Новый взгляд на масштаб

Чтобы приспособить архитектуру компании для роста на уровне глубокой детализации, нужно выйти за рамки традиционного понимания масштаба. Речь не только о снижении затрат, хотя и низкая себестоимость тоже может быть важным фактором роста. Иногда при создании платформ реализации масштаба за основу берется наиболее сильный аспект операционной деятельности компании, по которому она опережает конкурентов, – например отлично налаженное управление предложением. Кроме того, такие платформы могут создаваться на базе формализованных и неформальных процессов в компании. Например, можно выстроить специальную систему принятия решений, исходя из сложившегося в компании механизма получения углубленных знаний о рынке. Платформа реализации масштаба способствует достижению высокой эффективности и со временем изменяет состав активов компании. Среди примеров – системы управления отношениями с клиентами (CRM) или системы обеспечения управленческой информации. Если бизнес основан на знаниях, платформа масштаба может быть построена на способности компании накапливать знания, привлекать одаренных сотрудников и обеспечивать их развитие во всех направлениях бизнеса.

Многие компании используют платформы реализации масштаба для повышения операционной эффективности, контроля качества и сокращения затрат: здесь можно вспомнить логистическую цепочку розничной сети Wal‑Mart, сеть доставки UPS и систему «бережливого производства» Toyota. В других компаниях, например Procter & Gamble, PepsiCo, Johnson & Johnson и Pfizer, платформы реализации масштаба обеспечивают рост выручки в результате эффективного управления брендами, проведения инноваций и заключения партнерских соглашений.

Некоторые платформы масштаба способствуют как росту выручки, так и увеличению прибыли. К примеру, в последнее время GE сосредоточила внимание на высочайшем качестве коммерческой деятельности своих бизнес‑единиц. Эта работа дополнит такие традиционные для компании платформы реализации масштаба, как системы развития персонала и обеспечения эффективности, механизмы поиска новых возможностей органического роста бизнеса и механизмы слияний и поглощений. Стимулом к работе над качеством коммерческой деятельности послужила информация, что только в сегменте бытовых приборов объем продаж по неконтролируемым ценам составляет 5 млрд долл. Глава GE Джефф Иммельт (Jeff Immelt) говорит: «Это была самая поразительная цифра, которую я когда‑либо слышал, а ведь мы говорим только о сегменте бытовых приборов! Если экстраполировать эту ситуацию на другие направления нашего бизнеса, то там может оказаться до 50 миллиардов долларов, которые мало кто отслеживает и за которые никто отвечает. Мы бы никогда не допустили ничего подобного, если бы речь шла о затратах»[95].

Конкретные источники преимущества за счет масштаба могут со временем меняться. После того как вы определили направление роста компании по трем горизонтам, подумайте, хватит ли существующих платформ реализации масштаба для выполнения новых задач, и если да, то на какой срок. Вспомните о двигателях роста, которые вы решили использовать на втором и третьем горизонтах, – может быть, для них вам понадобятся абсолютно новые платформы?

Рассмотрим два вида платформ реализации масштаба, которые помогают наиболее эффективно использовать двигатели роста в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это механизм поиска новых возможностей органического роста (для форсирования двигателя «потенциал собственных активов» компании) и механизм осуществления слияний и поглощений (для обеспечения неорганического роста). Механизмы поиска возможностей органического роста позволяют систематически выявлять и использовать новые возможности на четвертом и пятом уровнях детализации. Механизмы осуществления слияний и поглощений помогают системно подойти к поиску подходящих объектов приобретения и увеличить число сделок.