Методы обучения вне рабочего места

Лекция – один из распространенных методов обучения, обеспечивающий средний уровень эффективности. Лекции предназначены для передачи слушателям информации запланированного содержания и в отведенное для нее время. Для многочисленной аудитории альтернативы лекции нет. Однако объем материала, который неактивная аудитория может усвоить, ограничен и составляет не более 20%. Лекционный материал необходимо иллюстрировать соответствующими наглядными пособиями. Мультимедийная техника позволяет повысить информационную составляющую лекции.

Диспут или конференция – структурированная дискуссия по заранее предложенной теме позволяет проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, сто преподается. Усвояемость предмета выше, чем на лекции.

Обсуждение – метод активизации учебного процесса, который позволяет:

· вовлечь слушателей активно участвовать в процессе обучения;

· открыть возможность учиться на опыте других;

· помочь понять другие взгляды;

· развить способности к самовыражению, отстаиванию собственной точки зрения.

Анализ конкретных ситуаций (кейсов) – описание события (проблемы), либо ряда обстоятельств (кризисной ситуации), которые обучающиеся анализируют, чтобы установить причины возникновения проблемы и выработать способы ее решения. Широко применяется в интеллектуально-креативной аудитории среди топ-менеджеров, руководителей различных рангов.

Ролевые игры – метод имитации реальной проблемной ситуации, когда обучающиеся принимают на себя роли действующих лиц. Данный вид обучения проводится по заранее подготовленному сценарию, дающему возможность участникам попробовать себя в разрешении различных проблемных ситуаций. При хорошей режиссуре и игре своих ролей обучающимися данный метод может быть очень эффективным.

Моделирование – это метод обучения, сочетающий в себе анализ конкретных ситуаций и ролевые игры.

В результате успешно проведенного занятия обучающиеся получают возможность на практике отработать поведение в условиях идентичных тем, с которыми столкнутся по окончании курса у себя на работе.

Групповые задания – метод совместного групповогоисследования и выработки решения. Цель данного метода – дать обучающимся возможность попрактиковаться в совместной работе и оценить, каким образом группа ведет себя в критической ситуации. Групповые задания можно использовать как часть программы построения команды и для развития навыков взаимодействия.

Групповая динамика – метод обучения, преследующий три взаимосвязанных цели: 1) повысить эффективность командной работы, 2) добиться понимания самого себя и своих возможностей каждым членом команды, 3) развивать навыки взаимодействия и эффективной работы в команде. Тренинг групповой динамики также может способствовать изменению индивидуальных установок и ценностей.

Тренинг уверенности в себе – предназначен для того, чтобы помочь обучающемуся развить навыки межличностного общения. Помогает научиться отстаивать свои права, не нарушая прав других лиц.

Дистанционное обучение – метод организации учебного процесса, позволяющий обучающимся учиться в удобное для них время и месте. Задания обычно отправляются по почте с использованием ВТ и IT, а также применением современных учебных пособий.

В настоящее время получает широкое развитие электронное обучение, дающее возможность учащимся, находящимся в разных местах получать свежую информацию. Основной принцип электронного обучения – создание компьютерных сетей.

Среди организационных форм обучения в крупных компаниях появляются корпоративные университеты.

Корпоративный университет – система внутрифирменного обучения персонала в соответствии со стратегическими целями организации и по единой методологии, охватывающая все уровни управления.

Основными задачами корпоративного университета являются:

· реализация конкурентного преимущества организации на рынке;

· формирование единой методологии менеджмента;

· системное управление знаниями;

· внедрение эффективной системы управления и развития человеческих ресурсов;

· формирование кадрового резерва;

· создание единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры;

· генерация идей, повышение креативности, стимулирование непрерывного развития организации.

Целесообразность создания корпоративных университетов во взаимодействии с профилирующими вузами обусловлена необходимостью решения следующих задач:

· разработка научно-методического обеспечения реализации стратегии развития организации;

· подготовка менеджеров среднего звена и управленческого кадрового резерва;

· обеспечение преемственности и практического использования знаний и др.

Все обучающие технологии потенциально могут быть использованы более чем для одной цели. Принято рассматривать следующие четыре категории обучающих способов: 1) поддерживающие; 2) переходящие; 3) прогнозные; 4) универсальные. Они приведены в табл.36.

Таблица 36 Обучающие способы

В последнее время на первый план выдвинулись способы обучения так называемого второго поколении. К ним относятся диалог, обучение в действии, зоны для тренировки, управление знаниями и составление карт.

Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми понятия дают возможность группе достичь более высокого уровня сознания и творческих способностей. Известно, например, что в ряде центров обучения проводятся семинары по персональному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог открывает возможность найти новый путь.

Планирование сценариев. Известно, что мозг человека пытается прогнозировать то, что произойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следующие несколько минут, в следующую неделю, месяц. Эти планы постоянно организуются в анализ "что, если" и составляют "память будущего". Тот же процесс происходит с коллективной памятью в результате организационного обучения.

Построение сценария является не просто частью планирования. Чтобы построить хороший сценарий, ведущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно начинают с варианта "что если". После того, как специалисты наметят варианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты.

Одним из наиболее интересных и эффективных способов продумывания решения проблем в организации является использование " упражнения Мерлина ". Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. "Упражнение Мерлина" начинается с просьбы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они представляют, что их организация становится ведущей в стране (или в мире) через 10 лет, конкурируя на рынке. В рамках совместного мышления пишется сценарий будущего. Затем участники возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Применяя этот метод, в некоторых фирмах были инициированы новые виды коммерческой деятельности.

" Обучение в действии " заключается в просьбе к участникам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились. Основные шаги "обучения в действии" заключаются в следующем:

организуйтесь в команду для решения определенных проблем;

привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов;

используйте наибольшее число плановых входящих данных, но требуйте информацию по множеству вопросов;

встречайтесь регулярно для обсуждения решения проблемы;

когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая акцент на обучении и обдумывании;

завершайте "обучение в действии" только тогда, когда все мельчайшие элементы проекта обучения исчерпаны.

"Обучение в действии" особенно подходит к распространению процесса обучения в автономных группах.

Практикой ряда постиндустриальных организаций был выдвинут вопрос о необходимости иметь " зоны для тренировки ", которые бы генерировали различные способы обучения. "Зоны для тренировок" способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они развивают стремление к риску и обучению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стратегии, тренировку системного мышления в реальной среде, что очень важно для развития инновационной деятельности.

Опыт показывает, что к значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями - процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения.

Практикой организационного обучения уже выработаны определенные принципы, которые сводятся к следующему:

- обучаться быстрее, чем конкуренты;

- обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

- обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

- обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

- задавать правильные вопросы и применять "обучение в действии";

- прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

- применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

- обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

- обучаться в областях, где раньше не обучались.

Постиндустриальным организациям требуется высокий уровень творческого потенциала персонала, качественная информация о новой продукции и новых процессах, постоянное инициирование нововведений, понимание необходимости решения сложных проблем. Если производительность индустриальной организации зависит в большей степени от способности высших менеджеров применять знания и навыки к управлению производством, чем от квалификации отдельных работников, занятых рутинными операциями, то производительность постиндустриальной организации зависит от компетенции всех занятых. Для этого необходимы квалифицированные работники с инновационным мышлением, которые ценят знания, стремятся постоянно развиваться и объединять усилия для общей творческой работы. Особенно это касается высокотехнологических компаний, у которых интеллектуальный капитал составляет большую часть активов и основу конкурентоспособности.

В комплексе набор мероприятий по обучению в рамках организации создает систему организационного обучения. Питер Сенге, один из авторов теории организационного обучения, полагает, что обучающаяся организация – это организация, в которой вы не можете не учиться, поскольку обучение вплетено в ткань жизни такой организации[23]. Он выделяет пять дисциплин теории организационного обучения, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

1. Построение общего видения. Трудно представить организацию, не имеющую целей, задач и ценностей, которые бы не разделялись всеми ее членами. Построение общего видения организации включает в себя: поощрение индивидуального мнения, поскольку совместное видение формируется из индивидуальных взглядов; открытая информация о взглядах лидеров организации; видение как развивающийся процесс, поскольку процесс формирования совместного видения бесконечен; сочетание внешнего и внутреннего видения; различие позитивного и негативного видения.

2. Выявление ментальных моделей. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения, образы, которые влияют на то, как мы воспринимаем окружающий нас мир. Очень часто люди не осознают, как они относятся к ментальным моделям и к тому влиянию, которое они оказывают на поведение. Ментальные модели того, какое поведение допустимо в организации, являются не менее глубоко укоренившимися. Нередко перспективные идеи пропадают втуне. Одна из причин этого – противоречие новых воззрений и инициатив и доминирующих в данный момент ментальных моделей. Задача организационного обучения состоит в том, чтобы изменить устаревшие модели, не вызывая при этом реакции отторжения.

3. Системное мышление. Исследования, проведенные П. Сенге, подтвердили важность использования лидерами организаций системного мышления, когда руководители уделяют основное внимание не текущим событиям, а тенденциям и причинам происходящих изменений. Способные к системному мышлению менеджеры встречаются не так уж часто и именно они оказывают наибольшее воздействие на организацию. Системы мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, осознанных в течение ряда лет. Эти знания составляют целостное представление о процессах и явлениях.

4. Персональное мастерство. Оно заключается в достаточном уровне знаний, умений и компетенций работников организации. Люди с высоким уровнем персонального мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо, поскольку они связывают себя с непрерывным обучением. Динамика персонального мастерства начинается с выявления мотивации и ценностных ориентаций работника и их соответствия целям организации. Поэтому рекомендуется постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, а также разнообразными связями между личностью и организацией.

5. Групповое обучение заключается во взаимном обучении в процессе совместной деятельности, результатом которого является рост ее эффективности. Когда группы действительно обучаются, они не только показываю высокие результаты, но и отдельные личности развиваются быстрее, чем это могло произойти в случае индивидуального обучения. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов группы войти в состояние совместного мышления. С другой стороны, эффект группового обучения не может быть достигнут при преобладании индивидуальных целей над общими и при отсутствии общего видения проблем. Групповое обучение является очень важным еще и потому, что в современных организациях большая часть межфункциональных связей и многие общие вопросы решаются на уровне автономных рабочих групп, которые работают как интрапренеры широкого профиля.

Процесс обучения в инновационной компании в значительной мере носит экспериментальный характер. Он основан на "интерактивных" формах совместной работы обучаемых, на участии посредника-консультанта, использовании передаваемого опыта инновационной деятельности. Принципиальное значение имеют соединение интересов, учет ценностей участников и направление коллективных усилий. Тем самым создается инновационная атмосфера, в которой люди стараются учиться друг у друга, обмениваются практическим опытом, укрепляют неформальные контакты и строят сетевые структуры в фирме. Чтобы вооружить персонал навыками инновационного мышления разрабатываются специальные программы, приглашаются специалисты для проведения тренингов.