Меняем структуру управленческих процессов

Что обычно происходит при оценке результатов работы? Менеджеры подразделений в общих чертах рассказывают о своем направлении деятельности, а глава компании и команда топ‑менеджеров стараются вникнуть в суть отчета и понять, что же происходит на самом деле. Но такой диалог редко приводит к желаемым результатам.

Обычно бизнес‑единица отвечает за несколько видов продукции, рынков, научно‑исследовательских проектов и маркетинговых программ. Даже если руководителю подразделения удается рассказать об основных финансовых показателях и результатах операционной деятельности по каждому направлению, очень вероятно, что есть еще куча кадровых вопросов, которыми главе компании предстоит сразу после этого заняться. При таком количестве важных и срочных дел обсуждение перспектив и рисков всегда ограничивается рассказом менеджера о том, «чего можно ожидать от подразделения в следующем квартале и почему мы можем не оправдать ваших ожиданий». Почти никогда не остается времени на разговор о структуре рынка, факторах роста и рентабельности разных направлений деятельности или о том, как меняется набор этих факторов. А ведь это уникальная возможность вовлечь первое лицо компании в принятие решений о составе портфеля активов и распределении ресурсов именно на том уровне, где закладывается реальный фундамент для роста и формируется рентабельность.

Мы предлагаем другое решение. Встречи главы компании с менеджерами нужно строить так, чтобы они позволяли обсуждать «фактуру» рынка и, что важнее, способствовали принятию бизнес‑решений. В одной крупной компании, производящей полупроводники, оценивали результаты работы и обсуждали эффективность на уровне четырех крупных подразделений. Но директор компании понял, что такое обсуждение не позволяет затронуть важнейшие, глубинные факторы, влияющие на бизнес. Компания работала более чем в пятидесяти сегментах, в каждом из них были запущены четыре‑пять крупных программ по исследованию рынка и разработке продуктов. В общей сложности в компании было более трех сотен «ячеек» со своими собственными показателями эффективности. И оказалось, что коэффициент окупаемости капиталовложений в исследовательские программы у разных ячеек был разным, но это никак не отражалось на распределении финансовых ресурсов.

Так как результаты работы оценивались на уровне четырех бизнес‑единиц, решения, стимулирующие общий рост компании (например, выделение ресурсов на конкретные разработки), терялись за усредненными показателями. Руководитель компании не имел информации об этих решениях. Точно так же специальные знания о рынке, основанные на глубоком понимании экономических процессов и очевидные для руководителей отдельных ячеек, были погребены под множеством обобщений. Как только директор компании это понял, он потребовал перейти к более детальному обсуждению результатов и стратегии деятельности.

Сначала было необходимо более четкое представление о трех сотнях ячеек и прямой диалог с руководителями пятидесяти сегментов, входивших в портфель компании. Затем нужно было обеспечить, чтобы обсуждались не только результаты работы, но и решения, касающиеся будущего компании. Например, рассматривая ситуацию в области исследований и разработок, руководители компании раньше отслеживали, не упало ли соотношение объема инвестиций и выручки от продаж по сравнению с прошлым годом и обгоняет ли компания по этому показателю конкурентов. Хотя это казалось разумным, один важный момент не учитывался: дело в том, что шансы на успех у ячеек были разными.

Сегодня, встречаясь с руководителем компании, менеджеры подразделений не только говорят о текущих сравнительных показателях, но и обсуждают более важные вопросы: есть ли возможность завоевать рынок от ниши к нише, не нужно ли перераспределить ресурсы, не пришло ли время уйти с того или иного рынка. Чтобы вести обсуждение на этом уровне, нужны глубокие знания о рынках, о природе и источниках преимуществ, которыми обладают конкуренты. В результате применения новой методики оценки работы компания решила переместить 30 % ресурсов в области исследований и разработок на рынки, где у нее были хорошие шансы добиться лидерства. Через два года по темпам роста компания намного опередила рынок.

Некоторые руководители беспокоятся, что такой подход будет отнимать слишком много времени. «Как я могу приносить реальную пользу для бизнеса, занимаясь одновременно тремя сотнями ячеек? Если мне все‑таки придется этим заняться, зачем платить менеджерам бизнес‑единиц?» Но наш опыт свидетельствует, что, выбирая большую детализацию в отчетности, руководители скорее экономят время.

Как такое возможно? Дело в том, что все жизненно важные для дальнейшего роста вопросы обсуждаются немедленно. Это делает диалог между высшим руководством и отдельными бизнес‑единицами более конкретным, приближает дискуссию к реалиям рынка и внутренней организации компании. Затем можно обсуждать проблемы, возникшие перед бизнес‑единицей, не снимая с нее ответственности за реализацию совместно принятых решений. В большинстве случаев количество обсуждаемых вопросов не увеличивается, зато растет уровень конкретизации и качество обсуждения.