Модель получения прибыли

Понять, что представляет собой модель получения прибыли и из каких компонентов она складывается, нам поможет Рэм Чаран – востребованный в международном масштабе оратор и лектор, консультант руководителей и топ‑менеджеров многих известных компаний. Рэм Чаран – крупнейший специалист в том, как зарабатывать деньги. Основы этой премудрости он блестяще изложил в бестселлере «Что вы должны знать по мнению гендиректора: Как на самом деле работает ваша компания» (What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works).

Вот как он вкратце описывает свой жизненный путь: «Детство я провел в Индии, и в те времена это была преимущественно сельскохозяйственная страна. Когда мне было 11 лет, наша семья открыла небольшой обувной магазин. Каждый вечер все домочадцы собирались, чтобы обсудить дела и различные идеи по поводу того, как их улучшить. Мы завоевали доверие покупателей, приходивших к нам из окрестных деревень. У нас появились постоянные клиенты, и сегодня их потомки регулярно к нам захаживают и делают покупки. Магазином управляют мои племянники, и недавно они открыли в нашем же городке еще два магазина обуви».

Сегодня, имея за плечами опыт преподавания во многих университетах, в том числе в Гарвардском, Колумбийском, Северо‑Западном (одно из старейших высших учебных заведений в штате Иллинойс) и в Университете Дьюка, а также опыт консалтинга наиболее известных генеральных директоров компаний, Рэм Чаран не сомневается, что самые важные уроки бизнеса получил в семейном обувном магазине. Те уроки прочно впечатались в его ДНК и с тех пор бурлят в его крови. Рэм Чаран еще с младых ногтей усвоил великую важность такого немудреного понятия, как поток денежных средств. На собственном тогда еще совсем небольшом жизненном опыте он убедился, что если деньги не будут притекать в их магазин постоянным потоком, скромный бизнес его семьи разорится. Рэм Чаран обнаружил, что если снижать торговые издержки, можно заработать с каждой пары больше прибыли, и что чем быстрее обувь покидает прилавок, т. е. чем выше темпы продаж, тем больше денег притекает в кассу семейного бизнеса. Еще он понял, что если с умом расширять бизнес как по объему, так и по доле рынка, это позволит их магазину обслуживать больше покупателей и притом повысить качество обслуживания. «На самом деле, – вспоминает Рэм Чаран, – мы захватили господствующие позиции на рынке всего за два года. Думаю, секрет нашего успеха в том, что мы вдоль и поперек изучили наших клиентов – какого типа обувь они носят и какая им может понадобиться в тот или иной сезон. И уверен, что такое знание клиентов критически важно для владельца любого бизнеса».

Рэм Чаран выделяет несколько строительных блоков, из которых складывается модель успешного бизнеса: генерирование потока денежных средств, маржа, оборачиваемость средств, рост бизнеса и знание клиентов. Причем из этих компонентов строится успех любого типа бизнеса – коммерческого, некоммерческого, а также государственных и благотворительных организаций. Понимать, как работает и что дает каждый из этих компонентов, должен каждый, кто занимает в своей компании позицию лидера. На первый взгляд, это вещи самоочевидные, в границах простого здравого смысла, но вся беда в том, что он нынче не в чести, – большинство лидеров бизнеса позабыли эти простые и очевидные способы зарабатывать прибыль.

Рассмотрим строительные блоки модели успешного бизнеса по очередности. Итак, первый – генерирование потока денежных средств (т. е. денег, находящихся на банковских счетах вашей организации). Он представляет собой разницу между всеми поступающими и всеми потраченными средствами за определенный временной период. Если к вам притекает меньше денег, чем тратится, ваш бизнес обречен на провал. Деньги приходят из источников разного происхождения: если это коммерческая организация – то от покупателей или клиентов; если благотворительная – то от доноров (жертвователей) или грантодателей; если государственная – то за счет налоговых сборов.

Взгляните на сайт Amazon.com, одного из пионеров интернет‑торговли. Когда эта компания только начинала, у нее вообще не было товарных запасов, что давало ей гигантское преимущество перед традиционными книготорговцами, вынужденными держать на балансе обширные запасы продукции, а также магазины и склады. Amazon.com генерировала денежный поток, а вырученные средства вкладывала в маркетинг, что позволяло ей наращивать продажи и зарабатывать еще больше.

Следующий компонент – маржа: это тот объем денежных средств, который остается после покрытия всех расходов. Чтобы повысить прибыль, наращивают поступления, снижают издержки или делают то и другое.

Преуспевающие компании всегда уделяют марже прибыли пристальное внимание. У Microsoft, например, валовая прибыль достигает 90 %. Это, как считает Рэм Чаран, хороший бизнес. В принципе специфическая модель получения прибыли имеется и у некоммерческих организаций. Возьмем, например, музей. Денежные соображения лежат в основе практически каждого решения, принимаемого в учреждениях культуры, – например, сколько человек они могут обслужить, какое количество произведений искусства способны приобрести или отреставрировать и экспонаты какого уровня художественной ценности добавить к своей экспозиции. Можно ли повысить входную плату или сократить издержки – таким вопросам некоммерческие организации уделяют не меньше внимания, чем если бы они были коммерческими компаниями. Заработанные средства учреждения культуры могут пустить на выполнение своего общественного предназначения.

Третий компонент модели – оборачиваемость оборотных средств – важен для любого бизнеса. Оборачиваемость означает, насколько быстро вам удается заставить ваши активы работать, чтобы получать больше денег. К примерам оборачиваемости оборотных средств в этом контексте относятся: сокращение продолжительности цикла, повышение скорости оборачиваемости товарно‑материальных запасов и рост производительности труда работников. Для производственного бизнеса оборачиваемость оборотных средств означает способность обеспечить быстрое движение запасов. В результате произведенная продукция никогда не устареет и ее не придется уценивать. Рэм Чаран любит приводить в пример компанию, которая производит сантехнику и кондиционеры. В начале 1990‑х гг. вследствие выкупа за счет кредита она была обременена большим долгом. Что сделало ее руководство? Как настоящие лидеры топ‑менеджеры сосредоточили все силы на ускорении движения запасов, что позволило им получить прибыль и повысить конкурентоспособность компании. В последующие десять лет она более чем вдвое повысила скорость оборачиваемости оборотных средств, а в некоторых случаях более чем вшестеро. В итоге увеличился поток денежных средств, повысилась маржа, а долг снизился.

Четвертый строительный блок – рост. Он выражается в том, что ваша организация наращивает объем производства или увеличивается в размерах. Рост обязан быть устойчивым и прибыльным. Легко понять, почему он не может служить единственным экономическим критерием. Если объем продаж растет за счет прибыли, вам надо переосмыслить модель ее получения. Можно ли без увеличения прибыли быстро подрастить бизнес? Конечно, но это истощит его жизненные силы. Вот пример: перед вами некий предприниматель, построивший бизнес на сборке ресторанного оборудования по розливу напитков. Он взял в банке кредит, чтобы финансировать свою производственную деятельность. Прибыльность его операций была столь низка, что не покрывала даже выплаты процента по кредиту. Тем не менее предпринимателя обуревало желание и дальше растить свой бизнес. Он послушно рос, но вскоре объем затрат превысил объем средств, притекавших в компанию, и она обанкротилась. Отсюда непреложный вывод: рост бизнеса приемлем, лишь когда он не идет в ущерб прибыли.

Наконец, последний из выделяемых Рэмом Чараном строительных блоков – знание своих потребителей, причем их особенностей, а не просто количества. Потребители – это люди или организации, которым предоставляет услуги ваша команда. Как лидер вы должны быть на прямой связи с клиентами, которых обслуживаете. Ваш уровень понимания нужд потребителей и предоставляемого обслуживания напрямую определяет, как у вас обстоят дела с четырьмя остальными факторами – потоком денежных средств, маржой прибыли, оборачиваемостью оборотных средств и ростом компании. В этом плане лидеру полезно усвоить менталитет уличного торговца. Эта категория предпринимателей исключительно тонко чувствует и знает своего клиента – еще бы, ведь от этого знания зависит жизнь или смерть их бизнеса. Чтобы хорошо изучить покупателей, им нужны всего лишь зоркий глаз и наблюдательность: сиди себе и мотай на ус, кто из клиентов что и когда покупает, какую цену готов заплатить и как со временем меняются его вкусы и пристрастия.

Обращаю ваше внимание на один важный момент. Независимо от того, какой пост вы занимаете в организации, все равно вы определенным образом влияете на работу ее модели получения прибыли. И это только вопрос вашего выбора, как на нее воздействовать – в лучшую или в худшую сторону. Тот же мелкий клерк в отделе рассылки может посодействовать притоку средств, если отправит счета в пятницу, раньше последней выемки почты, а не отложит это дело до понедельника. И наоборот, чем раньше он вскроет входящую почту и депонирует присланные чеки, тем быстрее денежки окажутся на счету компании и начнут зарабатывать ей процент.

Не обязательно разбираться в бухгалтерии, чтобы ухватить суть всего вышесказанного. Замечу только, что каждый лидер обязан понимать, как устроена модель получения прибыли в его компании и как она соотносится с организационными процессами. Только в этом случае у него есть шанс стать эффективным лидером.

Соприкасаясь в рамках консалтинга со многими великими лидерами, Рэм Чаран обнаружил, что все они мастерски оперируют пятью строительными блоками модели своего бизнеса и с ходу отвечают на три следующих вопроса:

1) Какова модель получения прибыли в моей организации?

2) Каким образом люди в моей команде вносят вклад в работу модели получения прибыли?

3) Все ли участники моей команды знают назубок ответы на первые два вопроса?

Уместным резюме к этой главе послужит излюбленный вопрос из арсенала Рэма Чарана, на который он сам же дает ответ: «Действительно ли вы хотите стать великим лидером, эффективным и успешным? Тогда вам нужно иметь менталитет владельца магазина».