Власть в мозаиках

Раньше мозаики имели другую структуру. Обычно они выгля­дели как пирамиды или спицы в колесе. Большую компанию ок­ружало кольцо поставщиков и дистрибьюторов. Гигант доминиро­вал над другими фирмами в своей группировке, торговцы, как и поставщики, в основном выполняли роль ее сателлитов. Потреби­тели и профсоюзы также были слабы по сравнению с громоздкой компанией.

Ясно, что и сегодня крупные фирмы по-прежнему имеют боль­шое влияние. Но положение дел быстро меняется. Во-первых, по­ставщики теперь уже не просто продают товары или услуги. Они также поставляют весьма важную информацию и, наоборот, полу­чают информацию из баз данных покупателя. Они, как принято говорить, «партнерствуют» со своими клиентами.

В Apple Computer, говорит CEO Джон Скалли, «мы имеем возможность... полагаться на независимую сеть деловых партне­ров третьей стороны — независимых разработчиков программ­ного обеспечения, производителей периферийного оборудова­ния, посредников и розничных торговцев....Некоторые критики неверно полагают, что такие устройства привели к возникнове­нию «полой корпорации», уязвимой скорлупы, выживание ко­торой зависит от внешних компаний». Скалли бросает вызов подобной точке зрения, указывая, что это мозаичное устрой­ство позволяет самой Apple быть небольшой, быстрой и адап­тивной. В период кризиса именно «партнеры» помогли Apple преодолеть трудности. В действительности, утверждает он, «на каждый доллар дохода в компании-катализаторе внешняя инф­раструктура может принести еще три-четыре доллара от продаж.

...А еще важнее повышенная гибкость, позволяющая превратить перемены и хаос в возможность прибыли»¹⁵.

В прошлом компании часто произносили торжественные речи о партнерстве. Сегодня они осознали, что их туда втолкнули.

Прослеживая информационные модели во властной мозаике, мы устанавливаем разгадку того, где находится реальная власть и продуктивность. Например, коммуникационные потоки могут быть наиболее плотными между поставщиками и производителями (или, точнее, между определенными подразделениями каждого из них). Одна компания занимается перевозкой грузов, другая — потребле­нием фондов, а в итоге формируется органическая единица — клю­чевые отношения. В бухгалтерских целях или по финансовым со­ображениям одна является частью компании А, а вторая частью компании В, и она существует как бы отдельно от производствен­ной реальности. В действительности люди в каждом из этих отде­лов могут иметь большую общую заинтересованность в этих отно­шениях, чем в собственной компании, и быть преданными им в большей степени, чем своей. В Matsushita в Японии партнерство создало нечто, называемое «высокой продуктивностью через вло­жение суммарной мудрости».

Matsushita встречается со своими подрядчиками на ранней ста­дии проектирования продукта и просит их помочь его усовершен­ствовать, чтобы сократить время производства и быстрее довести продукт до рынка.

Коцабуро Сиката, председатель Kyoei-kai, ассоциации подряд­чиков Matsushita, ожидает, что эта система прочно войдет в прак­тику. Matsushita делится на старте прежде неразглашаемой инфор­мацией не по доброте душевной, а потому, что этого требует конкуренция. И можно быть уверенным, что при размерах Matsushita ее администраторы внимательно слушают, когда гово­рят ее организованные поставщики¹⁶.

Помимо этого, поставщики сегодня не просто связаны элект­ронными средствами с большой компанией, как спицы со ступи­цей колеса; они связаны и будут все больше связаны также друг с другом, а это означает, что они имеют гораздо большую возмож­ность создавать коалиции, когда надо оказать давление на боль­шую фирму.

Есть еще одна причина, почему возникающая мозаика больше не нуждается в доминирующих и тех, над кем она доминирует. С распадом монолитной корпорации на прибыльные центры оказы­вается, что многие фирмы — поставщики или потребители — име­ют дело не со всей силой и властью гиганта, а с прибыльным цен­тром, который меньше и часто слабее, чем они сами. Размер материнской фирмы, который когда-то был главным фактором, имеет все меньше отношения к делу.

Следовательно, по мере того как власть сдвигается от моноли­та к мозаике, уже неразумно считать само собой разумеющимся, что гигантские фирмы доминируют в мозаиках, частью которых являются.

На самом деле крупная фирма подвергается давлению и с дру­гой стороны, от потребителей, все чаще организованных в «советы пользователей». Кажется, что эти группы находятся в бизнесе, чтобы обмениваться техническими данными. В действительности они являются новой формой потребительского лобби.

Быстро распространяясь и всесторонне вооружая себя юриди­ческими, техническими и иными экспертными знаниями, органи­зации пользователей представляют собой уравновешивающую власть и часто могут заставить фирмы-поставщики пойти навстре­чу их требованиям.

Такие группы особенно активны в области компьютеров, где, например, организованы группы пользователей программного обеспечения VAX и Lotus¹⁷. Потребители IBM организованы во множество групп, объединенных в международный совет, пред­ставляющий около 10 тысяч компаний, включая некоторые из крупнейших в мире¹⁸. Сейчас IBM гордится тем, что слушает своих пользователей. Тем лучше.

Члены этих групп могут в одно и то же время быть потреби­телями, конкурентами и совместными предприятиями. Деловая жизнь начинает приводить в замешательство множеством отно­шений.

Следовательно, идея, что несколько монополистических гигантов будут командовать экономикой будущего, слишком наивна.