Материально-техн. обеспечение 4 page

* Ответственность.

* Внимательность.

* Аккуратность.

Заработная плата по результатам собеседования.

Контактное лицо: Лариса Викторовна

тел.: 8 499 268-33-90, obraz@strecoza.ru

Литературный редактор по играм

Требования к квалификации:

* Знание основных издательских ГОСТов и санитарных норм, предъявляемых к детским играм.

* Умение пользоваться знаками корректорской и редакторской правки.

* Умение отслеживать ситуацию на рынке детских игр.

* Ответственность.

* Внимательность.

* Аккуратность.

* Творческий подход к работе.

Заработная плата по результатам собеседования.

Контактное лицо: Лариса Викторовна

тел.: 8 499 268-33-90, obraz@strecoza.ru

Дизайнер, дизайнер-верстальщик, арт-директор

Должностные обязанности:

* Разработка и дизайн серии, дизайн обложек книг.

* Работа с художниками: заказ иллюстраций, поиск новых художников.

* Отбор художественного материала, подбор иллюстраций, обработка иллюстраций.

* Создание макета книг, верстка.

Требования к квалификации:

* Высшее образование, желательно художественное.

* Навыки работы с графическими программами.

* Художественный вкус.

* Творческий подход к работе.

Опыт работы в издательстве ОБЯЗАТЕЛЕН.

З/п по результатам собеседования.

Резюме на эл.адрес: info@strecoza.ru

Верстальщик

Должностные обязанности:

* Верстка детских книг.

* Внесение художественной и литературной правки.

* Запись PS.

* Работа с программами QuarkXpress, Photoshop, Indesign, Illustrator.

Требования к квалификации:

* Мужчина от 22 до 40 лет.

* Знание правил книжной верстки, допечатной подготовки, QuarkXpress, Photoshop, Indesign, Illustrator.

* Образование: среднее-специальное.

* Опыт работы: 2-3 года.

З/п по результатам собеседования.

Резюме на эл.адрес: info@strecoza.ru

Менеджер по продажам

Должностные обязанности:

* Прием и обработка заказов, планирование и организация отгрузок клиентам (книготорговые организации, книжные магазины, интернет-магазин, каталоги и т.д.).

* Работа с дебиторской задолженностью.

* Документооборот, отчётность.

* Работа с программой 1С "Торговля и Склад".

* Поиск новых каналов реализации.

* Ведение текущих и заключение новых договоров на поставку.

* Контроль доставки отгруженного товара.

* Ведение рабочей и учетной документации.

Требования к квалификации:

Опыт работы в издательстве или книготорговой организации обязателен, знание основных программ ПК, 1С "Торговля и Склад"-желательно.

Условия работы:

* Соблюдение ТК РФ, официальная заработная плата (оклад + премии+%).

* Оплата больничных, предоставление оплачиваемого ежегодного отпуска.

График работы:

понедельник-пятница с 9.00 ч. до 18.00 ч.

З/п по результатам собеседования.

Резюме на эл.адрес: info@strecoza.ru

В зависимости от организационной структуры предприятия, а также принятой структуры управления используются следующие методы управления бюджетированием.

Директивный метод предполагает, что формирование бюджета по всем структурным подразделениям и по предприятию в целом осуществляется сверху вниз (top-down), то есть руководство предприятия намечает целевые программы и доводит до своих структурных подразделений (цехов, хозяйств, служб) основные количественные показатели (не только финансового характера). Иными словами, дирекция предприятия контролирует ход выполнения доведенных показателей, помогает решить возникающие проблемы, оказывает помощь в формировании портфеля заказов, в обеспеченности сырьем, материалами и т.п.

Управленческий метод основан на другом подходе — снизу вверх (bottom-up), то есть основные параметры своего развития формирует само структурное подразделение и доводит их руководству предприятия, которое обобщает полученную информацию и на ее базе формирует план по предприятию в целом.

Как при директивном, так и при управленческом методе имеют место многократное уточнение, согласование и корректировка плана по многим показателям. В связи с этим ряд предприятий использует так называемый смешанный, или комбинированный, подход. Суть его состоит в том, что руководство предприятия доводит до структурных подразделений основную целевую задачу подразделения и весьма ограниченное количество показателей, а способы достижения поставленной цели, конкретизацию методов решения отдельных задач берет на себя структурное подразделение. Руководство предприятия контролирует процесс выполнения поставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критической ситуации. Обязательства по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение.

Применяются различные способы формирования бюджета, которые зависят от организационной структуры предприятия, принятого порядка формирования плана и т.п.

Многие предприятия в качестве структурообразующего разрабатывают специальный документ — Положение об организационной структуре, содержащее:

· наименование основных структурных подразделений;

· виды их деятельности (товары, услуги, работы);

· задачи, решаемые структурными подразделениями;

· перечень функций менеджмента;

· права и обязанности.

Для наглядности и простоты изложения обязательно прилагается организационная структурная схема предприятия.

Наиболее типичными являются условия формирования плана по центрам затрат и доходов, разработка плана по заказам, а также по функциональным центрам.

При разработке плана по центрам затрат и доходов прежде всего рассматривается вопрос реструктуризации предприятия, то есть решается вопрос о том, будет ли меняться структура и по каким структурным подразделениям будет разрабатываться бюджет. Выделяются так называемые бизнес-единицы: цеха, хозяйства, службы, которые будут отвечать за исполнение бюджета. При этом бизнес-единицы группируют по центрам затрат и центрам доходов. Определяется период бюджета (год, три, пять).

Центры затрат — это структурные подразделения, где контролируются расходы предприятия за определенный период (смену, декаду, месяц, отчетный период). Контроль осуществляется посредством сравнения фактических затрат с нормативными (если они имеются на предприятии). Это сравнение характерно для цехов с типовым серийным производством. Для функциональных подразделений (бухгалтерии, экономических служб, отдела кадров и т.п.) контроль осуществляется сравнением плановых затрат с фактическими. При этом контроль осуществляется путем сравнения принятых на предприятии показателей, например выпуска продукции на 1 рубль заработной платы соответствующих служб или выпуска продукции на 1 рубль расходов. В состав расходов кроме основной заработной платы включаются дополнительные выплаты, суммы штрафов, пеней и других начислений налоговых органов или руководителя предприятия за допущенные нарушения.

Центры доходов — это службы и цеха, которые связаны с продажами (например, служба маркетинга, экспедиция, магазин при предприятии), а также цеха, выпускающие товарную продукцию, или отдельные укрупненные позиции товарной продукции, или виды деятельности. Контроль за центрами дохода может осуществляться путем сравнения как отдельных абсолютных показателей, так и темпов их изменения, а также при помощи расчета рентабельности как в целом по структурному подразделению, так и по отдельным видам продукции, видам бизнеса.

Для предприятий, работающих позаказно (единичного и мелкосерийного производства — судостроение, авиастроение, тяжелое машиностроение), бюджет формируется по каждому заказу, включая доходную и расходную части. Вся ответственность за исполнение бюджета, контроль за его выполнением возлагаются на руководителя проекта. Такой подход позволяет разрабатывать бюджет по предприятию в целом, определять эффективность отдельных видов работ, номенклатуры продукции, а также установить взаимосвязь достигаемых результатов с личной заинтересованностью исполнителей.

Формирование плана по функциональным центрам предполагает, что все показатели, с помощью которых контролируется выполнение финансового плана распределяются по определенным группам (например, доходы, расходы, обязательства, налоги, платежи, активы и т.п.). Эти группы показателей включаются в функциональные центры, которые возглавляют руководители, несущие полную ответственность за их достижения, обеспечивая при этом их взаимоувязку с центрами доходов и затрат.

Важным этапом работы бюджетного комитета после принятия бюджета является контроль за его исполнением. Так как бухгалтерская информация не обеспечивает оперативного контроля за исполнением бюджета, учет должен быть обязательно оперативным, то есть используется управленческий учет. Желательно, чтобы учет осуществлялся по основным показателям ежедневно, что обеспечивает сравнение плановых и фактических данных, позволяет оперативно отреагировать на отклонение от плана, осуществить необходимую корректировку. При этом устанавливаются причина отклонений, виновник, способы устранения отклонений, меры воздействия и т.п. Необходимо также разработать организационный и календарный регламент бюджета, то есть определить, кто, кому, какие данные, в каком виде и когда должен представить. Разрабатываются таблицы, формы исходных данных, уточняется временной период информации, единицы измерения, полнота данных, порядок их согласования, контроля исполнения и утверждения.

Как правило, на крупных предприятиях работы по бюджетированию следует начинать в августе-сентябре, когда определяются цели и параметры проекта бюджета на следующий год. В октябре уточняются продажи по номенклатуре продукции, типам потребителей и регионам, то есть готовится прогноз бюджета продаж. В ноябре проверяются наличие оборотных средств и потребность в них, рабочей силе, инвестициях, то есть разрабатывается программа производства. В начале декабря уточняются денежные потоки предприятия, потребности в финансировании, ожидаемые результаты, то есть готовится бюджет предприятия и его структурных подразделений. Далее осуществляются корректировка и уточнение бюджетов, и в конце декабря утверждается план предприятия, согласованный с руководителями структурных подразделений. При разработке стратегического финансового плана на пять и более лет желательно на первый год сделать его помесячно, на второй — поквартально, на все последующие годы — по годам. Если формируется перспективный план, то осуществляется детализация плана по вышеуказанному порядку, а если подготавливается текущий план на ближайший год, то контрольные задания уточняются: в I квартале — помесячно, во II и III — поквартально, а в IV — годовые данные.

Уточняется пространственный разрез финансового плана. Он будет разрабатываться по предприятию в целом или по всем (или определенным) бизнес-единицам.

Основная цель составления финансового плана — определение возможных объектов финансовых ресурсов на базе диагностики и выбора наиболее устойчивого варианта финансового положения предприятия, с учетом его внешних и внутренних возможностей.

Разработка бюджета решается по определенной логической схеме. Один из возможных вариантов такой схемы приведен на рисунке.

Date: 2015-09-02; view: 263; Нарушение авторских прав