Тема 8. Управление изменениями и нововведениями в организации

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

· плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

· существенные и несущественные (второстепенные);

· количественные и качественные;

· формальные и неформальные;

· регулярные и эпизодические;

· глобальные и фрагментарные (частичные).

Основные виды организационных изменений

Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил Курт Левин. Он рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера:

· давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);

· посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);

· диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);

· нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;

· эксперимент (проверка) и корректировка решения;

· мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey). Она получила название «7S» по первым буквам, входящих в нее элементов:

· strategy – стратегия;

· structure – структура;

· systems – системы, регламенты;

· skills – способности, навыки;

· shared values – общепризнанные ценности;

· staff – персонал, штаб, сотрудники;

· style – стиль.

Планируя любые организационные изменения, современные менеджеры не должны игнорировать явление, известное в психологии как когнитивный диссонанс. Так обозначают противоречия мировоззренческого, аксиологического или методологического характера. Они порождают дискомфорт, неприятные переживания, побуждают к противодействию инновациям.

Люди всегда сопротивляются переменам, и это закономерно. Специалисты выделяют несколько причин такого поведения, а именно:

· страх неопределенности;

· недостаток достоверной информации (слухи);

· страх перед утратой чувства безопасности;

· отсутствие причин для изменений (подлинное или мнимое);

· страх потерять власть (угроза конкуренции);

· недостаток ресурсов;

· неподходящее время;

· привычка (консерватизм) и необходимость саморазвития.

Установить причины любого социального явления – важная и ответственная задача. Но это лишь предварительный этап организационных изменений. Далее необходимо изучить обстановку, проанализировать отношение персонала к изменениям, выявить тенденции групповой динамики, образовавшиеся группировки и их количественный состав.

В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. Разобраться и правильно оценить ситуацию в организации поможет специальная матрица:

«Союзники» желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту руководителя и ожидают положительного результата для организации и для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе.

«Резервисты» открытоневысказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки.

Рис. 5. Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения»

«Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками, усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. Возможно, внесение некоторых изменений в программу преобразований станет компромиссом в работе с данной группой.

«Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам данного рода.

«Болото» – это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала.