Вы должны окупать вложения лидера

Если перед тем как отнять у лидера время, вы тщательно готовитесь к визиту, существует высокая вероятность, что тот начнет рассматривать проведенное с вами время как вложение. И нет ничего более приятного для лидеров, которые делают вложения в сотрудников, чем получать прибыль на эти вложения.

Один лидер среднего звена, с которым мне довелось побеседовать, рассказал, что каждый год он составляет список всего, чему за предыдущий год его научил лидер, после чего вручает лидеру этот список. Как он сам объясняет, «это способ задокументировать мою благодарность и дать ему знать, что его вклад не прошел бесследно. Я пришел к выводу, что, когда я открыто говорю о своем росте и приобретенных познаниях, люди готовы вкладывать в мой рост и развитие еще больше».

Меня считают своим наставником более десяти человек, которые черпают знания из моего тридцатилетнего лидерского опыта. Один из тех, с кем я всегда общаюсь с большим удовольствием, является Кортни Макбат, пастор церкви в Норфолке, Вирджиния. Каждый раз, когда мы встречаемся, он сообщает мне:

Вот что ты мне сказал во время предыдущей нашей встречи.

Вот что нового я узнал.

Вот что я сделал.

Я правильно это сделал?

Могу ли я задать еще несколько вопросов?..

Ну какой лидер не придет от этого в восторг?! Недавно я получил от Кортни электронное письмо:

«Дорогой Максвелл,

Ты часто повторял, что величайшая радость для лидера/учителя — видеть, как их ученики используют полученные знания. Вчера вечером мне выпала большая честь выступать в большой ортодоксальной еврейской синагоге по поводу службы перед шаббатом. Я стал первым афроамериканским христианином, удостоившимся такой чести, и могу назвать это удивительным опытом и большим успехом. Пожилая еврейская пара выразила пожелание, чтобы я приходил в их семинарии и учил молодых раввинов искусству общения!

Твои уроки помогли мне научиться преодолевать культурные, религиозные и социальные границы и нести людям истину. Вчера мы восхваляли Господа, и ты был неотъемлемой частью всего этого. Благодарю за то, что являешься моим лидером и другом.

Я искренне тебя люблю. Благодаря тебе я стал не только лучше как лидер, я стал лучше как человек.

Спасибо! Кортни».

Кортни Макбат не только тщательно готовится к каждой встрече со мной, он честно следует всем моим советам и наставлениям. Какое наслаждение общаться с ним! И позвольте мне сказать еще кое-что. Поскольку Кортни прекрасный, чудесный человек и светлая личность, когда он говорит, я всегда внимательно слушаю его. Он ведет за собой других вверх, и в наших отношениях мы учимся друг у друга, а именно в этом и заключается суть лидерства на 360°.

Принцип ведения вверх № 7
ЗНАТЬ, КОГДА СДЕЛАТЬ ХОД, ЗНАТЬ, КОГДА ОТСТУПИТЬ

Собирающий во время жатвы — сын разумный, спящий же во время жатвы — сын беспутный.

Книга Притчей Соломоновых 10:5

В феврале 2005 года я приехал в Киев для проведения там лидерского семинара, посещения крупнейшей европейской церкви, выступления там и запуска программы «EQUIP» «Мандат миллионов лидеров». Одним из самых волнующих впечатлений за время поездки была прогулка по главному проспекту Киева от отеля к площади Независимости, месту проведения «оранжевой революции», которая произошла всего за три месяца до нашего визита.

Пока мы прогуливались по проспекту, который в тот день был закрыт для транспорта, наш гид Татьяна рассказывала, как люди отреагировали на сообщение о поддельных результатах выборов, угрожающее смещению Виктора Януковича, кандидата, которого поддерживало правительство. Простые люди выходили на улицы и устраивали мирные акции протеста на площади. Они организовали палаточный городок прямо на проспекте, по которому мы сейчас шли, и отказались покидать его, пока правительство не согласится провести новые и честные выборы.

Позднее я обсуждал со Стивом Уэбером, координатором «EQUIP» на Украине, невероятные события, которые произошли в Киеве и привели к тому, что главой государства стал реформатор Виктор Ющенко. Много лет назад подобная демонстрация была бы быстро подавлена; да и в данном случае все могло бы окончиться плохо, если бы не простой украинский народ. Вот как Стив описывает те дни:

«"Оранжевая революция" — это невероятный факт в истории Украины и украинского народа. В центре города собрались толпы людей, не зная, что их ожидает. Их сила возрастала по мере того, как новые люди приходили не только посмотреть со стороны на то, что происходит, но и принять участие в акции протеста. Студенческие организации громко заявили о своей позиции и разбили палаточный городок, который будет здесь стоять до тех пор, пока не победит правда. В мороз и лютый холод тревожно и гулко забилось сердце Украины.

Доброта и добрая воля, которые проявились во время революции, поразили даже самих украинцев. Обычные горожане поддерживали протестующих не только на словах, но и на деле: на площадь приносили воду, еду, горячие напитки, теплую обувь и одежду. Подобное отношение в прошлом было немыслимо. "Отдать другому? С какой стати? У меня тоже есть свои потребности" — вот что было раньше нормой. Но на этой площади в сердцах людей зарождалось самосознание новой нации. Даже те, кто приехал в Киев из других городов, чтобы поддержать кандидата от правительства, не смогли устоять против мощи и воли революции. Сограждане, те, кто находился на площади, проявляли к ним такую щедрость и дружелюбие, которой те совершенно не ожидали. Неужели это их Украина? Неужели возможно жить в стране, где всех людей уважают, ценят? Люди просто верили, надеялись и мечтали о лучшем будущем для своей страны.

Кандидата от правительства активно поддерживал существующий режим. Но его угрозы обернулись против него же... Нация пробудилась и заявила: „Хватит! Мы больше не желаем жить в такой стране". И их призыв был услышан.

Национальная сознательность проснулась, и люди голосовали за перемены... Из трясины коррупции и беспредела к свободе и достоинству пробилась истинная украинская душа. И страна смотрела в будущее с новой надеждой».

Простые украинцы повели за собой всю нацию. И для этого они выбрали уникальное время в истории, время, когда они могли прокладывать свой путь, благодаря развитию современных средств коммуникации. Стив рассказывал мне: «Поначалу национальное телевидение отказывалось признавать факт массового протеста. Но вскоре оно уже не могло игнорировать его, поскольку новости распространялись из уст в уста, невзирая на его коварные ухищрения. Телевидение не учло, что началась эра коммуникации и технологий».

Украинцы оказывали влияние и друг на друга, и на правительство, которое пыталось манипулировать ими и политическими процессами, и даже на лидера оппозиции Виктора Ющенко. После новых выборов во время своего выступления Ющенко мудро поблагодарил народных лидеров и низко поклонился им, выражая свое уважение и признательность.

КОГДА Я ДОЛЖЕН СДЕЛАТЬ ХОД?

Правильно выбирать время — это исключительно важно для лидерства. Если бы украинский народ не признал, что пришло время потребовать справедливых выборов, он, скорее всего, так и продолжал бы жить под гнетом коррупционного правительства, возглавляемого Януковичем. И если бы народ попытался потребовать свободных выборов тридцать лет назад, во время коммунистического правления, то, вероятнее всего, любые попытки что-то изменить были бы подавлены. Чтобы добиться успеха, нужно четко знать, когда следует делать ход, а когда отступать.

Когда речь заходит о том, чтобы оказать влияние на босса, дождитесь выгодного для себя момента, чтобы высказать свое мнение. Это играет решающую роль. Ралф Уолдо Эмерсон, поэт, сказал: «В жизни груши есть только десять минут, когда она обладает идеальным вкусом». И вы поступите очень мудро, если дождетесь подходящего момента, чтобы высказать свое мнение. Великая идея, выраженная в неподходящее время, будет воспринята так же, как и глупая идея. Конечно, случаются моменты, когда вы должны высказаться, даже если эти моменты не кажутся самыми подходящими. Вся хитрость в том, чтобы знать, что есть что.

Предлагаю вам ответить на четыре вопроса, которые помогут определить, подходящее ли это время, чтобы сделать правильный ход.

I. ИЗВЕСТНО ЛИ МНЕ ЧТО-НИБУДЬ, ЧЕГО НЕ ЗНАЕТ, ПО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ МОЙ БОСС?

Каждый лидер в среднем звене организации знает то, что неизвестно боссу. Это не только в порядке вещей, это хорошо. Бывают моменты, когда босс не знает чего-то из того, что известно вам и о чем вы должны ему сообщить. В противном случае его незнание может навредить организации или ему самому.

Мой брат Ларри, замечательный лидер и весьма преуспевающий бизнесмен, говорит своим сотрудникам, что его следует информировать в двух случаях: когда имеется серьезная проблема или когда есть прекрасная возможность. Ему нужно быть в курсе серьезных проблем из-за их потенциального негативного влияния на компанию. О прекрасных возможностях он должен знать по аналогичной причине — они также могут отражаться на жизни компании, только положительно. В любом случае он не должен оставаться в стороне от того, как компания и ее лидеры действуют в тех или иных обстоятельствах.

Как узнать, стоит ли сообщать лидеру важную, на ваш взгляд, информацию? Мне известны лишь два способа это выяснить. Вы можете задавать специфические вопросы, требуя, чтобы лидер описал конкретные ситуации, о которых вы должны ставить его в известность, как это сделал Ларри. Или же можете действовать по обстановке, методом проб и ошибок, используя здравый смысл, пока подобные ситуации не будут определены.

2. ОГРАНИЧЕНО ЛИ ВРЕМЯ?

Есть одна старая поговорка: «Лучше одно слово, сказанное вовремя, чем два, произнесенные с опозданием». Если это было верно много лет назад, то это особенно актуально сегодня, в стремительно меняющемся обществе, когда информация и рынки развиваются столь быстро.

Константин Никандрос, президент «Conoco», говорил: «Конкурентный рынок усыпан хорошими идеями, чье время пришло и ушло, потому что никто не уделил должного внимания быстрому решению и попаданию в распахнутое окно возможности. Тот же самый рынок усеян осколками разбитых окон возможностей, в которые попадали после того, как они захлопнулись».

Если медлительность или неоправданное ожидание помешает компании воспользоваться хорошей возможностью, рискните и сделайте ход. Лидер всегда может решить, что не стоит следовать вашему совету. Но никто не захочет слышать от вас: «Знаете, я думал, что такое может случиться», когда уже слишком поздно. Предоставьте лидеру право принять решение самому.

3. НАХОДЯТСЯ ЛИ ПОД УГРОЗОЙ МОИ ОБЯЗАННОСТИ?

Когда лидер наделяет вас определенными обязанностями, на вас ложится ответственность выполнять их на высоком уровне. Если с этим возникают какие-либо сложности, то большинство лидеров, которых я знаю, предпочло бы быть в курсе происходящего и иметь возможность помочь вам разобраться во всем, а не наблюдать, как вы из кожи вон лезете, но при этом терпите неудачу.

Так обстояло дело с Чарли Уэтзелом. В большинстве случаев Чарли блистательно справляется со своей работой. За одиннадцать лет совместной деятельности мы написали более тридцати книг. Один из недостатков Чарли состоит в том, что он никогда не торопится просить о помощи. Если во время написания книги он сталкивается с проблемой, то будет слишком долго пытаться разрешить ее самостоятельно, вместо того чтобы снять телефонную трубку и попросить меня о помощи. У него и благие намерения — он хочет облегчить мою ношу. И его отличает удивительное чувство ответственности. (Это одно из достоинств Чарли в соответствии с тестом по самооценке, разработанным «Gallup Organization».) Но чувство ответственности может иногда сработать против него. Я вовсе не требую от Чарли совершенства, а просто хочу, чтобы наша совместная работа была плодотворной.

4. МОГУ ЛИ Я ПОМОЧЬ БОССУ ОДЕРЖАТЬ ПОБЕДУ?

Успешные лидеры совершают нужное действие в нужный момент, руководствуясь нужным мотивом. Временами вы можете видеть возможности для победы лидера, которые он не замечает. В таком случае самое время сделать ход. Как узнать, что ваш босс считает победой? Проанализируйте то, что узнали о пульсе и приоритетах своего лидера. Если вы видите, что он может достичь успеха там, где имеются для этого возможности, о которых вы говорили с лидером, то можете быть уверены, он будет считать это победой.

КОГДА СЛЕДУЕТ ОТСТУПИТЬ?

Знание того, когда нужно наступать, очень важно, поскольку вы хотите одерживать победы и избегать поражений. Но, возможно, более важно знать, когда нужно

отступить. Лидеры не всегда осознают возможность, упущенную потому, что вы не наступали, но они обязательно обратят внимание, если вы должны были бы отступить, но не сделали этого. Если вы будете слишком часто наступать, то ваш босс просто выставит вас за дверь.

Если вы не уверены, в каком случае следует отступить, то задайте себе шесть вопросов:

1. НЕ УДЕЛЯЕТЕ ЛИ ВЫ СЛИШКОМ МНОГО ВРЕМЕНИ СОБСТВЕННЫМ ПЛАНАМ?

С точки зрения лидеров, которые находятся на верху иерархической лестницы, в организации работают два типа лидеров в среднем звене: те, кто спрашивают: «Что вы можете сделать для меня?», и те, кто спрашивают: «Что я могу сделать для вас?». Первые пытаются въехать наверх на плечах лидера или своих коллег, сотрудников, которых считают полезными. Вторые стараются помочь подняться наверх организации — вместе с ее лидерами и другими сотрудниками, которым они в состоянии помочь.

Точно так же как существуют эгоистичные топ-лидеры, которых я описывал в главе о трудности раздражения, существуют и эгоистичные лидеры в среднем звене организации. Они на все смотрят сквозь призму собственных планов, а не профессиональных обязанностей.

В противоположность им лидеры на 360° отступают, если понимают, что начинают продвигать собственные планы вместо того, чтобы заниматься тем, что идет на пользу компании. Более того, в случае необходимости они готовы пожертвовать собственными ресурсами ради блага компании.

2. Я УЖЕ ИЗЛОЖИЛ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ?

Уоррен Баффет, специалист по инвестированию, говорил: «Иногда все дело не в том, как усердно вы гребете послами. Все дело в том, как быстро течет река». Когда вы имеете дело с лидером, вы должны обращать внимание на скорость течения.

Очень важно уметь донести до лидера свою точку зрения. В ваши обязанности входит передать лидеру всю информацию и высказать свое мнение по данному вопросу. Но одно дело передавать ему информацию и совсем другое принуждать его к неким решениям. Выбор, сделанный лидером, это уже не ваша забота, так как не входит в ваши обязанности. Кроме того, если вы четко выразили свою позицию, то вряд ли чем-то себе поможете, если будете без конца давить на лидера. Президент Дуайт Д. Эйзенхауэр сказал: «Невозможно вести людей, долдоня об одном и том же — это оскорбление, а не лидерство». Если вы продолжаете повторяться после того, как уже все сказали, то просто неумело пытаетесь настаивать на своем.

Дэвид Бранкер, исполнительный директор крупной организации, рассказывал, что урок о том, когда следует отступать, дался ему дорогой ценой, зато сослужил хорошую службу для его дальнейшего лидерства. Вот что он рассказал:

«Умение отступить после того, как ты четко выразил свою позицию, может даже помочь самому глупому человеку казаться очень умным. Когда я был молодым, зеленым лидером, мне пришлось немало попотеть, чтобы усвоить этот урок. Мой босс все чаще и чаще злилась на меня, потому что я не умел отступать, в особенности если она не соглашалась с моей точкой зрения и не понимала, почему я продолжаю настаивать на своем. Помог мне один милосердный коллега, который был гораздо опытнее в вопросах лидерства. Он сказал: „Я подам тебе сигнал — посмотрю вниз, когда ты будешь чересчур упорствовать". Благодаря ему я научился понимать, когда вопрос необходимо было отложить для более подходящего случая».

В следующий раз, когда будете общаться с боссом, обратите внимание на то, как вы ведете себя, когда высказываете свое мнение. Вы четко его выражаете, внося тем самым полезный вклад в дискуссию? Или вы упрямо настаиваете на нем, пытаясь просто оставить за собой «последнее слово»? Попытки убедить босса в своей правоте любыми путями — это все равно что пытаться таким образом убедить в своей правоте жену. Даже если вы выиграете, то все равно проиграете.

3. ДОЛЖНЫ ЛИ РИСКОВАТЬ ВСЕ, КРОМЕ МЕНЯ?

Люди не горят желанием устанавливать партнерские отношения с человеком, если они рискуют всем, а он ничем.

Как я уже упоминал ранее, гораздо удобнее и легче рисковать чужими ресурсами, чем своими собственными. И если вы продолжаете настаивать на своем, не желая при этом разделять риск, то рано или поздно наживете себе врагов в лице тех, кому приходится рисковать всем. Люди не горят желанием устанавливать партнерские отношения с человеком, если они рискуют всем, а он ничем.

Лидеры в среднем звене организации, которые выделяются из общей массы, обращают на себя внимание потому, что они «рискуют своей шкурой». А если они готовы рисковать своими ресурсами, возможностями и успехом, то они обязательно завоевывают уважение лидеров, которые находятся наверху корпоративной лестницы.

4. ГОВОРИТ ЛИ АТМОСФЕРА «НЕТ»?

Кэти Уит, бывшая сотрудница «Walt Disney World», поступившая к ним на работу сразу после колледжа, рассказывала, что всех сотрудников компании Диснея обучали проявлять чуткость к эмоциональному состоянию и поведению гостей парков. Один из законов, которым их обучали, гласил: «Никогда не обращаться к семье, которая ссорится». Совет достаточно разумный.

Эффективные лидеры на 360° подобны синоптикам — они умеют определять погоду на рабочем месте, особенно погоду настроения своего босса. Познакомьтесь с синоптической картой для лидеров в среднем звене организации.

Понятное дело, я позволил себе в данном случае немного пошутить, но уметь определять состояние погоды на работе и обращать внимание на настроение действительно очень важно. Не позволяйте хорошей идее кануть в небытие только потому, что вы выбрали неподходящий день для ее представления.

5. ПОДХОДИТ ЛИ ДАННОЕ ВРЕМЯ ТОЛЬКО МНЕ?

Император Адриан говорил: «Быть правым слишком рано — значит быть неправым». Давайте смотреть правде в глаза. Лидерам в среднем звене организации приходится несладко, когда дело касается распределения времени. Руководящим лидерам приходится выбирать время для того, что они делают. Это может быть не так просто, как сказать «пойдем», потому что им нужно готовить людей к продвижению. Но им еще нужно решать, когда наступает это подходящее время. С другой стороны, сотрудники, которые находятся на нижних ступенях корпоративной лестницы, не имеют большого выбора в плане времени, они либо идут в ногу, либо остаются позади.

Когда Римом правил император Тит, он чеканил монеты, на которых был изображен дельфин, обвившийся вокруг якоря. В то время дельфин считался самым игривым и добродушным из морских обитателей. Якорь воплощал стабильность и твердость убеждений. Вместе они символизировали равновесие между инициативностью и мудростью, прогрессом и осторожностью. Впоследствии этот символ перекочевал на фамильный герб императора вместе с девизом «festina lente», что означает «торопись медленно». Именно так и должны поступать лидеры на 360°. Они обязаны торопиться медленно. Если время идеально подходит всем, они двигаются вперед. Но если оно подходит только им одним, то лидерам на 360° следует отступить и двигаться более осторожно.

6. НЕ ВЫХОДИТ ЛИ МОЯ ПРОСЬБА ЗА РАМКИ ОТНОШЕНИЙ?

Одна из моих любимых историй Ветхого Завета — это история Эсфири. Это величайший урок лидерства. Артаксеркс, правитель Персии, призвал однажды к себе свою жену Астинь, но она отказалась прийти, что по тем временам было неслыханной дерзостью. Поэтому царь Артаксеркс лишил ее высокого положения и запретил когда-либо показываться ему на глаза. Сам же он принялся искать другую жену. После длительных и сложных поисков его женой стала еврейка Эсфирь.

Все шло хорошо, пока один из членов царского двора не убедил Артаксеркса казнить всех евреев. Перед Эсфирь встала дилемма. Царь, несомненно, пощадил бы ее. Но разве могла она позволить себе остаться в стороне и наблюдать, как гибнет ее народ? Если бы она обратилась с такой просьбой к царю в тот момент, когда тот не желал ее видеть, ее могли бы казнить вместе со всеми остальными. Ее отношения с Артаксерксом были весьма непрочными, и она об этом прекрасно знала. Если бы ее просьба вышла за рамки существующих между супругами отношений, то она была бы обречена.

И все же с верой в сердце Эсфирь обратилась к царю — ее просьба была удовлетворена, и всем евреям дарована жизнь. Это было настоящее испытание мужества и мудрости для лидера среднего звена. И Эсфирь с честью выдержала испытание.

Лидеры в среднем звене организации не обладают большой властью и не имеют особых преимуществ. Зачастую их единственным «козырным тузом» являются отношения с лидером, стоящим наверху иерархической лестницы. Они должны разыграть этого «козырного туза», действуя осторожно и разумно. Если они будут упорствовать и их просьба выйдет за рамки отношений, то их туза побьют козырем.

Можно многое рассказать о характере и мотивах тех, кто находится в среднем звене организации, наблюдая, когда они делают ход, а когда отступают. Моя жена Маргарет и я любим посещать президентские библиотеки. Недавно, посетив Музей Джорджа ГУ. Буша, мы прочитали там рассказ вице-президента Джорджа ГУ. Буша о том, как он действовал, когда в 1981 году стреляли в президента Роналда Рейгана. Буш вспоминал, что, когда он услышал об этом, его поразила гнусность преступления, и он тут же стал молиться за президента.

Пока Рейган находился в больнице, Буш фактически управлял страной, но он намеренно отступил, чтобы никому не показалось, будто он стремится занять место президента. Когда Буш, например, прилетел в Белый дом, то отказался приземлиться на южной лужайке, потому что по традиции это мог делать только президент США. А в семь часов, когда он возглавлял экстренное правительственное заседание, то сидел на своем обычном месте, а не в президентском кресле.

Рейган поправился и вновь вернулся к своим обязанностям, а в 1984 году был переизбран на второй срок. Буш предпочел остаться на заднем плане. Он служил своему лидеру и своей стране до тех пор, пока не пришло время, когда американский народ избрал его президентом.

Принцип ведения вверх № 8
СТАНЬТЕ «ПАЛОЧКОЙ-ВЫРУЧАЛОЧКОЙ»

Вы оказываетесь в ситуации цейтнота, когда вам в сжатые сроки необходимо закончить проект, имеющий решающее значение для успеха организации, и тут, когда у вас практически не осталось времени, вам вдруг подкидывают еще одно важное задание, которое нужно завершить в тот же срок, что и первое. Как вы поступите в такой ситуации? В данном случае предположим, что отложить выполнение задания невозможно. Оно должно быть сделано сегодня. Какие действия вы предпримите? Если вы похожи на большинство хороших лидеров, то, скорее всего, передаете одно из заданий сотруднику «палочке-выручалочке».

Закон катализатора из книги «17 неопровержимых законов работы в команде» («The 17 Indisputable Laws of Teamwork») гласит, что в командах-победителях всегда есть игроки, влияющие на ход игры. Это всегда верно — идет ли речь о спорте, бизнесе, работе правительства или о любой другой сфере. Такие члены команды, которые влияют на ход игры, и есть «палочки-выручалочки». Они всегда демонстрируют безупречную компетенцию, ответственность и надежность.

Если в условиях цейтнота вы поступаете именно таким образом — или поступили бы, если бы имели сотрудника, которому доверяли на сто процентов, — то почему ваши лидеры должны делать иначе? Не должны! Все лидеры ищут людей, которые в нужную минуту могут подставить плечо и спасти ситуацию. Когда они находят таких людей, они привыкают во всем полагаться на них и со временем поддаются их влиянию.

«ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА...

Мало что возвышает человека над своими коллегами больше, чем репутация «палочки-выручалочки». Все восхищаются такими людьми и обращаются к ним за помощью, когда атмосфера накаляется. И так поступают не только лидеры, но и их подчиненные и коллеги. Когда я думаю о «палочках-выручалочках», то имею в виду людей, которые всегда демонстрируют отличные результаты.

1. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В КРИТИЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ

В организации можно найти различные типы сотрудников, и оценить их можно в соответствии с тем, что они делают для организации:

«Палочки-выручал очки» — это люди, которые умудряются выполнить работу независимо от ситуации. И м не нужно работать в привычных условиях. Им не нужно работать в своей зоне комфорта. Обстоятельства необязательно должны быть благоприятными или удобными. Давление также не препятствует их результативности. По большому счету, чем сильнее давление, тем с большим энтузиазмом они действуют. Они всегда демонстрируют результаты, как бы сильно ни накалялась атмосфера.

2. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ РЕСУРСАХ

В 2004 году, когда в свет вышла книга «Важно только сегодня» и меня часто приглашали выступать на эту тему, мне предложили выступить с несколькими лекциями в Литл-Роке, штат Арканзас. Лекции следовали одна за другой почти без перерыва. После первой лекции в зале закончились книги, которые там можно было приобрести. Когда лидер организации, который меня пригласил, узнал об этом, то сразу же послал нескольких своих помощников во все книжные магазины города купить недостающие экземпляры, чтобы сразу после второй лекции сотрудники имели возможность ознакомиться с книгами. Думаю, все закончилось тем, что они скупили все экземпляры в городе.

Больше всего меня восхищает тот факт, что этот лидер хотел, чтобы все его сотрудники с максимальной пользой для себя, а значит, и для своей организации использовали мою книгу. При этом ему было прекрасно известно, что, если он не раздобудет недостающие экземпляры к окончанию лекции, сотрудники вряд ли купят ее где-нибудь сами. Поэтому он приложил все усилия, чтобы обеспечить их книгами, несмотря на то что ему пришлось приобрести книги за полную стоимость и продать их по той же цене. Это потребовало массу усилий и не принесло никакой финансовой выгоды. Вот это лидер!

3. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИ СЛАБОЙ ДВИЖУЩЕЙ СИЛЕ

Когда дело касается движущей силы, сотрудников организации можно разделить на три категории. Те, кто тормозит движущую силу, — это люди, саботирующие деятельность организацию или своего лидера. Этих людей отличает плохое отношение к организации, в которой они работают, — в основном на нижних ее уровнях. Их где-то 10 процентов в организации. (В компании «General Electric» Джек Уэлч поставил своей целью каждый год выявлять и увольнять таких сотрудников.) Ко второй категории относятся пользователи движущей силы — они просто принимают то, что к ним приходит, а не создают движущей силы и не уничтожают ее. Они просто пользуются тем, что уже создано. Эти люди представляют средние 80 процентов.

Последняя категория — создатели движущей силы — те, кто помогает организации двигаться вперед и созидают. Это лидеры организации, составляющие верхние 10 процентов. Эти создатели движущей силы творят прогресс,

Преодолевают препятствия, помогают идти вперед другим. Они фактически генерируют энергию в организации, если остальная часть команды опускает руки и падает духом.

4. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОГДА НОША ТЯЖЕЛА

Хороших сотрудников всегда отличает желание помочь своим лидерам. За долгие годы своей деятельности я работал со многими из них и всегда высоко ценил тех, кто говорил: «Я закончил свою работу. Могу я чем-нибудь помочь вам?» Но некоторые «палочки-выручалочки» достигают совершенно иного уровня — он выражается в их способности взваливать на себя тяжкую ношу каждый раз, когда это нужно лидеру. Они не снимают с плеч лидера ношу только тогда, когда она легкая и удобная. Но готовы сделать это каждый раз, когда лидеры несут на себе тяжелое бремя.

Линда Эггерз, Тим Элмор и Дэн Райланд могут служить самым наглядным примером людей, которые с готовностью облегчают мою ношу. Вот уже многие годы в кризисных ситуациях они взваливают на себя часть моих забот и безукоризненно справляются с ними. У Дэна Райланда это получается настолько здорово, что он продолжает помогать мне и сейчас, хотя уже не работает на меня. Дэн помогает мне как друг.

Секрет того, как становятся «палочкой-выручалочкой», это стремление стать полезным. Готовность снимать ношу с плеч других — это вопрос отношения, а не должности. Если в случае необходимости вы готовы и способны облегчить бремя своего лидера, то вскоре начнете оказывать на него серьезное влияние.

5. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В ОТСУТСТВИЕ ЛИДЕРА

Замечательная возможность отличиться предоставляется лидеру, который находится в среднем звене организации в отсутствие основного лидера. Именно тогда образуется лидерский вакуум, и лидеры из среднего звена организации выступают вперед, чтобы заполнить его. Когда босс планирует свое отсутствие, он обычно назначает человека, который будет его замещать. Но даже в таких случаях у сотрудников есть возможность отличиться, взять на себя ответственность и продемонстрировать, на что они способны.

Если вы выступаете вперед, чтобы вести за собой других в условиях лидерского вакуума, то у вас есть хорошие шансы выделиться из основной массы. Однако вам следует знать, что, когда люди заполняют этот вакуум, на поверхность выходит их истинная сущность. Если ими движут благородные мотивы и они стремятся действовать ради блага организации, то это сразу станет очевидным. Если же они хотят просто захватить власть ради собственной выгоды и продвижения, им также не удастся это скрыть.

6. «ПАЛОЧКИ-ВЫРУЧАЛОЧКИ» ДЕМОНСТРИРУЮТ РЕЗУЛЬТАТЫ В ЦЕЙТНОТЕ

Мне в память глубоко запала табличка, которую я видел в одной маленькой фирме. Она называлась «57 правил доставлять товары». На ней значилось:

Правило 1: Доставлять товары

Правило 2: Остальные 56 не имеют значения

Это философия «палочек-выручалочек». Они демонстрируют результаты, какой бы сложной ни была ситуация.

В то время как я работал над этой главой, Род Лой рассказал мне историю о том, как он был лидером в среднем звене организации. На большом собрании его босс огласил новую программу, которая скоро должна была быть запущена. Рой с интересом выслушал объявление, потому что ничего не знал о проекте. Все казалось чудесным, пока лидер не объявил, что возглавлять проект будет Рой, и всякий, кто заинтересуется проектом, может после собрания обратится к нему.

Рой и не подозревал о своей роли в проекте, но это не имело значения. В оставшееся время Рой быстро просмотрел план проекта и действий. Когда собрание закончилось, к нему стали подходить люди, и Рой сумел ответить на все их вопросы. Он признался, что это была не лучшая работа, но хорошая, учитывая сложившиеся обстоятельства. Она помогла компании предстать в выгодном свете, сохранить лицо лидера и сослужить людям хорошую службу.

Возможно, вы никогда не окажитесь в подобной ситуации. Но если вы усвоите позитивное отношение и стойкость «палочек-выручалочек» и будете использовать каждую возможность для влияния на ход событий, то, скорее всего, сумеете достойно справиться с аналогичной ситуацией. Если у вас все сложится удачно, то ваш лидер начнет полагаться на вас. А те, на кого мы полагаемся, расширяют и укрепляют свое влияние, постоянно повышая доверие к себе.

Принцип ведения вверх № 9
ЗАВТРА БУДЬТЕ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СЕГОДНЯ

Индюк беседует с буйволом: — Я хотел бы взобраться на вершину вон того дерева, — вздохнул индюк, — но мне не хватает сил.

— Так почему бы тебе не поклевать мой навоз, — предложил буйвол, — в нем полным-полно питательных веществ.

Индюк поклевал немного навоза и заметил, что у него и в самом деле прибавилось сил. Ему удалось взлететь на самую нижнюю ветку дерева. На следующий день, поклевав еще немного навоза, он сумел взобраться на вторую ветку. Наконец, на четвертый день он уже гордо восседал на вершине дерева. Но вскоре был убит охотником, который подстрелил его снизу.

Мораль истории такова: навоз может помочь вам подняться на вершину, но не поможет долго там продержаться.

Date: 2015-09-18; view: 258; Нарушение авторских прав