Метод структурной логики

Стремится изучать и объяснять сложные объекты или явления, по которым не существует однозначных концепций или логических теорий. Выясняет взаимосвязь различных схем или структур. Сопоставляет различные системы между собой. Если идея не "садится" в составленную им результирующую схему, то способен изменить и подать ее так, чтобы она все же вписалась в нужные рамки. Любую проблему анализирует комплексно, с нескольких сторон. Объясняет, в каких случаях работает тот или иной ее аспект. Собирает свою структуру как в конструкторе, из готовых составных частей. Интересные наблюдения или соображения увязывает с собственной теорией. Стремится отыскать единое объяснение разнородным явлениям. Ему важно отыскать причинно-следственные связи между частным и общим.

Метод структурной логики лежит в основе проектной деятельности и включает в себя последовательное выполнение следующих этапов: исследование окружающей среды, вычленение проблемы, постановка цели, определение метода, как способа решения, выбор альтернатив. И последний этап: оценка, мониторинг проекта.

8. ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ НОВАЦИИ

Разработка новации включает: отбор инновационных идей;

• планирование проекта;

• осуществление инновационного проекта в рамках выбранной
организационной структуры;

• контроль и регулирование параметров проекта в соответствии
с составленными планами.

Отбор инновационных идей является важной частью процесса нововведений, поскольку определяет его направление. Для выбо­ра направления инновационной деятельности дается оценка кон­курентоспособности и перспективности различных вариантов реа­лизации проекта, при этом рассчитываются возможные риски.

Факторами, влияющими на выбор инновационной идеи, являются:

- потенциальная коммерческая эффективность разработки;

- капиталоемкость (величина затрат по проекту);

- уровень инновационных рисков;

- соответствие тенденциям развития рынка;

- соответствие стратегической позиции и возможностям ком­пании.

Для повышения вероятности получения желаемого резуль­тата и обоснования намеченных планов осуществления инно­вационного процесса используется прогнозирование.

Функция прогнозирования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов реализации инновационного проекта на основе всестороннего анализа исследуемого объекта с учетом возможных изменений в будущем. Задачи прогнозирования:

- определение возможных целей и приоритетных направлений развития прогнозируемого объекта;

- оценка последствий реализации каждого из возможных ва­риантов инновационного проекта (оценка рисков);

- оценка ресурсов, необходимых для реализации возможных
вариантов.

Методы прогнозирования:

1)методы экстраполяции;

2)методы экспертных оценок;

3)методы моделирования.

Методы экстраполяции основаны на анализе изменения параметров исследуемых объектов или процессов и выводе закономерностей, характеризующих эти изменения.

Методами экстраполяции решаются задачи динамического и статического анализа.

В задачах динамического анализа основным факторам развития является фактор времени. В этом случае анализиру­ются изменения параметра во времени, а прогнозы перспектив­ного развития составляются по аналогии с ретроспективными тенденциями.

Статический анализ осуществляется путем экстраполяции тенденций изменения прогнозируемого параметра по данным, характерным для различных поколений объектов одного функ­ционального назначения.

Экстраполяция относится к количественным методам про­гнозирования. Для прогнозирования качественных характерис­тик используются экспертные методы.

Суть экспертных методов заключается в определении тен­денций развития на основе оценок квалифицированных специ­алистов. Выделяют индивидуальные и коллективные эксперт­ные оценки.

Индивидуальные экспертные оценки используются при со­ставлении морфологического анализа, оценка типа «интервью» и аналитические экспертные оценки. При оценках типа «интер­вью» и аналитических экспертных оценках осуществляется оп­рос экспертов по интересующей проблеме. При использовании морфологического анализа производится структуризация инно­вационного проекта путем разделения на составные элементы с последующим выявлением возможных вариантов инноваци­онного проекта.

Коллективные экспертные оценки — совместное приня­тие решения группой экспертов. Выделяют метод комиссий, метод Дельфи и пр. Метод комиссий — совместное принятие реше­ния комиссией из нескольких экспертов. Метод Дельфи (метод многотуровых опросов) — выработка совокупного решения пу­тем статистической обработки индивидуальных решений, вне­сенных экспертами изолированно друг от друга.

Методы моделирования — построение адекватных моде­лей развития процесса. Различают логические, информацион­ные и математические модели прогнозирования.

Логическое моделирование базируется на изучении внут­ренней логики процесса и построении на этой основе исторических моделей.

Информационное моделирование осуществляется путем анализа получаемой из различных источников информации ивыявления тенденций развития. В качестве источников инфор­мации при составлении прогнозов могут выступать научные публикации, латентная документация

Математическое моделирование представляет собой по­строение моделей на базе статистического анализа.

На следующем этапе производится планирование проекта. При планировании осуществляется анализ будущего инноваци­онного проекта: определяются цепи и ожидаемые конечные ре­зультаты; определяются этапы работ, сроки выполнения работ, необходимые ресурсы, подбираются исполнители. План реали­зации инновационного проекта представляет собой деталь­ный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень мероприятий, на­правленных на достижение поставленных целей и задач. По со­держанию различают; продуктово-тематическое, технико-эконо­мическое и объемно-календарное планирование.

Продуктово-тематическое планирование ориентировано на формирование тематики НИОКР, определение состава этапов работ. При продуктово-тематическом планировании проводят фун­кциональную и проблемную структуризацию основных параметров инновационного проекта. Функциональная структуризация инно­вационного проекта осуществляется путем построения «дерева целей». «Дерево целей» — иерархическая система, включа­ющая последовательно детализируемые цели: цели каждого по­следующего уровня способствуют осуществлению целей выше­стоящего уровня (рис. 5).

Затем «дерево целей» преобразуется в «дерево работ», в котором цели заменяются заданиями и мероприятиями, необ­ходимыми для реализации данных целей.

«Дерево работ» — это проблемная структуризация проек­та. Результат структуризации — альтернативные варианты пе­речней работ, выполнение которых необходимо для достиже­ния в установленные сроки намеченных целей инновационного проекта.

Выбор варианта реализации проекта определяется величи­нами эффективности и риска.

Технико-экономическое планирование предусматривает определение материальных, финансовых, трудовых ресурсов, необходимых для выполнения работ по проекту. Технико-экономи­ческое планирование предполагает составление бизнес-плана, в котором производится всесторонняя оценка нового проекта.

Бизнес-план содержит информацию о перспективах, преиму­ществах от реализации проекта; анализ факторов риска и оценку степени риска; информацию о конкурентах, партнерах, поставщиках; оценку финансового положения фирмы. Бизнес-план позволяет оценить жизнеспособность новшества в условиях конкуренции на рынке. Он является базовым документом, на основании которого решается вопрос об инвестировании инновационного проекта.

Объемно-календарное планирование включает определение объемов работ по проекту, загрузки исполнителей и обору­дования; построение календарных графиков проведения работ. В качестве метода календарного планирования при управлении инновационными проектами рекомендуется использовать метод сетевого планирования и управления (СПУ).

При сетевом планировании комплекс работ, необходимых для реализации инновационного проекта, представляется в виде се­тевой модели. Сетевая модель — графическое изображение плана работ, необходимых для достижения определенной цели, в их логической последовательности и взаимосвязи с учетом ус­ловий проведения работ.

На последующих стадиях реализации инновационного про­екта выбираются формы организации работ; осуществляется кон­троль над выполнением инновационного проекта, расходовани­ем финансовых ресурсов, соблюдением планируемых сроков вы­полнения работ; производится анализ и устранение причин от­клонения от разработанного плана.

Структура организации инновационного процесса опреде­ляет величины затрат по реализации и инновационного лага.

Практика. При параллельно-последовательной организации работ затраты снижаются на 15—20%.

Существует функциональная, тематическая и матричная фор­мы организации инновационных проектов.

При функциональной организации работы по программе рас­пределяются по специализированным подразделениям, каждое изкоторых выполняет определенную часть проекта. Менеджеры подразделений несут ответственность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная организация ориентирована на выполнение определенной функции. Достоинства функциональной структуры заключаются в использовании существующей организационной структуры предприятия, обеспечении равномерной загруженности персонала и оборудования, воз­можности использования стандартных операций. Обычно труд­ности возникают при координации деятельности различных под­разделений, при необходимости совмещения этапов. Для сложных масштабных проектов подобная структура неприемлема.

При использовании тематической организации управления инновациями формируют тематические подразделения, объеди­няющие специалистов различных профилей. Подразделения фун­кционируют практически автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала до конца. Тематиче­ская организация деятельности направлена на конечный резуль­тат. Ее преимущества: возможность осуществления полного кон­троля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних условий, высокая ответственность руко­водителя за результат инновационной деятельности, возможность параллельно-последовательного осуществления работ по про­екту. Недостатки этой структуры заключаются в невозможности полной загрузки исполнителей из-за изменения объемов и со­держания работ на различных стадиях инновационного проек­та, низкого уровня стандартизации решений (каждый раз при­ходится «изобретать велосипед»).

Наиболее эффективной формой организации инновационных процессов является матричная структура, особенность которой состоит в разделении управленческой и профессиональной от­ветственности. При матричной организации инновационного проекта специалисты различных функциональных отделов при­влекаются к работам по направлению, при этом единое подраз­деление не формируется. Обязанности по управлению иннова­ционным проектом и ответственность за конечный результат возлагается на руководителя инновационным проектом. Функ­циональные руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем проекта. Для избежания двойного под­чинения специалисты, привлеченные к работам по теме, подчи­няются функциональным руководителям, которые в свою оче­редь несут ответственность за часть работ по проекту перед линейным руководителем.

Для избежания конфликтов при осуществлении инновацион­ного процесса руководитель по проекту должен обладать боль­шим статусом, чем функциональные менеджеры.

Достоинство матричных структур заключается в их динамич­ности, возможности полноценного использования творческого по­тенциала сотрудников, поэтому наиболее широкое применение они нашли в аэрокосмической промышленности при реализации масштабных проектов с ограниченными временными и финан­совыми ресурсами.

При осуществлении инновационного процесса необходимым инструментом достижения намеченных целей является контроль над исполнением календарных планов и расходованием ресур­сов. Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям. Контроль включает четыре этапа:

1.Сбор информации по проекту.

2.Анализ информации: выявление отклонений фактических
значений от плановых и причин, их вызвавших.

3.Прогноз дальнейшего развития ситуации.

4.Разработка корректирующих действий.

Для получения данных о результатах деятельности мо­гут быть использованы различные методы, выбор которых определяется целями контроля и иерархическим уровнем субъекта контроля:

а) контроль в момент окончания работ (метод «0-100»);

б) контроль в момент 50%-го выполнения работ (метод «50-
50»);

в) контроль по завершению определенного этапа работ (метод контроля по вехам);

г) регулярный оперативный контроль через равные промежутки времени (мониторинг).

На уровне высшего менеджмента осуществляется страте­гический контроль и используются методы «0-100» и «50-50» для сбора информации. На уровне среднего и низшего управленческих звеньев — контроль по вехам и мониторинг инновационного про­цесса.

Полученные данные анализируются. В результате анализа определяется степень отклонения фактических параметров про­екта от плановых значений, составляются сценарии развития си­туации, а также выявляются факторы, затрудняющие осуществ­ление инновационного процесса. К числу негативных факторов относятся:

- отсутствие квалифицированного персонала;

- технические проблемы;

- недостаточность финансирования;

- неэффективная организация проекта;

- отсутствие налаженных коммуникационных связей и пр.

В случае если выявленные отклонения фактических зна­чений от плановых значительны (по любому из контролируе­мых параметров: сроки осуществления проекта, расходование финансовых средств, качество конечного продукта), то для ус­транения причин, сдерживающих нормальный ход инноваци­онного процесса, составляются программы корректирующих действий.

При анализе достигнутых результатов по проекту для выявления их отклонения от плановых показателей полученные данные удобно представить в графическом виде. Поскольку основными параметрами, подлежащими контролю при осуществлении ин­новационного процесса, являются время, затраты, качество, могут быть использованы три вида графиков: «накопленные за­траты — время», «технический прогресс — затраты», «техниче­ский прогресс — время».

9. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Инновационный потенциал организации — совокупность характеристик предприятия, определяющих способность компании к осуществлению деятельности по созданию и практическому использованию нововведений.

К элементам инновационного потенциала фирмы относятся:

- материально-технические ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- организационные ресурсы;

- кадровые ресурсы;

- социально-психологические факторы.

Для проведения инновационных процессов компания дол­жна располагать:

свободными денежными средствами, достаточными для финансирования разработок;

• соответствующей материально-технической базой для создания и массового производства нового продукта;

• сотрудниками, способными генерировать неординарные ре­шения.

Интеллектуальные ресурсы компании обеспечивают возмож­ность выработки оригинальных идей, лежащих в основе любого инновационного процесса. Уровень интеллектуального потенциала организации определяет емкость «портфеля инновационных идей».

Понятие «инновационный потенциал» взаимосвязано с по­нятием «инновационная активность». Под инновационной ак­тивностью подразумевают интенсивность проведения иннова­ционных преобразований на предприятии.

Инновационная активность фирмы зависит не только от обес­печенности ресурсами. Во многом ее определяет организаци­онная культура, включающая принципы и обязательства, на осно­вании которых разрабатывается и реализуется стратегия раз­вития компании. Организационная культура отражает особенно­сти системы менеджмента на предприятии, которая должна быть приспособлена для осуществления инновационной дея­тельности.

Главным фактором, отражающим инновационную активность фирмы и влияющим на интенсивность инновационных процес­сов на предприятии, является восприимчивость руководства к инновациям. Инновационность руководства означает готовность к реализации изменений в хозяйственном механизме предприя­тия, склонность к риску. В связи с неопределенностью, всегда сопутствующей внедрению нововведений, руководитель должен быть готов понести убытки и уметь их минимизировать.

Восприимчивость организации к нововведениям зависит от масштабов компании. Она падает по мере увеличения пред­приятия, усложнения организационной структуры управления и рутинизации деятельности.

Малые предприятия более приспособлены к осуществлению инновационной деятельности за счет их большей гибкости и мо­бильности, что позволяет быстро реагировать на изменение ры­ночной конъюнктуры для корректировки инновационных целей. Малые предприятия обладают большей инновационной активно­стью, связанной с наличием благоприятной для творческой дея­тельности атмосферы, преобладанием неформальных связей.

Практика. На каждый доллар, вложенный в научные исследо­вания, малые инновационные предприятия создают в 2,5 раза больше продукции, чем крупные.

Для оценки инновационного потенциала компании могут быть использованы следующие показатели:

• научно-технический потенциал (численность сотрудников, име­ющих ученую степень; количество рациональных предложений на одного сотрудника; количество патентов и пр.);

• показатели коммерциализации (доля новой продукции в общем объеме производимой продукции; количество лицензи­онных договоров и пр.);

• продолжительность выполняемых работ (величина иннова­ционного лага);

• характеристика инновационности управляющей системы (формы стимулирования инновационной деятельности на предприятии; участие в реализации инновационных проек­тов высшего руководства; уровень свободы, предоставляе­мой участникам инновационной деятельности).

10. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМ

В зависимости от масштабов и характера деятельности, а также инновационных целей, компании, конкурирующие на рынке, могут реализовывать различные инновационные стратегии.

Инновационная стратегия — комплекс мероприятий по эф­фективному использованию инновационного потенциала пред­приятия для обеспечения долгосрочного развития.

Инновационная стратегия определяется конкурентными пре­имуществами, которые приобретает фирма-инноватор.

Инновационные преобразования могут быть направлены на осуществление следующих конкурентных стратегий:

- дифференциации;

- снижения издержек;

- наилучшей стоимости.

Стратегия дифференциации — стратегия инновационных изменений, направленных на формирование уникального обли­ка (бренда) продукта и производящей его компании.

Инновационные изменения: повышение качества, уникаль­ные условия обслуживания, специфическая продукция.

Стратегия дифференциации применяется в случае, если потребитель предъявляет повышенные требования к качеству продукции (услуг) и нечувствителен к изменению цены на про­дукт.

Стратегия снижения издержек — стратегия инновационных изменений по сокращению затрат, связанных с осуществлени­ем хозяйственной деятельности.

Инновационные изменения: внедрение ресурсо- и энергосбе­регающих технологий, снижение непроизводительных затрат, эффективная организация труда и пр.

Стратегия снижения издержек используется при наличии на рынке ценовых форм конкуренции (у потребителя стандартные потребности и низкий платежеспособный спрос).

Стратегия наилучшей стоимости — стратегия инноваци­онных изменений, сочетающая формирование узнаваемого брен­да компании и сокращение затрат. Стратегия реализуется при наличии ценовых и неценовых форм конкуренции на рынке.

Деятельность компании может осуществляться в рамках одной либо нескольких отраслей, имея один или несколько биз-несов.

1. Стратегия концентрированного роста — развитие компании с одним бизнесом путем создания новых товаров и захвата новых целевых рынков или путем освоения новых региональных рынков.

Выделяют следующие подстратегии:

- усиление позиций на рынке (увеличение объемов сбыта старой продукции на старом рынке с помощью новых маркетинго­вых приемов);

- развитие рынка (поиск новых целевых или региональных рын­ков для старой продукции);

- развитие продукта (внедрение нового продукта на старый рынок).

2. Стратегия интегративного роста — стратегия расширения фирмы путем добавления новых структур (приобретение в собственность или формирование дополнительных подразделе­ний и дочерних компаний).

Подстратегии:

- обратная вертикальная интеграция (расширение фирмы пу­тем приобретения или усиления контроля над поставщика­ми);

- прямая вертикальная интеграция (создание или приобрете­ние системы распределения и сбыта);

- горизонтальная интеграция (поглощение слабых конкурен­тов).

3. Стратегия диверсификации — стратегия развития многопрофильных бизнесов.

Используется при отсутствии перспектив развития в рамках одного бизнеса (основной деятельности) и при наличии средств для осуществления новой деятельности. Выделяют стратегии:

- родственной диверсификации (проникновение в смежную от­расль, связанную с основной деятельностью компании);

- неродственной диверсификации (проникновение в перспек­тивную с финансовой точки зрения отрасль, не связанную с основной деятельностью фирмы).

Стратегия родственной диверсификации осуществляется для увеличения производственного потенциала. Стратегия нерод­ственной диверсификации — финансового капитала.

Ученый-экономист Л.Г. Раменский разработал классифика­цию фирм по инновационному конкурентному поведению.

В соответствии с классификацией Л.Г. Раменского, выделя­ют следующие типы инновационного поведения фирм:

• виоленты;

• патиенты;

• эксплеренты;

• коммутанты.

Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследова­тельской базой. Деятельность виолентов ориентирована на мас­совый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потреб­ности.

Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли но­ватора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Практика. В России к виолентам можно отнести крупные пред­приятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности.

Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста X. Фризевинкеля.

На начальном этапе виолент является «гордым львом». Ком­пания активно развивается в выбранном перспективном направ лении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» со­провождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли.

Практика. Динамика развития некоторых компаний, занятых в сфере высоких информационных технологий, в конце 90-х гг. опре­делялась как 1000-кратный и выше прирост первоначального капи­тала в год.

С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» — фирма, облада­ющая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. На­личие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных пер­спективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики.

Последняя стадия в эволюции виолентов — «неповоротли­вый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бе­гемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельнос­ти. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восста­новлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Фирмы-виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов (в основном характерно для виолентов в стадии «гордого льва»), инвесторов и инноваторов («могучие сло­ны»).

Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уни­кальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и об­служивает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы.

Практика. Немецкая фирма Porsch специализируется на выпуске спортивных автомобилей класса «люкс».

По Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент использует стратегию дифференциа­ции — создание продукта со специфическими характеристика­ми. В силу уникальности инновационного продукта, предлагае­мого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества.

Для компании-патиента характерно сосредоточение внима­ния на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. ос­воить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.

Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой сторо­ной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней фирмы-патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.

Эксплеренты — компании, цель существования которых за­ключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это ма­лые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называют­ся «первые ласточки».

Особенность эксплерента состоит в том, что их инноваци­онный потенциал включает в основном интеллектуальные ре­сурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные про­дукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и мас­штабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты — это фирмы-новаторы, осуществляющие началь­ные этапы инновационного процесса.

В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нужда­ются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента.

Практика. Компьютерная фирма Compaq Computer (США) за сравнительно небольшой период времени превратилась в крупный концерн с сетью заграничных филиалов.

При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразде­ление виолента позволяет ей осуществлять инновационную де­ятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании. Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предла­гающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В со­ответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты назы­ваются «серыми мышами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе заключа­ется в содействии диффузии инноваций.

Их деятельность в основном связана с производством ле­гальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Практика. К коммутантам относятся, в частности, компании, предлагающие услуги по ремонту и модернизации компьютеров.