Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Тема 8. Управление изменениями и нововведениями в организации
Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта. На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя: · плановые и внеплановые (спонтанные, случайные); · существенные и несущественные (второстепенные); · количественные и качественные; · формальные и неформальные; · регулярные и эпизодические; · глобальные и фрагментарные (частичные).
Основные виды организационных изменений
Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил Курт Левин. Он рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений). Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера: · давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним); · посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов); · диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий); · нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками; · эксперимент (проверка) и корректировка решения; · мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения. Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов: · strategy – стратегия; · structure – структура; · systems – системы, регламенты; · skills – способности, навыки; · shared values – общепризнанные ценности; · staff – персонал, штаб, сотрудники; · style – стиль. Планируя любые организационные изменения, современные менеджеры не должны игнорировать явление, известное в психологии как когнитивный диссонанс. Так обозначают противоречия мировоззренческого, аксиологического или методологического характера. Они порождают дискомфорт, неприятные переживания, побуждают к противодействию инновациям. Люди всегда сопротивляются переменам, и это закономерно. Специалисты выделяют несколько причин такого поведения, а именно: · страх неопределенности; · недостаток достоверной информации (слухи); · страх перед утратой чувства безопасности; · отсутствие причин для изменений (подлинное или мнимое); · страх потерять власть (угроза конкуренции); · недостаток ресурсов; · неподходящее время; · привычка (консерватизм) и необходимость саморазвития. Установить причины любого социального явления – важная и ответственная задача. Но это лишь предварительный этап организационных изменений. Далее необходимо изучить обстановку, проанализировать отношение персонала к изменениям, выявить тенденции групповой динамики, образовавшиеся группировки и их количественный состав. В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. Разобраться и правильно оценить ситуацию в организации поможет специальная матрица: «Союзники» желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту руководителя и ожидают положительного результата для организации и для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе. «Резервисты» открытоневысказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки. Рис. 5. Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения» «Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками, усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. Возможно, внесение некоторых изменений в программу преобразований станет компромиссом в работе с данной группой. «Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам данного рода. «Болото» – это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала. Date: 2015-10-22; view: 836; Нарушение авторских прав |