Теоретические аспекты системы управления персоналом в организации

1.1. Система управления персоналом: основные понятия, сущность

Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия, достижения успеха в реализации его стратегии развития.[1]

Управление персоналом возможно определить как деятельность, направленная на достижение максимально эффективного эксплуатации работников на достижение целей предприятия и личностных целей. I-е, традиционно, связываются с обеспечением эффективности предприятия. При этом эффективность порой понимается в узком смысле - как получение наибольшей прибыли. Хотя все чаще эффективность рассматривается не только лишь в экономическом плане - как экономичность, качество, производительность, новшества, прибыль, а и в более широком контексте и связывается с такими понятиями личностного, психологического плана, как удовлетворенность работников собственной работой, участием в трудовом коллективе предприятия, высокий уровень самооценки коллектива, мотивация персонала к эффективному труду.

Рассматривая трудовую деятельность как неразрывное единство процесса (вида деятельности) и трудового потенциала (вида экономических ресурсов), полагаем, что с позиций эффективности управленческого воздействия методология управления трудовой деятельностью должна быть направлена в первую очередь на трудовой потенциал работников.

Это обусловлено двумя обстоятельствами. С одной стороны, трудовая деятельность как процесс характеризуется некоторой обезличенностью, поскольку ее содержание обусловлено не только участием работника в ее осуществлении, но и наличием у организации необходимых для выполнения трудовой деятельности основных и оборотных средств, наличием технологий и других ресурсов. С другой стороны, трудовой потенциал организации как вид экономических ресурсов также характеризуется некоторой обезличенностью, поскольку представляет собой совокупный трудовой потенциал работников, трудовые потенциалы которых неравнозначны. Другими словами, работники, имея разные потребности и мотивы к труду, по-разному реализуют свой трудовой потенциал и вносят различный трудовой вклад в формирование совокупного результата трудовой деятельности организации.

Исходя из того, что управление трудовой деятельностью представляет собой одну из функциональных областей управления персоналом, полагаем, что разработка принципов управления трудовой деятельностью должна базироваться на общих принципах управления персоналом. Не считая возможным охарактеризовать их содержание в рамках данной статьи, акцентируем внимание на рассмотрении функций трудовой деятельности работника.

Реализация принципов управления трудовой деятельностью работника предполагает не только общие и специфические функции управления, но и функции трудовой деятельности самого работника, реализуемые в его трудовом потенциале. Причем, в данном случае нам представляется целесообразным функции трудового потенциала рассматривать как с позиций работника, так и с позиций организации.[2]

Основываясь на этом методологическом положении, в состав функций управления трудовой деятельностью работника нами включены общие функции управления, специальные функции управления трудовой деятельностью как процессом, специальные функции управления трудовым потенциалом как видом экономических ресурсов организации и непосредственно функции трудового потенциала работника и организации (рис.1.1.). Как известно, функции управления принято разделять на общие и специальные; первые рассматриваются как функции управления деятельностью организации как целостным процессом, вторые – как функции, отражающие специфику объекта управления, в нашем случае – трудовую деятельность.

Рис.1.1. Взаимосвязь функций управления трудовой деятельностью и функций трудового потенциала работника и организации[3]

Специальные функции управления, как уже отмечалось выше, обусловлены особенностями объекта управления. Традиционно принято в укрупненном виде выделять в качестве объектов управления ресурсы, процессы, результаты и соответствующие им функции. Однако такое разделение, на наш взгляд, упрощает сущность объекта управления.[4]

Поэтому, соблюдая логику нашей методологической позиции в том, что трудовая деятельность представляет собой синтез процесса (вида деятельности) и трудового потенциала (вида экономических ресурсов), полагаем, что в составе специальных функций управления трудовой деятельностью как процессом следует выделять такие функции, как: целевая, социально-интегрированная, административная, стратегическая, экспертная, консультативная, коммуникационная, представительская, дисциплинарная, воспитательная, культурная, психологическая, арбитражная.

Специальные функции управления трудовой деятельностью как процессом (видом деятельности) обусловливают содержание функций управления трудовым потенциалом как видом экономических ресурсов организации.[5]

Отечественные исследователи относят к числу специальных функций управления персоналом такие функции, как определение оптимальной численности работников, подбор и расстановку работников по рабочим местам и стадиям производства, обеспечение сотрудничества и эффективного взаимодействия между всеми членами трудового коллектива, информирование работников, мотивацию работников и др. В рамках этих функций управление трудовой деятельностью сосредотачивается на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в организации работников, соответствующих ее потребностям и стратегическим целям.

Иными словами, каждый из перечисленных процессов в рамках управления персоналом предполагает комплексность подхода к персоналу как трудовому потенциалу организации. Причем, при рассмотрении трудового потенциала как вида экономических ресурсов, независимо от состава процессов, образующих целостный процесс управления персоналом, мы предполагаем, что специальные функции управления трудовым потенциалом строго специфичны для каждой конкретной организации. Эта специфичность обусловлена как наличием, формированием и использованием самого трудового потенциала, так и использованием в процессе трудовой деятельности видов ресурсов организации. Именно поэтому мы ограничились перечислением основных из специальных функций управления трудовым потенциалом как видом экономических ресурсов организации. При этом мы допускаем, что состав этих функций может быть существенно расширен.[6]

Значительно больший интерес с позиций нашего исследования представляют непосредственно функции трудового потенциала, как работника, так и организации, так как эти функции в процессе их реализации формируют мотивацию к труду.[7]

Полагаем, что с позиций проявления в процессе трудовой деятельности самого работника, его способности реализовать потребность в труде, обусловленную со стороны организации разделением и специализацией труда, а со стороны работника – его профессионализацией, можно выделить такие функции трудового потенциала работника, как производственную, коммуникативную, стабилизирующую, преобразующую, стратифицирующую, трансляционную, синтезирующую.

В свою очередь, трудовой потенциал работника формирует трудовой потенциал организации, причем, мы не рассматриваем трудовой потенциал организации как простое суммирование трудовых потенциалов ее работников; он, по нашему мнению, представляет собой более сложное явление, обусловленное основными структурными компонентами трудового потенциала организации: психофизиологическими, ценностно-ориентационными, организационными, адаптационными, статусными.

В соответствии с этими компонентами можно выделить соответствующие им функции трудового потенциала организации:[8]

· обеспечение развития трудового потенциала (психофизиологические компоненты);

· воспроизведение и развитие типов организационного поведения (ценностно-ориентационные компоненты);

· интеграция работника в организационную среду, координация действий субъектов труда (организационные компоненты);

· оптимизация взаимодействия работника и организационной среды (адаптационные компоненты);

· обретение социальной позиции и реализация потребностей работника в результате трудового взаимодействия (статусные компоненты).

Обобщая рассмотрение функций управления трудовой деятельностью, в целом можно сделать вывод, что их выделение как видов управленческих работ зависит от выбранного подхода и целей управленческой деятельности и во многом обусловлено используемыми в организации способами управленческого воздействия, т.е. методами управления трудовой деятельностью.[9]

Цель концепции управления персоналом - создание системы, которая основывается, в основном, не на административных методах, а на экономических стимулах и общественных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами предприятия в достижении высокой производительности усилий, повышении эффективности производства, получении высоких экономических результатов деятельности предприятия.[10]

Основу концепции управления персоналом предприятия составляют:[11]

- Разработка принципов, направлений и методов управления персоналом;

- Учет работы с персоналом на всех уровнях стратегического планирования предприятия;

- Введение новых методов и систем обучения и повышения квалификации персонала;

- Проведение и определение скоординированной единой тарифной политики и оплаты усилий;

- Разработка и использование на предприятии экономических стимулов и общественных гарантий;

- Разработка мероприятий по социальному сотрудничеству.

При всем разнообразии подходов к формированию концепции управления персоналом важно выделить 4 методологические основы.

В первую очередь, любое предприятие привлекает нужные для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. производит подбор и ранжирования работников.

Во-вторых, все без исключения предприятия проводят обучение своих работников, чтоб объяснить суть задач, которые перед ними ставятся, согласовать их навыки и умения с поставленными задачами.

В-третьих, предприятия производят оценку участия каждого из работников в достижении существующих перед предприятием целей, к примеру, ежегодную аттестацию.

В-четвертых, любое предприятие в какой-либо форме вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта в достижении целей предприятия.

Все, что связано с вознаграждением, - зона повышенной чувствительности и мельчайшие перемены в этой сфере могут вызвать непредсказуемые последствия. Хотя и тут прослеживается несколько новых тенденций:[12]

- Все более широкое распространение получают системы платы за познания и компетенции, при которых размер вознаграждения работника определяется не местом его должности в иерархии, а степенью владения ключевыми для предприятия компетенциями (знаниями);

- Растет доля переменной части в прибыли работников всех уровней. Ведущие компании стремятся тесно увязать финансовые интересы своих работников с своим финансовым состоянием. Более 70 процентов из них применяют способ льготной продажи акций собственным работникам, 66% - дает им возможность принимать участие в распределении прибыли, 70% - создает особые системы премирования по итогам работы подразделения;

- Предоставление работникам "гибких" льгот. Вместо общепринятого обязательного набора льгот - медицинского страхования, страхования жизни и т.д. - современные компании предоставляют собственным работникам возможность подбирать те льготы, которые им нужны (в рамках определенного бюджета);[13]

- Постепенное снижение влияния на определение размера зарплаты этих традиционных факторов, как стаж работы и профессиональная биография в пользу компетенций и рынка усилий. Эта тенденция не дает работникам "почивать на лаврах" и заставляет заниматься самосовершенствованием даже ветеранов с 20-30-летним стажем. Следует подчеркнуть, что эффективные концепции управления персоналом предполагают активные действия по 3-м основным направлениям.

В первую очередь, подбор работников, принятие решений об их перемещения или прекращении контрактов обязаны быть направлены на то, чтоб обеспечить максимально полное соответствие личных возможностей специалистов и сложности порученных им задач как сейчас, так и в будущем. Это соответствие персонала выполняемой им работе нужно рассматривать в динамике. Постоянный разбор изменений и тенденций позволяет более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки работников.[14]

Во-вторых, влияние служб управления персоналом на создание системы задач и функциональных обязанностей работников. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы разные варианты организации усилий. При этом в одних ситуациях появляется высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в иных - наоборот. Ведущие предприятия пытаются сократить до минимума количество иерархических уровней и бюрократических ограничений, в максимальной степени расширить контроль за локальными условиями усилий. Для того чтоб внутренний трудовой рынок на предприятии динамично развивался, обязана быть создана интегрированная организационная система стимулирующих профессиональных ролей. Эксперты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения усилий. Нужно подчеркнуть, что сегодня на массы предприятиях статус работников служб управления персоналом не позволяет им успешно исполнять вышеупомянутые роли ввиду их малозначимость в управлении, однако в эффективных фирмах подобные возможности для них уже сделаны.[15]

В-третьих, службы управления персоналом несут ответственность за эффективность информационного обеспечения всей системы управления персоналом. Это проявляется как в принятии решений о перемещении работников с одного места на иное, так и в организации соответствующей подготовки. Преимущественная ориентация на перемещения "наверх" делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Крупную гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, применяемая на массы передовых предприятиях. Ответственность работников служб управления персоналом тоже заключается в том, что они обязаны довести содержание корпоративной политики в области управления персоналом в всех линейных руководителей. Менеджеры всех уровней, эксперты и рядовые работники обязаны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей предприятия.[16]

Итак, концепция управления персоналом - совокупность главных принципов, правил, целей деятельности с персоналом, конкретизированных с учетом организационной стратегии предприятия, потенциала персонала, и типа кадровой политики. Иными словами, концепция управления персоналом - стержень кадровой политики (персонал-стратегии), определяет ее основные направления и подходы.