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этиче­ским, историческим особенностям, принятым социальным и культур­ным нормам, правилам, традициям. Однако в чистом виде она встре­чается крайне редко. Среди особенностей восприятия в международном контексте орга­низационного поведения следует отметить сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе куль­турной адаптации. Узость взглядов характеризует людей, которые воспринимают ситу­ации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные представления без учета различий между культурами.

В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие считается несущественным. Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать извест­ные ему стереотипы национального поведения и упрощенной оценки людей другой национальности. Следует отметить, что стереотипы в отношении своей нации и куль­туры редко совпадают с оценкой представителей других народов. Одним из серьезных препятствии адаптации к другой культуре яв­ляется этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с чувством превосходства, ко­торое представители одной культуры (страны, национальности, груп­пы) испытывают но отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока, на­вязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии – нетерпимости к чу­жеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним. Этноцентризм пре­пятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на де­ловые отношения.

Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот п т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необыч­ные для них условия. Культурный шок – это ощущение растерянности, опасности, тре­воги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости, традиции, бытовых условий, в климате, качестве и ассор­тименте пищи, особенностях денежной системы, делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Рос­сию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой воды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чув­ство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость «нить до дна» и многократно «на посошок», крепкие объятия и трех­кратные поцелуи па прощание.

У российских менеджеров возникают за рубежом ощущения расте­рянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумени­ем расслабиться и чувствовать себя как все, обилие и разнообразие то­варов создают трудности с их выбором, в том числе из-за непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы вос­приятия, стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. В результате столкновения с чужой культурой менеджер перестает по­нимать, что происходит вокруг него, растет чувство неуверенности, бес­помощности, затем появляются раздражение и злость, вызванные по­терей привычных ценностных ориентиров.

Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благопри­ятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным по­ведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают па третьем этапе в состояние подавленности, незащи­щенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности, дезори­ентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой националь­ной культуры и критическое переосмысление своей.

Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в дру­гие страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на должность с учетом совместимости нации, предварительное обучение, ориентацию и поддержку, подготовку к возвращению па родину.

Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурным шок, особо необходимо уделять внимание тща­тельному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует ос­новываться не только на высоком уровне квалификации и резуль­татах их деятельности в родном стране, но и учитывать такие харак­теристики и установки, как

· низкий уровень этноцентризма,

· желание работать в другом стране,

· поддержка супругом (супругом) и другими членами семьи нового назначения,

· свободное владение языком стра­ны пребывания,

· опыт поездок к данным регион, умение контролиро­вать стресс.

Назначение на должность с учетом совместимости наций. Куль­турная адаптация проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается в страну, культура которой похожа на его собственную, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни.

Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в дру­гую страну. Предполагает изучение языка, ознакомление сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предваритель­ная подготовка может в значительной мере ослабить неблагоприят­ные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи.

Ориентация и поддержка. После переезда в новую страну необхо­димо, чтобы организация оказывала помощь своему сотруднику. Мно­гие компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант более высокого ранга, местный сотрудник этой компании или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации – оказание помощи по пере­езду, обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами по­ведения, обучение языку. Для поддержки сотрудников организации используют дополнительные выплаты, более высокую заработную пла­ту для того, чтобы компенсировать неудобства и возможные ограни­чения, связанные с работой в другой стране.

Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, свя­занный с переходом из одной культуры в другую, также требует спе­циальной подготовки, включающей разработку организацией полити­ки репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают материальные компенсации, так как сотрудни­ки лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение и другие мероприятия, направленные на ослабление реверсивного культурного шока. Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков про­ходила более успешно, рекомендуется использовать такие рассмотрен­ные выше меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний.

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компа­ний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разра­ботаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культуре пози­тивной стороны, преодоление этноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения об­щих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игно­рируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в не­скольких разных культурах. Как правило, транскультурные менедже­ры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное вза­имодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

 








Date: 2015-10-22; view: 616; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2018 year. (0.014 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию