Основи згуртованості колективу

Одним із важливих критеріїв рівня розвитку групи є згуртованість колективу- риса, яка характеризує його міцність і сталість психоло­гічних зв'язків між членами колективу в межах соціальної спільнос­ті. Чим більш згуртований колектив, тим імовірніше, що він спромож­ний протистояти впливові внутрішніх і зовнішніх чинників, які його дезорганізують.

Виділяють такі чинники, які сприяють згуртованості колективу:

а) ідейна згуртованість;

б) міжособистісна згуртованість;

в) організаційна згуртованість.

Отже, слід з'ясувати, які засоби і методи посилюють згуртованість колективу. Передусім, це виховання, що дас змогу досягти відповіднос­ті орієнтації членів колективу на певні цінності, мету та завдання, які люди виконують. Успішність такого виховання посилює те, що органі­зація спільної діяльності, реалізація мети досягаються за умови чіткої взаємодії і взаємодопомоги, які правильно регулюють міжособистісні відносини в колективі.

Вирішальним чинником для посилення згуртованості колективу є підвищення змістовності і спрямованості внутрішнього життя колек­тиву, яке має значно виходити за межі особистісних інтересів і зосеред­жуватися на найважливіших напрямах суспільного життя і його інте­ресів. У структурі утворених груп чітко виявляється ієрархія статусів їх членів, що визначаються різними соціально-психологічними чинни­ками. Найпопулярніші з них входять до складу підгрупи лідерів.

Лідер - це особистість, що користується визнанням та авторитетом групи І за якою група визнає право приймати рішення про дії у важли­вих ситуаціях, бути організатором діяльності групи і регулювати від­носини в групі.

Кожен колектив завжди мас свого лідера, організатора.

Зростання і становлення колективу, як уже зазначалося, передбачає розвиток і вдосконалення спеціалізації підлеглих.

Офіційне керівництво і лідерство являють собою різні форми керу­вання колективом. Для максимального ефекту вирішення завдань, для досягнення мети потрібний взаємовплив кожної з цих форм. Перша форма управління спрямована на вирішення стратегічних, а друга - тактичних завдань під час виробничого процесу.

У групах людей, крім офіційного керівництва, є ще і неофіцій­ний лідер.

Разом з тим, залежно від характеру діяльності, відбувається ще й диференціація лідерів. У найкращому разі офіційний керівник поєднує і функції неофіційного лідера. У противному - непопулярний керівник, претендуючи на лідерство, буде більше зацікавлений не в успіху спіль­ної діяльності, а у підвищенні власного авторитету, престижу, вдаю­чись до всіляких засобів, зрештою, на шкоду загальній справі.

Справжнім лідером колективу є той, хто завдяки своїм особистісним якостям виявляє переважний вплив на інших, вирішуючи виробничі завдання. Такий лідер чітко усвідомлює обсяг завдань на найближче і найвіддаленіше майбутнє, бачить шляхи їх оптимального вирішення і працює на більш високому рівні порівняно з іншими членами команди.

Сформулюємо ряд ознак, що характеризують вияв здібностей лідера.

1. За способом організації змісту діяльності колективу розрізня­
ють: лідера-програміста, що спроможний створити способи колектив­
ної діяльності і надихає колектив на її виконання; лідера-виконавця, що
організовує виконання вже створеної (опрацьованої) програми; універ­
сального лідера, що уособлює в собі програміста і виконавця.

2. За стилем керівництва колективною діяльністю розрізняють:
демократичного лідера; автократичного лідера; авторитарного ліде­
ра і такого лідера, в якому співіснують якості всіх цих типів керівника.

3. За характером діяльності - лідер діяльний, який постійно де­
монструє свої здібності; ситуативний лідер, який виявляє себе лише
за певних ситуацій.

Диференціація лідерів можлива і за іншими ознаками.

У колективі високо цінують лідера-ерудита, який значною мірою впливає на підвищення інтелектуального рівня членів колективу за до­помогою власних знань. Емоційний лідер створює в колективі ту чи іншу емоційігу спрямованість, підтримує емоційний тонус. Лідер-вір-туоз, який, володіючи високою індивідуальною майстерністю, витра-

чає багато зусиль і енергії для навчання і вдосконалення своїх колег у мистецтві дії. Такі лідери в колективі дуже цінуються, оскільки, навча­ючи інших, вони досить швидко прогресують.

Чим ширше коло завдань, які вирішує колектив, тим повніше і різ­номанітніше його життя, тим більше можливостей для висунення п складу колективу лідерів різного типу.

Треба сказати і про негативного лідера в колективі. Такі лідери про­тиставляють себе керівництву і часто навколо них групуються окремі члени колективу. Це відбувається найчастіше при недосить правильно­му керівництві і, природно, за наявності досить сильної особистості, яка претендує на роль лідера. Потрібні посилення роботи і виваженість дій щодо впертого претендента на лідерство для нейтралізації його не­бажаного впливу. Крайнім засобом впливу є його звільнення.

Лідер групи може бути офіційним, коли його призначено згідно з ре­гламентом штатного розкладу, який виконує покладені на нього функ­ції керівника.

Лідер може бути неформальним, визнаним групою стихійно, за його власні якості і усвідомлення значення тих функцій, які він реалізовує в колективі, керуючись загальними інтересами.

Для колективу оптимальним вважається такий варіант, коли фор­мальний лідер-керівник одночасно є і неформальним лідером. За таких умов його діяльність с максимально ефективною, більш повно виявля­ється психологічний потенціал групи.

У колективі часто виникають неофіційні групи, що теж висувають своїх лідерів, як це часто трапляється в академічних групах. Якщо від­носини між людьми в групі підпорядковані загальній меті, то наявність лідерів неофіційних груп не лише не шкодить, а й допомагає колективу розв'язувати нагальні завдання.

Коли мета діяльності окремих угруповань уже не відповідає загаль­ній меті, колектив, зрештою, перетворюється на конгломерат окремих груп, в яких не тільки лідери, а й усі члени вступають в антагоністич­ні взаємовідносини. Важливо вчасно помічати ці процеси в колективі, щоб запобігати його руйнуванню і розпаду.

Сумісність людей

Людські взаємини складаються за реальних життєвих обставин, під час спільної діяльності людей, в процесі їх взаємодії. На розвиткові відносин відчутно позначаються різноманітні об'єктивні чинники, що

сприяють контактам або ускладнюють їх формування. Так, комфортні умови співпраці, забезпечення потрібних умов роботи, чітка організація праці неодмінно створюють сприятливі для взаємодії людей умови.

Водночас значний вплив на ефективність взаємодії мають психо­логічні чинники: ставлення людей один до одного і до інших людей, психологічна і практична готовність до співробітництва, Іноді — індиві­дуально-психологічні особливості людей і таке ін.

Повсякденно керівникові доводиться вирішувати практичні завдан­ня поліпшення взаємодії і взаємосумісності членів колективу. При цьо­му важливо керуватися такими чинниками, що забезпечують злагодже­ність дій і взаєморозуміння партнерів:

а) критеріями функціональної сумісності під час діяльності;

б) характером міжособистісних відносин;

в) психофізіологічною і соціально-психологічною сумісністю.
Суб'єктивний характер відносин виявляється в сумісності людей.
Сумісність - це оптимальне поєднання якостей окремих людей у про­
цесі взаємодії, що сприяє успішному виконанню спільної діяльності.

У психології виділяють такі види сумісності: функціональну, фізичну, психофізіологічну, соціальио-психологічну і психологічну сумісність.

Ступінь функціональної сумісності визначається за швидкістю процесів мислення, сприймання і колективних дій. Значні розбіжності якісних і кількісних показників цих процесів позбавляють підлеглих змоги досягти успіху в спільній діяльності, оскільки, наприклад, один партнер випереджатиме другого, а другий може випереджати його в організації задуму тактичної дії.

Внутрішні функціональні зв'язки в групі мають динаміку, якій по­трібно підпорядкувати дії партнерів. Вдала адаптація партнерів потре­бує багато часу і відповідної інформаційної структури оптимальних спільних дій з урахуванням психічних здатностей кожного.

Фізична сумісність виявляється в гармонійному поєднанні фізич­них якостей двох або кількох людей, що спільно діють. Наприклад, максимальна продуктивність фізичної роботи можлива тільки за умо­ви, коли ті, хто разом її виконує, не поступаються один одному за си­лою І витривалістю.

Поширеним критерієм відбору можуть бути показники фізичної су­місності в спорті при комплектуванні команд (групування за ваговою категорією у важкій атлетиці).

Психофізіологічна сумісність передбачає єдність і взаємозв'язок особливостей аналізаторних систем, а також властивостей нервової

системи людей під час діяльності. Цей різновид сумісності передбачає успіх у взаємодії людей у тих видах діяльності, де чутливість у меж­ах тієї чи іншої аналізаторної системи є вирішальним чинником. Пси­хофізіологічна сумісність передбачає відповідність підлеглих за віком, рівнем фахового розвитку, ступенем підготовленості, виявом характе­ру, темпераменту і здібностей. За такої сумісності успіх колективної діяльності визначається не стільки індивідуальним внеском кожного, скільки якістю взаємодії і взаємного сприяння.

Колективна дія за умови вдалої психофізіологічної сумісності не є сумою внесків кожного, а виступає якісно новою дією, яку окремо від ко­лективної дії не може виконати навіть найбільш умілий із підлеглих. Це можливо за умови чіткого розподілу ролей і функцій між виконавцями, коли кожний з них у колективній діяльності доповнює іншого.

Так, робота на конвеєрі вимагає від кожного працівника певного темпу виконання виробничих операцій. У разі невідповідності психофізіологіч­них характеристик когось із працівників процес порушується або може і взагалі припинитися. Для двох контролерів спільна робота по розрізнен­ню насиченості кольорів буде неможливою, якщо їх здатність до розріз­нення і чутливість сприймання кольорів різна. Ще більшого значення в межах цього різновиду сумісності набувають властивості темпераменту.

Доведено, що найбільш успішно можуть взаємодіяти двоє людей з різним темпераментом (холерик і флегматик, сангвінік і меланхолік), гірше - люди з однаковими темпераментами (два холерики, два мелан­холіки). Разом з тим, як уже зазначалося, до роботи, що вимагає рух­ливої нервової системи від усіх її учасників, протилежні темпераменти непридатні.

Соціально-психологічна сумісність передбачає відносини людей з такими властивостями особистості, що сприяють успішному вико­нанню соціальних ролей. У такому разі необов'язковою умовою є поді­бність характерів, здібностей, але обов'язкова їх гармонія.

Соціально-психологічна сумісність грунтується на єдності найближ­чої, віддаленої і перспективної мети, на спільності інтересів і устано­вок членів колективу.

У такому психологічному аспекті колективної діяльності спостері­гається, в процесі становлення колективу, інтеграція або тенденція до об'єднання зусиль для спільної діяльності.

Водночас відбувається і диференціація всередині колективу за пев­ними ознаками і розподілом ролей. У вдало організованих колективах

процеси інтеграції і диференціації становлять діалектичну єдність, кожний із цих процесів передбачає наявність протилежного.

Високий рівень інтеграції за ціннісними орієнтаціями, за цілями і установками, без достатньо вдалого розподілу ролей і відповідної під­готовки призводить, зрештою, до порушення сумісності на всіх рівнях взаємодії і взаєморозуміння.

Життєвий досвід переконує, що контакти виникають швидше і ви­являються дужче в людей, риси характеру яких взаємодоповнюються: це поєднання запального і імпульсивного із спокійним, помірним; те­оретичного з практичним і такс ін. Проте це не означає, що сумісними є тільки люди з протилежними рисами характеру. Сумісність можлива і за умови збігу рис характеру або інших якостей людини, але ймовір­ність порушення спільності за цих обставин зростає.

Психологічна сумісність передбачає спільність поглядів, переко­нань, соціальних установок, цінностей, відносин. Подібність погля­дів, переконань, цінностей, моральних установок духовно об'єднує людей. Психологічна сумісність, яка виникає за наявності таких якос­тей, - цс вищий інтегральний рівень сумісності людей, що характе­ризується глибинними, змістовними аспектами взаємодії і зумовлює ефективність їх діяльності.

Відсутність сумісності в групі людей, що виконують громадську або значущу для особистості діяльність, за певних обставин може стати передумовою конфлікту.

Управління спільністю людей Функції керівника

Серед провідних функцій керівника виділяють чотири: виховну, гностичну, регулюючу і контрольну. Вони тісно пов'язані і стосуються управління діяльністю підлеглих.

Виховна функція. Виховання підлеглих - один з основних видів діяльності керівника. Основні принципи: єдність вимог і повага до особистості; послідовність; систематичність і єдність впливу; індиві­дуальний підхід і опора на позитивні якості особистості.

Спираючись на такі принципи, керівник добирає відповідні засоби і методи вирішення цілком певних завдань для формування потрібних позитивних якостей підлеглих. Засоби і методи виховання підлеглого передбачають вплив на раціональну і емоційну сфери особистості.

Соціальні почуття: патріотизм, товариськість, гуманність та ін., що мають неабияке спонукальне значення, формуються в процесі оволо­діння знаннями, спілкування з іншими підлеглими, в праці, а також внаслідок научіня, спеціально організованого для вирішення виробни­чих завдань. Шляхом словесних методів впливу засвоюються знання, норми поведінки. Людина визначає їх важливість для себе самої і для суспільства.

Переконання виявляється не лише у вигляді емоційного ставлення, поглядів, а й у формі почуттів, пристрасності вияву своїх переконань.

У роботі керівника з підлеглими мас втілюватися єдність соціально­го, психологічного і педагогічного, що відображає докорінні потреби суспільства.

Оцінюючи здібності людини, потрібно обирати найбільш точні і якомога конкретніші критерії оцінки не лише її, а й того середовища, в якому здійснюється виробничий процес. Успіху в цій нелегкій справі можна досягти, лише застосовуючи комплексний підхід до організації процесу праці.

Комплексний підхід до роботи передбачає тісну єдність цілей і основних напрямів діяльності, координацію всіх засобів і методів з конкретними завданнями, диференційований підхід до різнорідних груп підлеглих, постійне підбиття підсумків роботи.

Підвищення активності людини, попередження і подолання нега­тивного ставлення до праці - важливе завдання керівника у фаховому розвитку, оскільки його розв'язання стимулює всебічний розвиток осо­бистості, сприяє вихованню правильних інтересів, глибшому усвідом­ленню моральних вимог до підлеглого.

Для морального вдосконалення, утвердження моральної мотивації має значення довіра до людини. Фахові знання і вміння - засоби мо­рального розвитку, формування емоційної сфери особистості підлег­лого. Проте з їх допомогою не завжди можна досягти бажаного ефек­ту. Усе залежить від того, вирішення яких завдань вимагає керівник від підлеглого, які формує в нього установки, які вимоги ставляться на кожному етапі роботи.

Тому разом із завданнями, що сприяють підвищенню активності, потрібно ставити завдання і розв'язувати їх як засобами-вправами, так і комплексно, з використанням системи засобів практичних завдань. У процесі розвитку особистості підлеглого має значення правильно орга­нізоване керівництво його самовихованням.

Свідома, систематична робота над собою, спрямована на вдоскона­лення позитивних і усунення негативних якостей, згідно з вимогами ідеалів морального вияву особистості, є метою самовиховання. І хоча виховання і самовиховання тісно пов'язані, проте між ними все-таки с розбіжності. Виділяють такі розбіжності.

У процесі виховання особистість є предметом впливу з боку керів­ника і колективу; враховуються вікові та індивідуальні особливості "вихованця"; в процесі самовиховання всі впливи підлеглий скеровує на самого себе. Самовиховання починається лише з тієї миті, коли він має певний рівень морально-психологічної зрілості - самосвідомість.

При самовихованні інколи не усвідомлюються окремі недоліки, які підлеглий не може помітити самостійно. Важливо, щоб самовиховання стало його потребою.

Це особливо стосується молодих фахівців, в яких воно ще відбува­ється стихійно і ґрунтується на наслідуванні. Бажання бути схожим на тих, хто має високі результати роботи, не завжди приводять до потріб­них взірців для наслідування.

Завдання керівника і полягає в тому, щоб сформувати уявлення про ідеал моральної поведінки, прищепити певні естетичні цінності і під­казати, які засоби і методи допоможуть досягти цього ідеалу.

Гностична функція. Керівник повинен систематично збагачувати свої фахові знання, творчо використовувати їх у діяльності своїх підлег­лих. Проте цим не обмежується пізнавальна спрямованість його роботи.

Важливим також є те, що керівник не лише нагромаджує знання, а й сам продукує знання, сприяє розвитку здатності до пізнання в інших, розвитку творчого мислення в себе і у своїх підлеглих.

Регулююча функція. Управління і регулювання будь-якого проце­су передбачають наявність доцільних засобів виховання. Це особливо важливо в такому порівняно мало вивченому в цьому відношенні виді людської діяльності, як фаховий розвиток, де вирішення завдань регу­лювання ускладнено слабким опрацюванням понять: "мета", "засоби", "предмет" і "продуктивний результат".

У найбільш загальному вигляді процес регулювання зводиться до того, що завдання управління (мста, пристосована до конкретної умо­ви, і ідеал) або формулюється на початку процесу, з перших кроків ро­боти над проектом, або виробляється в процесі керування.

Другий засіб виникнення мети зустрічається часто і особливо на ви­соких рівнях фахової майстерності. Стикаючись із значним ускладнен-

ням відносин в процесі роботи, підлеглий і керівник гадки не мають про те, що ж слід робити, і починають ще раз формулювати мету.

Управління І регулювання під час роботи мають дві тенденції пси­хічних процесів. І для того щоб правильно управляти, треба знати:

а) способи протидії тенденції, пов'язаної з дезорганізацією про­
цесу роботи;

б) способи посилення тенденції до прогресивних змін, що законо­
мірно здійснюються в процесі розв'язання завдань і проблем.

Цс означає, що управління не можна звести тільки до переведення системи з одного стану в інший внаслідок примусу.

Вирішальними для регуляції все-таки є знання, а на їх основі - усві­домлення способу управління процесами, які здатні протидіяти дезор­ганізації.

Контрольна функція. її роль не тільки тісно пов'язана з функцією регулювання тактикою і стратегією реалізації проектів, а й відрізня­ється від неї. Важливе місце в цьому процесі посідає психологічний бік контролю, оскільки керівник, як ніхто інший, повинен знати своїх підлеглих, їх індивідуальні особливості і зміст ідеалу, до якого вони спільно прагнуть.

Психологічний контроль передбачає наявність систем знань, віднос­но самостійних процедур визначення станів і підлеглого, і керівника, прийняття рішення і засобів корекції виробничого процесу.

1. Знання ідеалів дій - способи розв 'язання проблем. Ідеал дії ви­
значає дистанцію, яку слід подолати, щоб досягти мети. Те, чим керу­
ється керівник, природно, грунтується не на суб'єктивних перевагах,
особистих симпатіях керівника до підлеглого, а навпаки, на закономір­
ностях свідомості і діяльності. Проте ідеали дій і процесу хорошої робо­
ти опрацьовані ще недостатньо. У цьому відношенні заслуговують на
увагу праці Котарбінського, особливо трактат "Про хорошу работу".

2. Процедури виміру або кількісний вимір - друга система психо­
логічного контролю. Вона підпорядкована всьому процесу, що контро­
люється. Сюди відносять усі засоби інструментального вимірювання
всього того, що можна виміряти в діяльності підлеглого і всієї устано­
ви. Виміри можуть бути кількісними і якісними.

Але керівник не завжди може застосувати інструментальне вимі­рювання і йому найчастіше доводиться користуватися нескладними вимірювальними приладами. Будь-яка величина, яка підлягає вимірю­ванню, є показником індивідуальним, і якщо її порівняти з показником

ідеальним - вершиною майстерності, то ця величина набуває змісту спрямовує хід думок керівника, інформує його і приводить до подаль­ших тактичних і стратегічних дій.

3. Оцінка досягнутого стану підлеглого і колективу - третя сис­
тема знань психологічного контролю. Передусім це процедура вияв­
лення розбіжностей між поточними станами процесу і його ідеальним
баченням, коли встановлюється міра неузгодженості між належним і
наявним станом.

Важливу і постійно зростаючу роль у процедурах контролю віді­грають суб'єктивні виміри кількісних показників фахових якостей і психічних станів, які найбільш точно можуть здійснювати самі підлег­лі. Зрозуміло, таким засобам вимірів і оцінок їх слід спеціально навча­ти. Цей процес навчання зводиться до формування суб'єктивних ме­тричних еталонів психічних станів, швидкості основних виробничих дій, рівня працездатності і "аварійності".

Дізнатись, чи мають підлеглі здібності до суб'єктивного вимірюван­ня фахових властивостей дій, досить просто. Якщо підлеглий в одному випадку може, залежно від змісту завдання, точно виконати дію певного обсягу, в другому - досить точно визначити розміри (час, витрати енер­гії, помилки, економічний ефект і т. п.) виконаних дій без установки на точність, то є всі підстави говорити про те, що підлеглий має такі зді­бності. Якщо ж він здатний ступінчасто підвищувати продуктивність своєї праці на задану величину, то можна впевнено сказати: підлеглий у змозі оцінювати свої дії за певною шкалою показників.

4. Прийняття рішення. Прийняття рішення ґрунтується на вста­
новленій розбіжності між істинним станом речей і ідеальним. При­
йняття рішення вимагає обрати з арсеналу можливих засобів такі, що
за даних обставин є оптимальними, найпродуктивнішими. При кори­
гуванні процесу виробництва треба враховувати, що не всі показники
неодмінно повинні кількісно зростати.

5. Засоби корекції виробничого процесу. Адже процес розвитку
відбувається так, що одні показники зменшуються, окремі процеси
завершуються (наприклад, інтерференція), а нові створюються і на­
бирають сили на наступних щаблях вдосконалення. Та й самі функції
контролю змінюються. Вони набувають особливого значення на почат­
кових етапах опрацювання проектів, де закладаються основи майстер­
ності співробітників, і на вищому рівні досягнень, де один хибний крок
зводить нанівець роки напруженої праці.