Вероятные сценарии

Мы уже говорили о том, что успешные изменения невозможны без постоянного анализа и постоянных действий. Возможно, ваш пилотный проект идет успешно, но как вы собираетесь отслеживать и адаптировать стратегии изменений в случае непредвиденных обстоятельств?

Один наш знакомый футбольный тренер однажды создал программу тренировок под названием «Дорога в Бирму*. Задача игрока состояла в том, чтобы быстро пробежать через поле, полное движущихся манекенов, преграждающих ему путь. Игрок не знал, как среагирует манекен на приближение бегущего: агрессивно двинется навстречу, отойдет в сторону, сам начнет бежать и т.д., В результате этих упражнений у игроков развивались интуиция и ловкость.

В организации, переживающей период изменений, «Дорога в Бирму» — это постоянный процесс оценки, то есть мониторинг, проверка, анализ прогресса и последствий изменений, предвидения неожиданностей и развития ловкости с помощью сценариев «а что, если».

Объезжайте выбоины

На дороге к эффективным проведения полно выбоин. И каждая из них может увести вас в сторону от цели. Чтобы организация и ее сотрудники получили позитивные результаты, важно вводить изменения правильно.

Двенадцать правил проведения изменений помогут вам достичь доверия, импульса и успеха, которых заслуживает ваша организация. Ваша команда скажет вам «спасибо».

часть третья

Мифы о командах

гл а в а 20

Миф о пользе экстремальных тренингов

Лучи солнца освещают горный пик и пронизывают голубое небо. На вершине горы, на огромном валуне высотой в человеческий рост, лицом к солнцу стоит -Кристина. Под ее ногами — глубокое ущелье, где в 150 метрах ниже нее по дну каньона течет извилистая горная река. Падение означает мгновенную смерть.

Кристина приветствует утро, ветер ворошит ее волосы, она поднимает руки, пошатывается и медленно падает назад, прямо на руки двенадцати членов команды, которые стоят у камня, у нее за спиной.

Потом группа делает долгий переход к месту следующего испытания. Теперь Кристине нужно забраться на столб. Это поможет ей преодолеть свои страхи. Двенадцать товарищей по команде все время будут страховать ее с помощью веревок. А вечером, когда этот трудный день закончится, каждый, кому удалось влезть на столб, получит в награду декоративный альпинистский карабин, который потом положит на свой стол в офисе. Этот карабин будет служить не только пресс-папье, но и напоминанием о прекрасном опыте командной работы, пережитом на открытых всем ветрам вершинах Гор Сотрудничества.

Добро пожаловать в захватывающий дыхание мир, — мир экстремальных тренингов по командообразованию, или тим-бил-дингу.

Экстремальных тренинг — групповой тренинг, его задача — провести группу через серию сложных физических и психологических испытаний. Такие группы часто проводятся па природе, в каких-нибудь очень красивых местах, в горах, на шикарном ранчо или в парке. Ведет такие группы тренер, и основаны они на психологических принципах, открытых много лет назад, в 70-е, в группах встреч в стиле гуманистической психологии, родоначальником которой считают Карла Роджерса.

Тогда было обнаружено, что люди могут очень быстро менять поведение, если им приходится делать то, чего они никогда не делали раньше, при поддержке остальных членов группы. Классический пример — упражнение «Падение». Человеку завязывают глаза, он становится на стол и падает назад, а остальные члены группы ловят его сзади.

Есть две основные разновидности таких групп — группы с высоким риском и группы с низким риском. Мы назовем их «группами без страховки» и «группами со страховкой». В группах без страховки есть настоящий риск: скалолазание, переправы через реки по веревочным мостам, быстрый спуск с горы на веревке и т. д. В таких приключениях есть определенная физическая опасность — товарищи по команде могут вовремя вас не подстраховать, и вы упадете в пропасть.

В группах со страховкой очень мало настоящего риска. Это — «домашний» экстрим-тренинг, обычно серия физических упражнений на природе, которые можно выполнять в парке или просто во дворе. Часто они начинаются с чего-то вроде «Путаницы». Члены команды становятся в круг, а потом поворачиваются и правой рукой берут за правую руку кого-то, кто тоже стоит в кругу. Потом точно так же они берутся за руки левыми руками. Теперь все стоят очень плотно, соединив руки. Цель всей команды — распутать эту «путаницу», не разрывая круга.

Обычно самые большие неудобства испытывают те, кто активно пытается найти решение, их тела изгибаются в самых немыслимых позах. В конце концов группа распутывает «узлы», и получается большое кольцо, гораздо более широкое, чем первоначальный круг. От «узла» к кольцу, от путаницы к порядку — уловили суть?

Иногда наступает момент, когда группа не может окончательно «распутаться», не исключив несколько человек. Если такое происходит, те, кто вышел из круга, становятся «слепыми»! Они должны закрыть глаза и делать то, что говорит им кто-либо из членов группы — даже в течение следующего упражнения! Считается, что это учит командному поведению: те, кто обладает информацией, помогают тем, кто ею не обладает.

(Иногда «лидеры» команд добровольно предлагают принести кого-то из членов команды — но не себя, конечно — в жертву ради блага команды. «Айгер, сейчас тебе нужно уйти». Хорошая команда не наставляет своих членов умирать ради нее; она даже не ищет добровольцев.) Следующим упражнением может быть «Паутина». Оно тоже проводится на свежем воздухе. Между двумя деревьями с помощью длинной веревки создается гигантская «паутина». Переплетения веревки формируют около 20 «окоп», напоминающих зоны на мишени для игры в дартс. Задача команды — чтобы каждый ее член пролез через «окна», не касаясь веревки. Эту задачу усложняют два дополнительных правила: в каждое «окно» можно пролезть только один раз, а некоторые участники остаются «слепыми» с прошлого упражнения, и чтобы пройти паутину, им нужна помощь. Если вы дотрагиваетесь до паутины, то становитесь «слепым».

Еще одно упражнение для «группы со страховкой» называется «Кислотная река». Команда должна переправиться через воображаемую реку, в которой вместо воды течет кислота. Команде дают десяток камней и четыре доски. С помощью досок члены команды могут делать мостики от камня к камню, но для того чтобы проделать весь путь, досок слишком мало. И поэтому, по мерс того как опасную «реку» переходит один человек, небольшая группа или вся команда, их нужно осторожно переносить вперед и назад. И снова многие выполняют это упражнение с завязанными глазами, потому что остались «слепыми» с предыдущего упражнения, а каждый, кто оступается, становится «слепым».

(Нам приходилось наблюдать группы, в которых к концу занятия «слепыми» становились все. Это поистине душераздирающее зрелище, когда взрослые люди ощупью ищут доску, лежащую прямо у них под ногами, — слепой ведет слепого, и всю команду ждет страшная смерть в едкой кислоте. Это ужасно и прекрасно одновременно.)

Прежде всего такие игры доставляют массу удовольствия. В большинстве недавно созданных команд люди общаются между собой холодно и официально. Они никогда не встречались в нерабочей обстановке. Такие игры помогают им познакомиться поближе и позволяют выполнять вместе какие-то физические действия. В группе возникает чувство близости, и обязательно будут моменты, когда люди начнут сталкиваться носами, как будто компания разрешила им поиграть в «жмурки».

На таких занятиях люди учатся преодолевать свои страхи, доверять окружающим и переживают ощущение синергии в группе, поддерживающей отдельного человека. Те, кто участвовал в таких занятиях, восторгаются ими. Они говорят, что благодаря им стали делать то, чего никогда не делали раньше. Они говорят, что занятия изменили их жизнь. После такого тренинга все обнимаются, прыгают от радости и восклицают: «Почему мы не сделали этого раньше?»

Все в экстазе и уверены, что новые откровения и новый опыт командного поведения естественно приведут к неким прекрасным результатам, как только команда вернется в офис.

Но... люди развязывают веревки, пакуют свои карабины и возвращаются в город. Станет ли их команда лучше?

Наш опыт показывает, что нет. Может быть, люди станут более дружелюбны. Может быть, они лучше узнали друг друга и неофициальной обстановке. Может быть, они будут испытывать друг к другу прекрасные чувства — и это действительно здорово. Может быть, они возвращаются с намерением сделать свою команду лучше — и это тоже здорово.

Но они не сделают ее лучше. Потому что скалолазание или освобождение из «паутины» не имеют никакого отношения к созданию команды. Эти упражнения придуманы не для совершенствования командной работы. Они придуманы для исследования разных аспектов своей личности и для личного развития. Они фантастически эффективны для решения личных проблем и борьбы с демонами и страхами отдельного человека. И действительно прекрасно помогают улучшать отношение человека к группе и помогают ему научиться доверять дру­гим.

Но команды проваливаются не из-за страхов и фобий их участников, не из-за их неспособности «доверять миру». Команды проваливаются из-за того, что люди не знают точно, каковы их обязанности, в чем их миссия и есть ли у них необходимые полномочия. Доверие в команде основано на ответственности и процедурах, а не на готовности подхватить падающего товарища.

Все эти штуки с карабинами и веревочными мостами — прекрасное развлечение, они очень воодушевляют, но в них нет никакой пользы. Тренинговые компании, которые предлагают эк-стрим-тренинги, чтобы помочь человеку исследовать самого себя, могут действительно дать вам что-то цепное. Компании, предлагающие экстрим-тренинги, чтобы помочь создать команду, продают воздух.

У вас тоже есть карабин-пресс-папье, которое вы получили после участия в этой горно-веревочной эпопее? У одной нашей знакомой их целых три. В последний раз, когда мы ее видели, она снова собиралась в горы, в четвертый раз. «Это незабываемый опыт», — сказала она.

Зачем же ее команде нужно снова и снова повторять пройденное?

«О, у нас опять появились проблемы».

гл а в а 21

Миф о сходстве спортивных и рабочих команд

Особенно сложно дается создание команды любителям спорта: они ожидают слаженных действий, как в их любимых спортивных командах. Такие ожидания почти никогда не оправдываются. Кроме того, они очень нервируют других членов команды, которые не испытывают особенной страсти к спорту. Плакаты с фотографиями Майкла Джордана, Рэнди Моссаили Пикабо Стрит*, призванные стимулировать здоровую конкуренцию и выдающиеся достижения, трогают далеко не каждого. Но попробуйте объяснить это спортивным фанатам.

Данную проблему поставила перед нами изданная пару лет назад книга "Everyone's a Coach" («Каждый из нас — тренер»). Ее написали Кен Бланчард и Дон Шула, тренер футбольной команды Miami Dolphins, чьи заслуги отмечены в Зале Славы американского футбола.

Мы обожаем Кена Бланчарда и восхищаемся Доном Шулой. Их книга довольно безобидна, это просто вдохновляющие спортивные истории и восторги по поводу команд.

* Майкл Джордан и Рэнди Мосс — известные американские баскетболисты, Пикабо Стрит — горнолыжница, чемпионка Олимпийских игр 1998 гола но супергиганте кому слалому. — Прим. пер.

Газета USA Today решила взятъ у нас интервью по поводу этой книги и ее аналогий между тренерами спортивных команд и обычных рабочих команд. Газета попросила нас поддержать эту концепцию. Однако наш опыт работы с командами не позволил нам этого сделать.

На профессиональном уровне спортивные команды — вообще не команды в том смысле, в котором мы используем это слово. На самом деле это своего рода шоу-группы, и они прекрасно действуют в условиях невероятного уровня стресса. Но у них очень мало общего с командами, о которых говорим мы.

Действительно, спортивная команда — это группа людей, профессионалов в определенной области, которые стремятся к общей цели (к победе). Но они следуют старой, традиционной модели лидерства, и над всеми участниками команды, на вершине этой иерархии находится тренер.

Попробуйте представить себе спортивную команду, которая «направляет себя сама», когда каждый делает то, что считает нужным, и надеется, что его действия «впишутся» в общую картину. Такая автономная спортивная команда — явный признак негодности ее тренера.

Могут ли отдельные члены спортивных команд принимать самостоятельные решения? («Игра требует того, чтобы я бежал налево, но побегу-ка я направо. У меня есть одно невероятное предчувствие, и оно может оправдаться». Нет.

Царит ли в спортивных командах атмосфера, в которой их рокам позволяют — и даже поощряют их — делать ошибки? («Здорово, что ты подрезал нападающего, Бруно, и из-за этого нам назначили пенальти. Твоя кривая обучения действительно по­ шла в гору*.) Нет.

Демонстрируют ли спортивные команды своим участникам доверие, без которого они не смогут хорошо делать свое дело? («Извини, ты повредил колено, Лерой. Мы продаем тебя в Кливленд».) Нет.

Спортивные команды в каком-то смысле кросс-функциональны. Б команде — 50 игроков, и у них может быть совершенно разная специализация. Но представители разных функций редко «то-то обдумывают вместе и обсуждают друг с другом. Защитники могут дружить с нападающими, но они не работают вместе. А с вратарем вообще никто не разговаривает.

Самые горячие споры вызывают компенсация и вознаграждения. В настоящих командах компенсация хотя бы отчасти основана па командном принципе. Один игрок помогает достичь успеха другому, выполняющему те же функции. А в спортивных командах главные люди — суперзвезды, которым достается львиная доля всех наград. А просто хорошие профессионалы и другие члены команды дерутся за крошки с барского стола. Каждому платят в соответствии с условиями индивидуального контракта, на основании личных достижений, а не успехов команды. Хорошего, лояльного игрока продают в другие клубы как раз в тот момент, когда его оплата достигает максимума, который ему могут предложить в данной команде.

Профессиональный спортсмен знает только о некоторых: командных задачах. За то, чтобы просто попасть в команду, идет такая конкуренция, что потом в ней сложно поддерживать атмосферу сотрудничества. Первое условие, которое выставляют спортсмены своим агентам, — личный автомобиль. Говорят, что члены команды Boston Red Sox сезона 1985 года уезжали со стадиона на 45 разных такси.

Кроме того, еще есть проблема пола и чувствительности. Мужчины часто любят спорт. Женщины иногда тоже. Для этих людей спорт — любимая тема. Всех остальных поведение, свойственное болельщикам на стадионе, только раздражает.

Женщины, попавшие в подобную атмосферу, часто удивляются: неужели от них ожидают, что они прямо сейчас возьмут в руки пару помпонов и сядут на шпагат, как это делают девочки из группы поддержки? И главное, рабочие команды не имеют тех ограничений времени, в которых действуют спортивные команды. Если что-то идет не так, мы постараемся исправить ситуацию завтра. Спорт - это ирреальный мир «выиграть/проиграть* и внезапного выбывания из игры. Слава богу, мы живем иначе — по крайней мере пока.

Поэтому о спортивных метафорах мы можем сказать почти то же самое, что и об экстрим-тренингах. Это весело, это здорово, но это не заменит кропотливой и трудной работы по созданию команды. Ее не может избежать ни одна команда.

глава 22

Миф о типах личности

В этой главе можно снова повторить все то, что мы уже сказали об экстрим-тренингах. То же самое относится и к определению типов личности с помощью оп­росника Майерс-Бриггс.

Экстрим-тренинги — скалолазание и другие упражнения на природе — расширяют представления членов команды о самих себе. Типология личности Майерс-Бриггс помогает членам команды по-новому взглянуть на самих себя и вооружает их аббревиатурой (ENTP, ISTJ и т. д.), которая объясняет им, что они за люди. Для энтузиастов же тест Майерс-Бриггс — больше чем просто лист бумаги. Для них он превращается в принцип жизни.

Эта типология основана на существовании множества «архетипов» людей. Эти типы можно определять с помощью тестирования. Знание собственного типа необходимо для решения таких практических вопросов, как развитие лидерских качеств, развитие карьеры и умение ладить с окружающими.

Эта типология основана на открытиях психоаналитика-новатора К. Г. Юнга. Согласно ей, всех людей можно разделить на две группы с точки зрения восприятия, или приема информации (сенсорность и интуиция), и на две группы с точки зрения суждения, или обработки информации (мышление и чувствование). Она показывает, какова ваша природа в настоящий момент жизни. Если вы знаете, где ваше место на континууме между двумя крайними точками, это поможет вам развивать свою карьеру в правильном направлении, делегировать то, в чем вы не сильны, нанимать и оценивать людей и исправлять свои слабости.

Люди разные, говорит Юнг, они по-разному взаимодействуют с миром. В широком смысле, воспринимая мир и учась чему-то, мы полагаемся либо на чувства, либо на интуицию. Представители интуитивного типа мгновенно понимают суть ситуаций. Это загадочные существа, которые никогда ничего не записывают на лекциях, которые надеются на удачу... Они думают о будущем и обладают богатым воображением. Представители сенсорных типов, наоборот, продвигаются к пониманию на ощупь, шаг за шагом и живут «здесь и сейчас».

Кроме двух категорий восприятия существуют два типа принятия решений. Тех, кто быстро делает выводы о ситуации, называют чувствующими. Их сильная сторона — эмоции. Тех, кто выносит суждения медленно, называют мыслящими. Их сильные стороны — логика и метод.

Над этими личными чертами стоят еще две категории — интроверсия и экстраверсия. От того, каково ваше место на этой шкале, зависит, какие из предыдущих характеристик вы готовы демонстрировать окружающим.

Определенный тип восприятия (сенсорный или интуитивный) обычно сочетается с определенным типом суждения (чувствующий или мыслящий). В результате получается шестнадцать типов личности, сочетающих в себе качества восьми возможных категорий Майерс-Бриггс.

Согласно этой теории, у каждого из нас есть две сильные стороны и две слабые, В действительности психология типов разбивает пас на десятки дополнительных подтипов, с кучей дефисов и скобок, — основных, ложных или подчиненных характеристик, пытаясь превратить в стереотипы даже нашу сложность.

Почему мы считаем, что подобные типологии относятся к разряду командной мифологии? Потому что, как и экстрим-тренинги, типология не имеет ни малейшего отношения к коман­дам.

Это не значит, что личность не важна. В главе о поведенческих различиях мы утверждали, что люди могут быть очень разными, — и когда они встречаются на работе или в команде, ничего хорошего не выходит.

Но типология личности Майерс-Бриггс не измеряет ничего, что важно для команды. Команды становятся успешными или неуспешными не из-за того, что представляют собой люди (реальные или воображаемые). Они становятся успешными или неуспешными благодаря поведению и отношению друг к другу и к внешнему миру участников.

Особенности поведения — За: типология — нет.

Опросник Майерс-Бриггс исходит из ложного предположения о том, что личность последовательно и честно раскрывает' себя во внешнем поведении. Но это вовсе не так. В нашей жизни слишком много ситуаций, в которых мы заменяем то, кто мы есть, тем, как мы себя ведем. Кроме того, многие люди ведут себя в соответствии с тем, как их воспринимают окружающие. Они говорят себе: «О, я интроверт!» Может быть, они на полной скорости носятся по улицам и вопят в мегафон: «Я интроверт!* Но они ошибаются (интроверты так не поступают).

Для команды важно только одно — что вы делаете в реальности и как это видят другие члены группы. Что у вас внутри — исключительно ваше личное дело.

Мудрец однажды сказал: если один человек называет тебя лошадиной задницей, это просто один человек. Если два человека называют тебя лошадиной задницей, возможно, они сговорились. Но если три человека называют тебя лошадиной задницей, тебе пора покупать седло.

Обратная связь товарищей по команде по поводу вашего поведения намного точнее покажет вам, что вы за лошадь, чем опросник Майерс-Брнггс.

Подсказка: если вы все равно одержимы ориентированным на внутреннюю сущность (как вы сами видите себя) опросником Майерс-Бриггс, дополните его еще чем-нибудь. Сочетайте его с каким-нибудь тестом, ориентированным вовне (как вас воспринимают окружающие), например тестом социального поведения (Social Style Inventory) компании TRACOM из Денвера или тестом Personal Profile DiSC компании Carlson Learning из Миннеаполиса. Поразительно, насколько наши собственные представления о себе отличаются от того, как воспринимают нас окружающие, — и это очень похоже на коммуникацию в команде.

* Horse's ass — амер. сленг: тупица, идиот, ничтожество. — Прим. ред.

глава 23

Миф о командном лидерстве

Лидерство — источник самых опасных мифов о коман­дах. И для этого есть весьма логичные причины. Лидеры — хранители идеалов команды и поэтому могут стать причиной возникновения массы заблуждений. Вот несколько самых худших иллюзий по поводу лидерства, которые навязывают нам сами лидеры.

· Команде нужен единственный лидер. Это неправда. Существует множество моделей командного лидерства, от традиционной «железной руки» до разных степеней самостоятельного руководства и даже очевидного отсутствия лидера. Лидер может меняться с течением времени или в зависимости от текущих задач.

· Сильный лидер — залог успеха. И это тоже неправда. Сильный лидер бесполезен, если его последователи некомпетентны или их не интересуют задачи команды. Плохую в своей основе команду невозможно «вести» — разве что к месту казни.

· То, как выбирают лидера, неважно. Ерунда! Лидер должен быть избран таким образом, чтобы это соответствовало задачам и типу команды, лидером которой он является. Команда, действующая автономно, в свободном полете, не воспримет лидера, назначенного со стороны. Новому лидеру может быть сложно «вписаться» в устоявшуюся команду. Команда, которой никогда раньше не разрешалось принимать самостоятельные решения, иногда просто не способна выбрать лидера.

► Важен только успех команды. В узком смысле, конечно же, успех команды для нее важен. Но успех команды, связан ли он с сильным лидером или нет, ничего не значит, если задача была неверна, не нужна, бесполезна или бессмысленна.

► Структура команды вторична. Это не так. Структура и конфигурация каждой известной нам команды — функциональной, кросс-функциональной, матричной, сетевой, с одним лидером, с несколькими лидерами, вообще без лидера — эффективна только с точки зрения конкретной командной задачи. Идеальный лидер в сочетании с идеальными последователями ничего не добьются, если структура команды неадекватна стоящим перед ней задачам.

► Хороший лидер вместе с хорошей командой могут выполнить любую задачу. Извините. Для команды подходит не каждая задача. Если задачу вообще нет смысла выполнять в команде, вряд ли важно, кто ее лидер или насколько он хо­рош. Легко поддаться общим восторгам по поводу команд, но тут вспоминается старая поговорка: «Если ваш единственный инструмент — молоток, любая проблема покажется гвоздем».

Миф о командах топ-менеджеров

И наконец, существует совершенно ошибочное представление о том, что команды высшего руководства действуют точно так же, как все остальные команды, только по высшему разряду. Эти команды на самом верху — состоящие из членов совета директоров, исполнительных директоров, президентов, вице-президентов и других руководителей высшего звена — закатывают рукава и сотрудничают точно так же, как и команды простых смертных.
Это не так.

Любой, кому пришлось работать в команде высшего руководства, знает, как редко там можно встретить настоящее товарищество. Они больше напоминают не те команды, о которых мы говорим в этой книге, а некие игры эпохи Ренессанса, где герцоги, графы и великие визири плели хитрые придворные интриги ради собственной выгоды. На высшем уровне всем правит политика, и «члены команды» здесь сотрудничают не ради совместных действий, а ради достижения своих личных целей.

Отчасти это происходит из-за того, что на вершину организации забираются люди определенного типа — Моторы с пистолетом в руке. Заваленные делами и ответственностью, руководители предпочитают командовать, а не предлагать, и обычно их вознаграждают за эффективные приказы и контроль сверху вниз. Возможно. За исключением Ватикана, в крупных организациях сложно обнаружить лидера-гуманиста.

Но давайте представим себе, что на вершину внезапно вознеслось целое поколение сильных лидеров, ориентированных на сотрудничество. Они щедро делятся информацией, обмениваются навыками и обуздывают собственное эго ради общих целей. На самом деле однажды так и будет, и довольно скоро. Поколение X гораздо более склонно к командным действиям, чем их предшественники из поколения бэби-бумеров.

Однако современные корпорации вовсе не встретят этих людей с распростертыми объятиями и будут изо всех сил сопротивляться их появлению. Современные компании созданы по образу и подобию патриархальных организаций, возникших много столетий назад, когда лидер воспринимался как единственный, относящийся к Моторам, властный, склонный к конкуренции, ма-киавеллневский персонаж. Интриги и манипуляции буквально встроены в уставы таких организаций. Ожидать, что такие компании, как IBM, Daimler-Chrysler или Гарвардский университет перейдут к командному лидерству нового типа, значит требовать от них, чтобы они пошли против своей природы.

Команды высшего руководства — «команды» только по названию. Они не действуют как настоящие команды. На самом деле их участники работают параллельно, это команды, состоящие из одного человека, и в каждой из них свой лидер. Б реальной команде есть разделение обязанностей и ответственности, а в командах высшего руководства обязанности не пересекаются. Их участники не могут расставить приоритеты целей, потому что каждый считает, что важнее всего именно его цели.

Как это грустно и лицемерно! Топ-менеджмент поощряет командную работу среди своих подчиненных, но сам не имеет о ней никакого представления. Такие люди просто не могут этого сделать. Им это запрещено уставом. Но если высшее руковод ство не делает того, что проповедует, как все остальные смогут воспринимать их проповеди всерьез?;

Никогда, никогда не надейтесь, что топ-менеджеры будут лидерами команд.

(Может быть, никогда — это слишком сильно сказано и в скором времени мы увидим настоящие команды высшего руководства. Но сначала зто начнет происходить в небольших, недавно созданных организациях. Доживем ли мы до того времени, когда эта модель проникнет и в корпорации из списка 500 лучших компаний США журнала Fortune?)

глава 24

Миф о том, что людям нравится работать вместе

Скажем, вы только что закончили чудесные курсы, посвященные работе в команде, или прочли одну из тех великолепных книг, что восхваляют радости командного труда и переполняют сегодня полки книжных ма­газинов. Вы в восторге от того потенциала, которым обладают команды. И вместе с коллегами вы решили «создать команду».

Вы думаете, что раз уж вы стали командой, то должны теперь жить, есть, дышать и совершать ежедневный туалет все вместе. Вы убираете офисные перегородки, кидаете всех в одну яму, отходите назад и ждете, когда же появятся те самые прекрасные результаты.

Вы ждете. Ждете. Ждете.

Вы можете дождаться чего угодно, даже второго пришествия, но только не результатов командного труда. Причина этого — сюрприз! — люди не любят, когда их всем скопом бросают в одну яму.

Мы начали эту книгу с мудрого наблюдения, что у большинства из нас в глубине души таится реальная потребность в совместном труде. В целом, это правда. Но мы не любим, когда нас приковывают друг к другу цепью. Это уже не команда, а бредущие по этапу заключенные.

Чтобы человек, по крайней мере средний американец, чувствовал себя спокойно и безопасно, ему нужно личное пространство. Перспектива провести целый день в одном замкнутом пространстве с товарищами по команде — рецепт не аффективной работы, а французской драмы об экзистенциальной тоске.

В офисах самых успешных команд, которые нам приходилось наблюдать, на первый взгляд нет ничего «командного». В одной очень успешной командно ориентированной технической компании члены команды работают в небольших тихих кабинетах с приглушенным освещением. Здесь стоят два стола, развернутые спиной друг к другу. Инженеры, работающие в таком кабинете, постоянно общаются между собой, делятся информацией, но не дышат друг другу в лицо. Общее впечатление — что это обитель уединения, а не Обезьяний остров.

Планируя офис команды, не нужно ожидать, что люди будут непрерывно общаться. Уважайте их нежелание потерять собственную идентичность в угоду команде.

Вам придется найти тонкую грань. Необходимо, чтобы люди могли мгновенно вступить в контакт друг с другом. Не должно быть никаких преград к коммуникации. Но в то же время людям необходимо личное пространство.

Отдавайте себе отчет, что окружающая обстановка очень важна. Выясните, что работает, а что — нет. Возможно, это будет нечто среднее между пентхаусом и уединенной горной хижиной.

глава 25

Миф о том, что командная

работа эффективнее

индивидуальной

Команды — это прекрасно. Универсальный кухонный комбайн — это тоже замечательно. Но лужайку им не подстрижешь, г Большой ошибкой эпохи команд было считать их всемогущими. Работа, выполняемая командой, лучше работы, сделанной одним человеком. Вся эта синергия, общая информация... М-да...

Но реальность такова, что, по сути, с точки зрения производительности команды действуют хуже отдельных людей. Если у одного человека есть вся информация, необходимая для выполнения задачи, он может закончить ее еще до того, как команда к ней приступит. Никто не пытается отдать свою работу другим людям. Никакого непонимания. Никакого конфликта культур. Никаких личных трений, если только человек не страдает раздвоением личности («реинжиниринг Сивиллы»),

Берегитесь! Идея создать команду может вас погубить. Иногда менеджеры создают команды из-за того, что в обстановке распределенной ответственности труднее обвинять в своих грехах Других. Иногда это позволяет увеличить бюджет на деловые поездки и развлечения. Или самостоятельно выбрать участников команды.

Самое печальное, что нам довелось услышать в этой связи: «Нам сказали, что мы должны делать все как одна команда». Исполнительный директор без ума от этой идеи, и поэтому если вы не делаете что-то как одна команда, то становитесь изгоем в своей организации. Печально, что мы слышим это очень часто. Команда поневоле — это энтузиазм по поводу команд, применяющийся но по назначению. Это подход к созданию команды, лишенный всяческого смысла. Эти тирания, и людей это возмуща­ет.

глава 26

Миф о принципе «чем больше в команде людей, тем лучше»

Некоторые думают, что чем больше команда, тем она лучше.

Они ошибаются.

* * *

Ну ладно, мы напишем об этом еще кое-что (хотя глава о том, что нужно вовремя остановиться, которая состоит всего из двух предложений, была бы очень в духе дзен, вы не находите?),

Иногда руководители воспринимают всю организацию как одну команду. Это мысль интересная, но бесполезная. По самой своей природе команды не могут быть большими. В какой-то мо­мент, когда членов команды еще можно пересчитать по пальцам обеих рук, она перестает быть командой и превращается в стадо.

Размер команды важен. Меньше — это лучше, чем больше. Команда может действовать без лидера, с лидером, она может быть формальной или возникнуть сама по себе, но она не должна «раздувать штаты» до бесконечности.

Стратегические бизнес-единицы (СБЕ)* компании обычно не являются командами. Они могут состоять из нескольких человек, из нескольких сотен человек, быть кросс-функциональными и называть себя командами: «Мы следуем командному духу подразделения технологий впрыска и экструзии компании Eastman Kodak\» Но на самом деле они представляют собой сеть из нескольких команд.

(- фат (.'шчсская бизнес-единица — группа реализуемых компанией бизнес-процессов, родственных но технологическому и (или) рыночному признаку. — Прим.пер.

Миа о принципе «чем больше в команде людей, тем лучше» 255

Однажды Харви пригласили выступить перед такой группой. Он вошел в зал и обнаружил в нем 74 человека. Они сидели в восьми рядах. Харви вздохнул.

— Итак, — сказал он, — кто из присутствующих члены команды?

Поднялись 74 руки.

— Ого. Если что-то пойдет не так, у кого из вас возникнут проблемы?

На этот раз подняли руки только семь человек.

— Вот вы и есть команда. Остальные — просто сочувствующие. Идите домой.

А Майк как-то писал книгу о премии качества Malcolm Bald-rige National Quality Award, и у него появилась возможность посетить предприятие компании IBM в Рочестере. Говорили, что это предприятие — один из основных претендентов на эту награду благодаря своей командной ориентации. Директор предприятия утверждал, что в самом небольшом его филиале в прериях Миннесоты действует около 10 000 команд.

И Майк поехал в Рочестер, представляя себе все эти залы, полные команд, проводящих встречи. Целый город команд. Он провел на предприятии три часа, но не обнаружил там ни одной команды. Определение команды предприятия IBM в Рочестере оказалось примитивным, как амеба. Когда два человека время от времени встречались и что-то обсуждали в течение недели или года — официально, неофициально, продуктивно или без всякой пользы, — это уже была команда.: \, _pil...,

Иногда может казаться, что в команде больше людей, чем это есть на самом деле, из-за вспомогательного персонала или «запасных* игроков. В команду входят:

>■ ядро команды — постоянные члены команды. Все они на 100% вовлечены в решение командной задачи;

*■ «запасные» члены команды — как быстрокрылые чайки, они сбрасывают свой груз и улетают;

*■ группа поддержки — те, кто помогают выполнять задачи ядру команды;...

· спонсор команды — менеджер, к которому может обратить ся команда, когда ей нужны защита или направление;

· родоначальник команды — тот, кто создал команду;

· фасилитаторы — люди, не входящие в команду, но помогающие ей поддерживать работоспособность.

Все это не значит, что СБЕ, подразделение, отдел или даже вся компания не могут культивировать «командный дух». Черт возьми, даже международная корпорация может назвать себя командой, если хочет! Какая приятная мысль, что расползающаяся по всем континентам, глобальная General Motors — это просто «Команда GM».

И все же...

глава 27

Миф о том, что команда

не может состоять из одного

человека

Если команда не должна быть слишком большой, то насколько маленькой она может быть, чтобы иметь право называться командой? В нашем определении команды сказано, что она может состоять из двух или большего количества человек. Но, рассматривая кандидатуры возможных участников, полезно подумать и о «команде из одного человекам.

Когда мы говорим о командах из одного человека, люди думают, что мы шутим («Зачем называть командой одного человека?»). Но мы не шутим.

Команда из одного человека — действительно команда. Это человек, обладающий разнообразными навыками, к которому другие относятся как к отдельной команде.

В сложных организациях команды постоянно взаимодей­ствуют. Например, у команды, создающей новый продукт, есть общие задачи с командой разработки, работающей в соседнем офисе. Та в свою очередь получает информацию от команды финансов и команды маркетинга. Обычно в таких командах рабо­тают несколько людей. Но иногда все контактируют с одним че­ловеком. В таком случае полезно относиться к этому человеку так, будто он — настоящая команда. Вы относитесь к нему с тем жеуважением, с каким вы относитесь к группе. То, что эта команда состоит из одиночки, не дает вам права впадать в буйство и обвинять его во всех смертных грехах.

Между тем подумайте, как прекрасна команда из одного человека. Все разнообразие команды заключено не в нескольких л юдях, собранных в команду для выполнения разных функций, а всего в одном человеке. Подумайте о спорах, которых не возникает в такой команде. О там, что никто не спихивает другому свою работу. О том, как быстро такая команда проходит стадию шторма.

Причина существования команд — разнообразие знаний. Но сегодня корпоративный специалист уступает место человеку оркестру, вооруженному технологиями предпринимателю, мастеру на все руки.

Команда, состоящая из одного человека, действует намного быстрее и точнее, чем команда, в которой больше участников.

Кроме того, команда из одного человека — прекрасный способ вывести из команды того, кто не может постоянно работать бок о бок с другими, но чьи знания для вас важны, или того, кто просто не хочет быть в вашей команде. Просто вытащите такого человека из ящика с надписью «команда», поместите его в отдельный ящик, соедините пунктирной линией оба ящика — и вот у вас получилась команда из одного человека, которая служит ресурсом для основной команды. Никакого беспорядка, никаких протестов — и все счастливы.

глава 28

Миф о том, что команды нужны повсюду

Как-то мы отправились в Сан-Паулу, чтобы прочесть лекцию о командах. Мы прилетели, провели свою обычную дискуссию на тему «команды — это пре- красно, но они создают массу проблем» и заметили кое-что, что нас обеспокоило. Нечто чрезвычайно простое, что оказалось чрезвычайно сложным.

Мы зашли в обычный бразильский магазинчик, чтобы купить бутылку воды. Человек за прилавком спросил, какая вода нам нужна и какой суммой мы располагаем. Мы сказали, что нам нужна пол-литровая бутылка минералки в пластиковой бутылке. Он назвал цену (1,4 реала, это около 1,5 доллара) и отправил к кассирше, которая взяла у нас деньги и выписала чек. Мы принесли чек обратно и стали ждать, когда снова подойдет первый человек. Кассирша позвала его из другого зала. На ее зов пришел еще один человек, который не знал, о чем мы только что говорили с его коллегой. Произошла та же беседа. Он открыл холодильник, и мы наконец увидели воду. Мы отдали ему чек, и он выдал нам бутылку.

Это был поразительно неэффективный процесс, которому просто необходим реинжиниринг. Возможно, этому магазину нужна была «команда из одного человека» — один человек берет и выдает покупки. Для трех человек работы здесь было явно недостаточно.

Но здесь есть одна проблема. В Сан-Паулу живет очень много народу. Каждый день в город приезжают тысячи людей. у них нет никаких навыков, но они надеются найти работу.

В Бразилии очень дешевая рабочая сила (доход 40% населения меньше 120 долларов США в месяц), и эпидемия сокращения штатов, которая уже охватила Аргентину, до Бразилии еще не докатилась. Поэтому организации здесь до сих пор остаются крайне иерархическими, в них масса начальников и куча уровней управления. Мы приехали туда, чтобы поговорить о подходах, предполагающих отказ от иерархии, о самостоятельных рабочих командах, которые возникли в американском и японском бизнесе.

Бразилия, как и большинство развивающихся стран, одной ногой все еще стоит в эпохе контроля, диктаторов, боссов и военной модели управления. Если вы не уверены, что людям нужно доверять и что в организации должен существовать свободный поток информации, развивающиеся команды, — идея не просто неудачная. Она может оказаться катастрофической.

Тем не менее бразильские бизнесмены, с которыми мы общались, проявляли к этой теме живой интерес. Экономика страны страдает от высоких издержек и низкой производительности труда, и поэтому им трудно выйти на международный рынок. Эта книга, которая в Америке не вызвала бурной реакции, в Бразилии наделала гораздо больше шума. Мы видели ее на каждой полке книжных новинок. Но к концу своей поездки мы не могли отделаться от желания задвинуть ее куда-нибудь подальше, потому что в иерархической среде команды представляют собой большую опасность.

С одной стороны, чтобы стать эффективной, более конкурентоспособной и более богатой, Бразилии необходимы команды. С другой — процесс повышения эффективности невозможен без сокращение персонала этого магазина и тысяч других таких же магазинов. Если создание команд и сокращение штатов оказало настолько благотворное (хотя этот процесс проходил тяжело) влияние на США, вовсе не значит, что усилия Бразилии оправданны.

Что будет, если вы замените людей компьютерами и тем самым сократите размеры компаний в обществе, где четвертая часть населения живет в картонных хижинах на окраине города, на берегу мертвой реки, без водопровода и электричества?

В Америке мы похожи на водителей скорой помощи — мы помогаем командам, попавшим в аварию. Но в других странах, где команды пока не так популярны, мы похожи на миссионеров, проповедующих идеи, которые могут принести больше вреда, чем пользы.

часть четвертая

Как преобразить команду

глава 29

Через стадии — к успеху

Иногда команде везет, и сочетание личностей ее участников и лидера позволяет перейти от стадии формирования к стадии работы почти безболезненно. Но никто не переходит от формирования сразу к работе. Трудности и адаптация — критический, сложный, но совершенно необходимый этап развития команды.

Самый важный фактор, отличающий хорошие команды от плохих, — способность определить, па какой стадии находится ваша команда и как перевести ее от одной стадии к другой с минимальным сопротивлением.

В 1970-х годах американский психолог Б. В. Такмен вы делил четыре стадии развития команды, которые она обязательно должна пройти для достижения успеха. Вот они.

· Формирование (forming). Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии ее производительность минимальна.

· Шторм (storming). Время напряженных переговоров о пра­ вилах, по которым команда будет действовать дальше; испытание огнем.

· Нормирование (norming). На этой стадии распределяются обязанности, развивается чувство локтя, свободно передается информация.

· Работа (performing). Наконец достигнут оптимальный уро вень функционирования — с точки зрения производительности, качества, принятия решений, распределения ресур сов и межличностной взаимозависимости.

Все успешные команды, с помощью тестов и сессий по созданию команды или без них, проходят через эти четыре стадии.

2б/| КДК ПРЕОБРАЗИТЬ КОМАНДУ

Стадия формирования

Формирование — стадия в развитии команды, когда все только начинается, и команду можно назвать командой только в самом общем смысле слова. Возможно, у вас уже набраны все необходимые специалисты: хорошие инженеры, профессионалы в области планирования, производственники, финансовый персонал. Но как суровый сержант, который осматривает взвод новобранцев в первый день в учебном лагере, вы в жизни не видали такого сброда, не имеющего ни малейшего понятия об армии.

Приходилось ли вам в детстве переходить в другую школу? Помните, как вы чувствовали себя в первый день в новой школе? По дороге на занятия вы испытывали одно всепоглощающее желание — хорошо учиться, как сказали мама с папой. Но как только вы садитесь за парту в новом классе, все меняется. Теперь вы хотите только одного: чтобы все эти незнакомые ребята приняли вас в свой круг. В ближайшем будущем они станут вашими товарищами, и вы хотите им понравиться.

Но это жгучее желание найти свое место натыкается на естественное сопротивление. Никто не собирается вывешивать белый флаг и безоговорочно отказываться от личных особенностей. Все мы хотим оставаться собой, даже принадлежа к группе. Мы хотим получить больше информации о том, во что ввязались.

Через стадии — к успеху 265

Мы хотим знать, кто здесь главный и чего он от нас может потребовать.

То же самое происходит в команде. Мы страстно желаем окунуться в нее с головой, но сначала хотим знать, не холодная ли вода. С этим противоречивым настроением мы и входим в новую команду. Один из признаков того, что команда находится на стадии формирования: преувеличенная вежливость, реверансы и приседания, боязнь обидеть новых коллег, погладить кого-то против шерсти. У каждого есть 15 секунд на представление себя, потом человек садится на место и начинает нервно оглядываться по сторонам. Бее это совершенно попятно, если вспомнить, что хорошие манеры существуют для того, чтобы незнакомые люди не боялись друг друга. Возможно, рука, протянутая в знак дружбы, — это древний способ показать, что вы вступаете в отношения с мирными намерениями, а не с дубинкой за спиной.

Желание любой ценой выглядеть милым и приятным чело­веком на самом деле всего лишь страх, испытываемый нами на стадии формирования. Люди встречаются друг с другом впервые, у них масса вопросов о том, кто из членов команды наделен властью, готов ли он ею поделиться и с кем. Люди сомневаются в своих способностях и в способностях других. Они опасаются: с кем можно работать, а с кем — нет.

Переполненные этими тревожными чувствами, люди ищут любых сигналов на основании которых можно создать временный альянс. Это может быть что-то очень простое. Например, если люди курят, — одни и те же сигареты, или им нравятся одинаковые шутки, или они одного роста, или в прошлом работали в конкурирующих компаниях. Все, что может использовать пара или триада, чтобы испытывать чувство безопасности относительно остальной группы. (Именно на стадии формирования зарождаются клики и группировки.)

На стадии формирования потенциальные товарищи по команде определяют свои общие черты и ожидания от результа-

266 Как преобразить команду

той, определяют общую цель команды и выясняют, какие ресурсы и навыки есть в ее распоряжении. Они знакомятся друг с другом, начинают устанавливать связи, оценивают уровень доверия и, насколько это возможно, сообщают о своих личных потребностях.

Главная задача на стадии формирования — дать инертной группе людей, незнакомых друг с другом, коллективный старт. Вот некоторые вопросы, на которые должна ответить команда на стадии формирования, чтобы пройти ее с минимальными потерями.

► Почему меня выбрали для работы в этой команде?
►Кто решил создать эту команду?

· Кто еще здесь будет работать и каковы сильные стороны этихлюдей?

· Как я могу понять, что у этих людей получается хорошо, а также продемонстрировать свои способности и черты ха рактера?

· Насколько большой должна быть команда, чтобы быстро достичь командной цели?

· Участие в команде добровольное или принудительное?

· Как и когда мы получим необходимые ресурсы и как от них избавиться, когда они уже будут не нужны?

Люди, которые только что познакомились, отчаянно ищут предмет для обсуждения. И очень часто таким предметом становится организация. Люди дают понять друг другу, что подшучивать над компанией — в порядке вещей. Через две минуты после знакомства они уже рисуют карикатуры па нового босса — точно так же, как в четвертом классе рисовали карикатуры на доставшего их Учителя. Через двадцать-сорок лет подобное поведение помогает легко достичь предварительного согласия. Кого-то или что-то нужно принести в жертву и сделать предохранительным клаиа-

Через стадии — к успеху 267

ном, через который выходит напряжение людей, в первый раз собравшихся вместе. * ■ i, i- ■

Стадия формирования очень опасна. Первые впечатления уже сложились, и они сохранятся навсегда. Агрессивные участники группы начинают доминировать. Формируются альянсы и контральянсы. Сигналы отправляются во всех направлениях, их смысл — тайна даже для передатчиков. Пока большинство членов группы молча думают: «Зачем мы здесь?», — некоторые начинают предлагать собственные ответы на этот вопрос.

Кроме размера и конфигурации команды, как можно раньше необходимо решить несколько других вопросов. Кому «принадлежит» команда? Бы «принадлежите» менеджеру или самим себе? «Принадлежностью» мы называем преданность. Обычно у недавно созданной команды слабое ощущение цели. У нее нет пока чувства хозяина по отношению к тому, что она делает. На стадии формирования принадлежность — в первую очередь забота менеджера. Но прежде чем команда пройдет полный цикл, эти пропорции изменятся, и команда станет настолько предана своей задаче, что как минимум несколько человек из команды топ-менеджмента будут в недоумении чесать голову. Команда не должна принадлежать ни менеджеру, пи той группе, которую представляет каждый из ее членов (в кросс-функциональных командах). В конце концов, она должна принадлежать самой себе.

Самая большая свинья, которую может подложить команде ее участник во время процесса принятия решений, это сказать: «Я покажу это сотрудникам моего подразделения, и посмотрим, что они на это скажут». Да, именно так работает весь остальной мир. Это хорошо звучит, ответственно и политически корректно. Это оттягивает момент решения. Это избавляет членов команды от трудного решения сказать «нет» прямо сейчас. Но эффективные команды действуют иначе. Участники эффективной команды садятся за стол, уже обладая всеми необходимыми полномочиями; если бы они не имели полномочий самостоятельно принимать решения от имени своей группы, их бы не было в команде. Если

268 Как преобразить команду

участник команды настаивает на том, чтобы проконсультироваться по поводу каждого решения со своей «группой», похоже, пришло время нажать на его кресле кнопку КАТАПУЛЬТИРОВАТЬСЯ. Да, и если вы решили это сделать, не забудьте посоветоваться со «своими» людьми. Шутка]

И последнее: кто член команды, а кто — нет? Нам приходилось видеть команды, сражавшиеся с балластом — с людьми, которые предпочли бы скорее пылесосить пустыню Сахара, чем находиться в команде. Иногда это происходило потому, что они были просто неисправимыми негодяями. Но очень и очень часто это была не их вина — они действительно были очень заняты или убеждены в том, что другой подход был бы лучше, чем тот, которому следует команда. Но они боялись выпасть из команды, так как это могло плохо отразиться на их карьере.

Руководство компании должно вести себя очень и очень честно и с командой, и с самим собой — и сказать в самых недвусмысленных выражениях: «Никто не будет наказан, если откажется работать в этой команде. Не будет никаких репрессий и никаких обвинений, никаких подозрений в отсутствии лояльности, никаких черных списков и понижений в должности. Мы разрешаем вам уйти».

Мир несовершенен. Некоторые люди после этого с радостью покинут команду, наивно полагая, что никто не заметил их быстрого исчезновения, и надеясь, что никто этого не запомнит и не отплатит им позже. Мир, возможно, не любит тех, кто покидает свои команды. Это прискорбно. Но команде лучше избавиться от таких людей.

Одна из самых больших опасностей — это когда кто-то из членов группы, схватывающий все на лету, хочет двигаться вперед быстрее, перепрыгнуть через стадии шторма и формирования и сразу перейти к стадии работы. Такой человек может считать, что у команды слишком мало времени и его нельзя тратить впустую, и чтобы чего-то достичь, нужно как можно быстрее выйти на финишную прямую. Однако в процессе развития команды

Через стадии — к успеху 269

коротких путей не бывает. На данной стадии самая важная задача команды — вовсе не создать самую лучшую ракету, отладить бета-версию попой компьютерной программы или удвоить объемы продаж. Ее задача — создать саму себя.

Стадия шторма

Обнаружено, что три пятых времени выполнения любого командного проекта, от начала и до конца, приходятся на две первые стадии — формирование и шторм. В немецкой литературе есть стиль, который называется Sturm und Drang, «буря и натиск». Для него характерны экзальтация чувств и драматичные переживания.

То же самое относится и к стадии шторма в процессе создания команды. Стадия шторма полна эмоций, групповых конфликтов и изменений. Она не для слабаков. Лучшее, что можно о ней сказать: она необходима, и она сбивает команду с пути. Но то, что не удастся решить команде на стадии шторма, обязательно вернется и будет мучить ее позже и, скорее всего, снова пинками отправит команду на фазу шторма.

Ни одной команде еще не удавалось избежать испытания стадией шторма. И шторм всегда начинается неожиданно, несмотря ни на какую подготовку, даже самую тщательную. Лучшее, на что можно надеяться, — он не будет длиться вечно, не превратится в ужасную изнурительную войну, в которой не будет победителей. Чтобы этого не произошло, команда, все еще находящаяся в процессе создания, может следовать некоторым рекомендациям.

Самое важное — это лидерство. Если вы лидер ноной команды и предоставляете ей самостоятельно разбираться в своих конфликтах, можете дать ей карт-бланш на любые действия в течение неограниченного времени, и пусть позор покроет вашу голову.

Стадия шторма — это время вмешиваться, разъяснять гра-ниды, время выдвижения предложений, прекращения анархии.

Вы же не хотите, чтобы «шторм» вышел за стены офиса, захлестнул столовую, затопил улицы и в конце концов с горящими факелами и поднятыми вилами направился прямиком к Бастилии. Вы пока к этому не готовы.

На стадии формирования основная задача лидера — указывать направление, показывать людям, куда они идут, и делать это до тех пор, пока команда не сможет самостоятельно найти верное направление. На стадии шторма лидер продолжает регулировать движение, но теперь берет на себя еще и роль тренера — человека, который не только говорит, что делать, но и показывает, как это делать.

Функция тренера очень важна, потому что именно на ста дии шторма возникают основные установки команды — ее цели, обязанности участников, отношения, определение возможных препятствий и инфраструктура механизмов поддержки, необхо димых для долговременного процветания команды. Вместе с це лями, которые команда начинает формулировать на стадии фор мирования, прояснение и внедрение этих четырех элементов и составляет весь процесс создания команды.., ■, ".

Задача тренера — помогать, но не вмешиваться. Задача не из легких, как ходьба по канату: может резко упасть моральный дух, может возникнуть враждебность — и все это потребует от лидера какой-то реакции. Мы настаиваем на одном правиле: вы можете говорить о чем угодно, но собственное разрушительное поведение должно быть не только осуждено, но, возможно, и раздавлено как таракан. Язвительные, обвинительные и пренебрежительные замечания, не имеющие отношения к работе команды, — это чистый яд. Не только для того, на кого они направлены, но и для ощущения доверия, без которого команда не сможет действовать как одно целое.

Если вы замечаете, что на поверхности начинают появляться перпые пузырьки этого яда, возьмите тайм-аут. Людям нужно работать. Воевать друг с другом не просто вредно, это не соответствует миссии команды.

270 КДК ПРЕОБРАЗИТЬ КОМАНДУ

Через стадии — к успеху 271

Как и на стадии формирования, на стадии шторма нужно от ветить на определенные вопросы, чтобы группа могла двигаться дальше. Вот они.

►■ Чего должна достичь наша команда?

► Каковы роли и ответственность каждого из нас и как они связаны с достижением цели? _L

►■ От кого каждый ил нас должен получать информацию и кому он должен се передавать, чтобы мы достигли пашей цели? Как мы связываемся с. внешним миром?

>■ Если у нас возникнут проблемы, кто сможет нас спасти? Кто возьмет на себя спонсорство этой группы и ее деятельности?

· Кто здесь главный? Будет ли меняться лидер время от вре мени или от одной (разы проекта к другой? Как мы собира емся адаптироваться к смене лидера?

· Как мы будем принимать решения? Когда мы узнаем, что решение принято?

►■ Что делать в случае возникновения споров? Как мы будем преодолевать разногласия в целях и процедурах?

► Как мы будем развивать свою способность идти на риск,
, пока не достигнем самого непосредственного, творческого

уровня?

►■ Какими полезными качествами, способствующими достижению нашей цели, обладает каждый из нас? Как нам применять свои навыки и умения, чтобы повлиять на происходящее за рамками нашей команды?

· Как и когда мы будем проводить встречи (общие, короткие, личные и т. д.)?

· Как нам облегчить контакты друг с другом, чтобы вовремя выполнять задачи?

272 КДК ПРЕОБРАЗИТЬ

> Кем (или откуда) поддерживается команда? Где находятся наши недоброжелатели и препятствия? Кто они?

Команда, которой удалось ответить на эти вопросы на ранних этапах стадии шторма, сделает данный сложный процесс менее болезненным. Помните, что стадия шторма длится до тех пор, пока не решены все важные вопросы. Если команда состоит из людей с одинаковым складом ума, к примеру инженеров-разработчиков, это довольно легко. Кросс-функциональные команды по своей природе состоят из очень разных людей.

Регулярно задавайте эти вопросы и отвечайте па них, и вскоре сможете заменить название этой стадии на прояснение — Ш торм больше не будет непредсказуемой и разрушительной грозовой тучей, которая надвигается, проливается дождем и рассеивается. Он будет больше похож на ирригационную систему, которую можно включать и выключать по своей воле, структурированно и регулярно испытывая команду, чтобы искоренить скрытые и невысказанные разногласия.

Лидеру обязательно нужно время от времени проверять и свой собственный статус: лидер ли он все еще — или уже произошел государственный переворот, хоть и бескровный? Часто лидеров смещают, обычно без открытой вражды. Если вы перестали быть лидером из-за того, что у кого-то из членов команды оказалось больше природных лидерских качеств, расслабьтесь. Возможно, ваше руководство с самого начала знало, что так будет, и ваша миссия — завести мотор команды уже выполнена. Вы можете оставаться каналом информации для высшего руководства. Вы можете обнаружить, что ваше присутствие действительно больше не нужно, что вы стали пятым колесом в телеге и вам пора отправляться к новым подвигам или просто па рыбалку.

В любом случае на стадии шторма такое бывает. Единственная неправильная реакция на это — начать защищать свои позиции. Никто не хотел вас обидеть. Группа, которую вы помогли создать, приняла свое первое решение.

Через стадии — к успеху 273

Лидер должен уметь замечать первые признаки стадии шторма. Шторм — это надежда, приправленная большой дозой страха. На этой стадии каждый участник команды гадает, уважают ли его остальные. Некоторые ведут себя враждебно или слишком усердствуют. Некоторые напуганы. Пульс учащается. Люди теряют сон. Зависть и распри, конкуренция и поляризация — все это в порядке вещей. Альянсы, казавшиеся когда-то нерушимыми, распадаются и формируются новые. Некоторые слишком быстро направляются к котлу и обреченно соглашаются, чтобы из них «сварили» одну команду. Другие будут сопротивляться участию в команде, они ни за что не захотят поступиться своей индивидуальностью, своей исключительностью, как будто от этого зависит их жизнь.

Худшая новость для лидера — стадия шторма несет большую опасность для него лично. Среди остальных прекрасных свойств этой стадии — поток обвинений, уничтожающий лидеров на всех уровнях. Внезапно вы становитесь тем злом, против которого объединяется вся команда. Это из-за вас не соблюдаются сроки, из-за вас люди чувствуют себя ненужными, непонятыми, парализованными. Когда члены команды в муках пытаются осознать свою причастность и найти верное направление, лидер становится мишенью для обвинений, часто ошибочных и несправедливых.

Нам приходилось видеть лидеров, которых буквально уничтожали яростные обвинения, необходимые команде, чтобы пройти собственный «ритуал перехода». Самая распространенная претензия — вас не было здесь, когда вы были нужны. Вы думаете только о себе, говорят они человеку, который уже целый год не спит по ночам, потому что они ничего не могут сделать вместе, а он все время пытается решить, как вмешаться и стоит ли вмешиваться вообще.

Очень забавно наблюдать, как лидер, который относится к команде свысока, вдруг сталкивается с неприятными последствиями этого (забавно, если вы не лидер, конечно). Но чаще всего это очень неприятное испытание. Как и остальные стадии развития, шторм можно только пережить. Других альтернатив нет. Если это их хоть как-то успокоит, мы предлагаем лидерам одно утешение: то, что на первый взгляд кажется «личным конфликтом*, на самом деле нечто совершенно иное. И в этом спасительная красота шторма — в первую очередь он направлен на создание команды, и только потом наличности.

Одно из самых сложных событий в жизни команды — введение в нее новых участников. Скажем, ваша команда переживает стадию шторма, длящуюся вот уже шесть месяцев. И наконец вы хотите видеть, как в проекте все встает на свои места. Но вдруг в устоявшуюся команду забрасывают новичка. Этот человек начинает говорить: «В Hyperion мы делали это по-другому* и «Нам нужно заново обсудить эти процедуры!...

Мы хотим, чтобы новички чувствовали, что их принимают, а новичок хочет быстро и легко войти в группу. Это ведь так свой ственно человеческой природе. Но предложение новичка вернуть ся к кнопке СТАРТ и начать игру сначала нужно отклонять или направлять в другое русло. Самое лучшее, что можно сделать, посадить новичка «на карантин», даже на неделю, если нужно, и рассказать ему об истории команды, о тех решениях, которые она приняла и которым следует, и почему так опасно пытаться вер нуть ее на Первый Уровень, и тем самым помочь человеку сори ентироваться. ■. ■

Некоторые возразят, что так тщательно обучать новичка, отвечать па все его вопросы — слишком дорогое удовольствие; что новичок не сможет за один присест усвоить всю эту информацию. На это мы ответим, что гораздо более дорогое удовольствие — бросить новичка на произвол судьбы, не позволив задать ни единого вопроса. Вполне вероятно, что оставленная без присмотра пушка в конце концов прострелит палубу.

Следующая возможность — то, что мы называем «модифицированным ограниченным возвратом, когда вы позволяете группе снова вернуться на стадию шторма, чтобы сориентировать новых участников или решить нерешенные проблемы, но с жестким условием: к определенному сроку должны быть получены конкретные результаты. Возможно, прежде чем так поступить, нужно будет глубоко вдохнуть, — но иногда, когда очевидно, что группе необходимо изменить направление, сделать это необходимо. Если вы не объявите привал, ваша армия свернет с дороги сама.

На стадии шторма некоторые могут быть преградой. Они ходят на работу, как и раньше, общаются с другими членами команды до определенной степени. Но если присмотреться к их поведению повнимательнее, станет ясно, что это не та команда, в которой они хотели бы находиться, — вот почему они решили устроить тихую забастовку.

Иногда стадию шторма преодолевают все, кроме одного человека. При этом команда все равно не может перейти па следующую стадию — и шторм накрывает ее с головой и удерживает на месте. Для таких людей есть только два разумных выхода — догнать команду или уйти. В то же время команда и компания должны дать такому проблемному человеку второй, а может быть, и третий шанс, помочь ему поступиться своей исключительностью и снова войти в команду.

Возможно, самое худшее следствие шторма — когда команда неделями, а иногда и месяцами не делает ничего