Робота з резервом менеджерів

Процес добору керівного персоналу включає три головних елементи:

· пошук кандидата для призначення на посаду;

· оцінка потенційних можливостей одного або декількох кандидатів для призначення на посаду менеджера;

· процедури призначення на посаду менеджера.

Для створення необхідних умов для ефективного пошуку кандидатів на посаду менеджерів здійснюється комплекс заходів, спрямованих на створення резерву менеджерів.

Під резервом менеджерів треба розуміти специфічну категорію працівників, які володіють професійними, діловими та особистісними якостями, ступінь виявлення яких дає можливість зробити висновок про їх здатність до керівної роботи. Процес формування резерву менеджерів має дві стадії:

· формування резерву керівників;

· підготовка резерву до здійснення управлінської діяльності. Резерв менеджерів потрібний для того, щоб цілеспрямовано і систематично здійснювати підготовку керівників як основної частини управлінських кадрів. На цій стадії не приймається рішення про необхідність навчання професії менеджера.

Списки резерву повинні бути гласними, тому що вони не гарантують обов'язкового висування, а це необхідно для досягнення більшої об'єктивності у оцінці кандидатів, які занесені до списків.

На першій стадії створення резерву менеджерів треба вирішити, кого зі складу резерву треба навчати і яку форму підготовки використати для кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей та перспективи використання на керівних посадах.

Критеріями для висування у резерв є рішення атестаційної комісії або наявність таких якостей працівника (у бальній оцінці), як:

· наявність теоретичної менеджерської підготовки, економічних, технічних знань і загального розвитку;

· наявність достатнього досвіду практичної роботи у даній галузі;

· працелюбність, добросовісне ставлення до роботи, почуття відповідальності;

· наявність достатньої енергії, твердої волі, рішучості та стійкості;

· уміння розуміти та підбирати таких людей, які підходять для роботи і один до іншого;

· здатність впливати на людей, створювати дружній колектив;

· вміння працювати з людьми;

· інтерес до всього нового, ініціатива в роботі;

· схильність до підприємницької діяльності;

· здатність правильно розподіляти функції та відповідальність між собою та підлеглими;

· дисциплінованість та вміння підтримувати дисципліну серед підлеглих;

· наявність таких якостей, як чесність, правдивість, простота, скромність;

· відсутність схильності до підлабузництва; справедливість, здатність проявляти турботу про людей;

· яке враження залишається про нього у людей, які з ним спілкуються; чи викликає він до себе симпатію та довіру своєю тактовною поведінкою; доброзичливим ставленням, витримкою;

· вміння організовувати свою роботу, приділяти час перспективним питанням;

· наполегливість у роботі над підвищенням своєї кваліфікації;

· наявність задовільного стану здоров'я, фізичної витривалості і стресостійкості, достатньої працездатності.

Це приблизний перелік критеріїв для висування на керівну роботу. Він може використовуватись і при атестації менеджерів.

Для визначення цих якостей використовуються такі методи оцінки:

1. прогностичні;

2. практичні.

Прогностичні методи - це різні шляхи і способи одержання інформації про кандидата для побудови гіпотези про його претендента на дану керівну посаду. Такими методами є:

· вивчення анкетних даних;

· ознайомлення з характеристикою та результатами атестацій;

· вивчення відгуків і думок про нього керівників, колег та підлеглих;

· особисті бесіди з метою виявлення рівня його знань, вмінь та ступеня готовності претендента займати вищу посаду.

Практичні методи - це різні варіанти перевірки придатності кандидата до виконання управлінських функцій, прийоми, які дають можливість підтвердити або відхилити гіпотезу про здатність його до керівної роботи. До таких методів належать:

· видача окремих доручень, які безпосередньо пов'язані з прийняттям та формулюванням загальних управлінських рішень;

· призначення керівником колективу на період тимчасової відсутності керівника;

· тимчасове заміщення вакантних посад.

Визначення можливостей працівників при відборі кандидатури на заміщення керівної посади можна використовувати матричний метод, зміст якого полягає у тому, що для кожної посади складають таблицю-матрицю з переліку ділових та особистих якостей, які повинен мати працівник керівної посади.

Визначення придатності кандидата для висування на окремі керівні посади може здійснюватися на посадових професійно-кваліфікаційних моделях керівних працівників різних рівнів. Професіограма - це перелік якостей, які повинен мати керівник на тій посаді, на яку він висувається.

Таблиця 14

МАТРИЦЯ ПОКАЗНИКІВ, ЯКИМИ ВОЛОДІЄ КАНДИДАТ НА КЕРІВНУ ПОСАДУ АБО ДЛЯ ЗАРАХУВАННЯ У РЕЗЕРВ НА КОНКУРСНІЙ ОСНОВІ

У посадовій професійно-кваліфікаційній моделі керівника різних рівнів визначається:

· посадові обов'язки;

· рівень знань і умінь працівника;

· кваліфікаційні вимоги.

Обов'язки, рівень знань та умінь визначаються для конкретної посади, а кваліфікаційні вимоги до неї - освіта, досвід та стаж роботи з даної спеціальності - повинні відповідати встановленим стандартам

Професіограма дає можливість оцінити кандидата з точки зору займання тієї чи іншої посади, а також скласти на нього характеристику у відповідності зі структурною моделлю та професіограмою.

Характеристика повинна вміщувати оцінку можливості виконання працівником кожної із функцій, передбаченої в моделі, а також рівня підготовленості з урахуванням рівня знань та умінь.

Кінцевим результатом процесу формування резерву є відбір кандидатів для зарахування у резерв для їх підготовки і визначення програми цієї підготовки. При вивченні кандидатів резерву можуть бути прийняті рішення про додаткове вивчення особистих та ділових якостей окремих кандидатів за місцем основної роботи.

Тому право на подальшу підготовку для роботи на керівних посадах одержують не всі, хто заноситься до складу резерву, а тільки ті особи, які при оцінці їх потенційних можливостей показали достатню відповідальність вимогам, що висуваються до посади керівника відповідального рівня управління.

У цьому процесі важливим є ступінь готовності кандидата займати вищу посаду. Це найскладніший момент у відборі кандидатів. Тут треба мати відчуття, що виробляється багаторічним досвідом роботи.

Одночасно з формуванням резерву підготовляється план вивільнення ключових посад. Для цього відділ персоналу разом з керівником організації ретельно аналізують майбутню ситуацію з урахуванням віку, перспектив просування діючих керівників, особистих інтересів, стану здоров'я працівників, які займають ключові посади і визначають строки звільнення кожної з них. Підготовлений план буде основною для підготовки послідовника.

На кожного спеціаліста, зарахованого до резерву кадрів на висування, у відділі персоналу заводять спеціальну облікову картку за формою 1.

Керівник організації визначає структуру резерву менеджерських кадрів за рівнями управління і категоріями керівних посад. Він може включати у структуру резерву тільки ті посади, де є необхідні для цього умови. Визначають посадових осіб, їх права та відповідальність за роботу по створенню та керівництву резервом.

Всю роботу по створенню резерву менеджерів очолює віце-президент фірми по персоналу. Він організує роботу з ними, підбирає, планує, вносить пропозиції про зарахування додаткових кандидатів, заслуховує менеджерів по роботі з резервом.

Відділ персоналу організує облік резерву, контролює роботу з резервом у підрозділах та його навчанням, планує заходи по роботі з резервом в організації, надає допомогу підрозділам, здійснює контроль за підвищенням кваліфікації, навчанням зарахованих у резерв працівників.

Менеджер підрозділу підбирає кандидатів до резерву, подає до відділу персоналу списки резерву та дані, які характеризують кандидатів, затверджує індивідуальні завдання зарахованим у резерв, вивчає їх ділові, професійні та особисті якості, проводить особисті бесіди, у яких акцентується увага на те, щоб вони готували себе теоретично і практично на відповідну посаду. Робота з резервом повинна бути безперервною та динамічною.

Планування і прогнозування у роботі з персоналом

1. Суть планування, його теоретичні і практичні основи

2. Основні види планування: довгострокове, перспективне, поточне

3. Структура довгострокових, перспективних і поточних планів роботи з персоналом

4. Основні принципи розробки планів кадрової політики

6.1 Суть планування, його теоретичні і практичні основи

6.2 Основні види планування: довгострокове, перспективне, поточне

6.3 Структура довгострокових, перспективних і поточних планів роботи з персоналом

6.4 Основні принципи розробки планів кадрової політики

Date: 2015-09-22; view: 644; Нарушение авторских прав