РОЗДІЛ 1 4 page

продукції підприємство повинне заздалегідь запланувати випуск іншого пилу конкурентоспроможного товару. Однак криві життєвого циклу не можуть точно визначити початок і кінець кожної фази, їх тривалість, рівень продажу і прибутку. Тому довготермінове прогнозування конкретної продукції доповнюється короткотерміновим.

Моделі " кривої досвіду " і «життєвого циклу» вважаються найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки базуються на врахуванні лише одного внутрішнього фактора діяльності підприємства.

* Розробити стратегію з врахуванням вилину різних факторів внутрішнього і зовнішньою середовища дозволяють інші моделі стратегічного аналізу. До них відноситься запропонована в 1975 р.
А. Дж. Стрейнером модель «продукт – ринок». Це-матриця, що містить класифікацію ринків і продукції на функціонуючі, нові, але пов'язані з функціонуючими та принципово нові (рис. 2,5.).

Матриця показує рівні ризику та ймовірність успіху за різного поєднання «продукт-ринок » Модель використовується для визначення ймовірності спіху при виборі виду діяльності та формуванні портфеля цінних паперів.

v Широкої популярності набула матриця І. А нсоффа, яка включає чотири альтернативні стратегії підприємства, застосовувані для збільшення aбo збереження обсягу продажу товарів (таблиця 2.1.)

Стратегія глибокого проникнення на ринок, зміцнення позицій на ньому орієнтує підприємство на концентрацію маркетингових зусиль і метою стабілізації або збільшення частки ринку. Шляхами досягнення цієї стратегії можуть служити: збільшення збуту,заохочення покупців товарів-конкурентів і замінників,активізація рекламних заходів та iн.

Стратегія розвитку ринку передбачає, що підприємство розширює свою збутову діяльність в результаті створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків шляхом виходу на нові географічні ринки, нові сфери застосування відомого товару, модифікації продукції з метою її пристосування до вимог певних сегментів споживачів.

Стратегія розробки товару полягає у створенні принципово нових товарів або модифікації існуючих на ринку. Поняття "нові товари" передбачає принципово нові товари, які по-новому вирішують проблему або задовольняють потреби, яких раніше не було; квазінові товари - товари, які пов'язані зі старими; метатовари - товари, нові лише для даного підприємства, однак відмінні від існуючих на ринку.

Освоєння та розвиток нових товарів пов'язані з великими витратами і ризиком.

Стратегія диверсифікації передбачає: включення у виробничу програму продукції (товарів), яка не має прямого і безпосереднього зв'язку з основним видом і сферою діяльності підприємства, У вітчизняних підприємницьких структурах ця стратегів отримала широке застосування і забезпечила їм стабільний розвиток, стійкий фінансовий стан у період загострення кризових явищ.

* Портфельні моделі аналізу стратегії визначають сьогоднішнє і майбутнє становище бізнесу з точки зору привабливості ринку і можливостей товару конкурувати на ньому.

Класичною портфельною моделлю вважається матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи).

УВАГА!

Вибір стратегії залежить від насиченості ринку,можливостей підприємства щодо оновлення асортименту, рівня конкуренції. Оскільки оскільки підприємства зорієнтовують свою діяльність в декількох стратегічних зонах господарювання (СЗГ), вони найчастіше формують комбіновані стратегії розвитку.

Вона дозволяє класифікувати кожен вид продукції за його питомою ціною на ринку відносно основних конкурентів або в загальному
обсязі виробництва. Використовуючи матрицю БКГ,підприємство може визначити конкурентоспроможний вил продукції, стратегію розвитку підрозділу, який його випускає, доцільність вкладання капіталу в різні галузі або види виробництва.

Матриця БКГ будується на економічному припущенні, що чим більша питома вага продукції на ринку, тим більші с відносні витрати і прибуток. В матриці виділяються чотири основних види продукції, які мають свою стратегію розвитку: Зірка, дійна корова, важка дитина (кішка) і собака.

Зірка — товар, який займає провідне становище на ринку (високу частку і швидкий ріст), забезпечує значний прибуток. Однак вона вимагає значних обсягів ресурсів для свого подальшого розвитку. Високу частку на ринку можна забезпечувати різними способами.
Пріоритетна стратегія — Інновації. ЗІ спадом розвитку виробництва зірка перетворюється в дійну корову.

Дійна корова - товар, який зберігає провідне становище на ринку при тенденції до спаду виробництва. При цьому забезпечується
стабільний збут продукції на ринку. Ці товари с джерелом фінансових ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування. Пріоритетна стратегія — «збір врожаю».

Важка дитина (кішка ) — товар, який не має: добрих конкурентних позицій на діючих ринках при високих обсягах виробництва.
Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції необхідні значні кошти. Тому підприємство мусить вирішити питання про те, наскільки оправданими є збільшення витрат на просування даного товару на ринку, вихід на нові ринки; скорочення обсягів виробництва тощо.

Пріоритетна стратегія для цього виду продукції - ризик.

Собака- товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами росту виробництва, застоем. Таке положення
характеризується значними витратами і незначними можливостями росту та інвестування. Основною стратегією для такого товару в ліквідація бізнесу і використання отриманих в результаті цього коштів для розвитку інших видів продукції. В окремих випадках "собаки" можуть стати «дійними коровами», однак це вимагає значних інвестицій.

♦ В процесі стратегічного аналізу і прогнозування виробництва
крім чотирьох використовують дев'яти і шістнадцятисекторні матриці формування портфеля замовлень підприємством. Номер сектора відповідає місцю продукції,яке вона займає на ринку, в планах виробництва

Першочергово виконуються замовлення, які мають найменші номери.

Аналіз на основі матриці БКГ оцінює збалансованість виробничого портфелю. Його доцільно проводити в динамічному режимі,відслідковуючи розвиток кожного виду продукції (діяльності) в часі.

Переваги моделіБКГ:

☺ можливості застосування на рівні підприємства в цілому, його структурними підрозділами, окремими СЗГ;

☺ наглядність і простота застосування,

Недоліки моделі БКГ

зводяться до обмежених можливостей застосування у зв'язку з:

☺ не абсолютністю гіпотези про взаємозв'язок частки ринку і рентабельності;

☺ складністю вимірювання частки ринку і темпів його росту;

☺ неврахуванням факторів зовнішнього середовища,

☺ нехтуванням ефективністю інвестицій

Однак моделі БКГ не завжди правильно оцінюють можливості бізнесу. Досвід західних підприємств свідчить про те, що теоретичні рекомендації про вихід з ринку окремих виробництв як безперспективних на практиці під впливом змін внутрішнього і зовнішнього середовищ» оцінені як високопродуктивні і перспективні.

Крім того, матриця БКГ надмірно зорієнтована на потоки готівки, тоді як важливим показником діяльності підприємства є ефективністю інвестицій, вартість бізнесу.

*Моделі БКГ постійно вдосконалюються. Удосконаленим варіантом є модель Артура Д. Літла (АДЛ). В ній вибір стратегії здійснюється в залежності від фази життєвою циклу сектора і конкурентної позиції підприємства наринку.

Концепція життєвого циклу сектора — це модель зміни в часі ринкових змінних (збут, покриття витрат, прибуток, рівень конкуренції тощо). Життєвий цикл в моделі АДЛ включає чотири фази: впровадження, ріст, насичення і спад.

У фазі впровадження ринок товару є нестабільним, зорієнтованим на ріст обсягів пролажу, престижне становище серед конкурентів. На цій фазі підприємство дотримується стратегії інновацій, контролю якості, моніторингу реакції на товар.

У фазі росту ринок структурований, основні зусилля спрямовуються на швидке просування до споживачів, отримання прибутків, розширення бізнесу.
Стратегія розвитку зорієнтована на розширення асортименту товарів, пошук нових ринків, розвиток збутових мереж.

У фазі насичений ринок перебуває в стані застою, відчуває проблеми зі збутом продукції. Стратегія підприємства спрямовується на зниження витрат.

У фазі спаду ринок стагнує і стратегія підприємства зводиться до спроби пожвавлення бізнесу або до його припинення.

Позицію підприємства в конкуренції оцінюють як слабку, середню,сильну або лідируючу в залежності від ключових факторів успіху.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

· виробничі (номенклатура продукції, рівень витрат, технологічні можливості (т. д);

· ринкові (рівень цін. якість продукції, частка ринку, престижність торговельної марки, надійність збутової мережі);

· фінансові (ліквідність, рівень кредиторської заборгованості, ділова активність, прибутковість (т. д.); організаційні (організаційна структура, якість менеджменту, рівень управлінського персоналу).

Позиція підприємства в конкуренції визначається положенням на матриці вибору стратегії (рис. 2.7).