Взято с форума Лотоса : http://ariom.ru/forum/t7321-0-asc-0.html 3 page

Лидерство... это 50 идей

1. Лидеры создают возможности
Я читал газету одной образовательной организации (которую я поддерживаю). В названии основной статьи утверждалось, что превосходные (образовательные) учреждения «преобразуют людей».
Ерунда!
Никто никого не может «трансформировать»!
На самом деле мы создаем для людей возможности… а затем делаем так, чтобы они ухватились за них, проявив свои скрытые таланты. Разница между двумя понятиями такая же тонкая, как... ПОЕЗД GRAND VITESSE, МЧАЩИЙСЯ СО СКОРОСТЬЮ 184 КМ В ЧАС.
Лидеры НЕ... «преобразуют людей». Вместо этого они создают контекст, при котором осуществляются... взаимные открытия... Лидеры обеспечивают доступ к портфелю WOW-проектов, заставляющих людей проявлять любопытство и посещать (или даже создавать) места, о которых ни они, ни их лидеры и не мечтали. А когда это приносит плоды, лидеры аплодируют, как сумасшедшие, организуют «фотовыставки» и звонят 100 раз в колокола, чтобы восславить отважные исследования своих «последователей»!

2. Лидеры говорят: «Я не знаю»
Есть три слова, которые важны для лидера больше других. Это слова, сказанные гуру-для-гуру менеджмента Карлом Вайком и упомянутые ранее: «Я НЕ ЗНАЮ».
Это... УНИВЕРСАЛЬНЫЙ РАЗРЕШАЮЩИЙ ЗНАК.
Он означает: «Эй, подумайте-ка сами».
«Лидер, говорящий «я не знаю», признает, что перед группой возникла новая задача, для которой старые инструменты логики — не спасение, а гибель. Отбросить эти инструменты не означает бросить попытки найти ответ. Это значит отбросить один способ найти ответ, который плохо подходит для всего нестабильного, неизвестного, непредсказуемого. Отбросить тяжелые инструменты рациональности, значит обрести легкость: интуицию, ощущения ‚ истории, опыт, активное слушание, общечеловеческие ценности, осознание момента, способность очаровывать, трепет, новые слова и сопереживания».
Идея лидерства «из учебника»: лидер знает все! Лидер отдает приказы! За ним следуют его сторонники! Но в странные, дикие, не поддающиеся описанию времена вроде наших, модель «всезнающего командира, отдающего экстраординарные приказания», фатально и фундаментально ущербна.
Лидеры придерживаются модели оперативного контроля, когда им … страшно То есть страшно до смерти, что их сторонники догадаются, что они (лидеры) ни сном, ни духом не ведают, что-черт-возьми-происходит.
Весь фокус в том, чтобы превратить «я не знаю» в демонстрацию силы, а не в признание слабости.
У лидеров все-таки есть слабость: они действительно не «знают». Но лидеры должны обладать не знанием, а чуточкой мудрости и (превыше всего) духом. Духом, дающим достаточно сил, чтобы высвободить страсть и талант других людей. Фактически в этом состоит высшая трудность лидерства.

3. Лидеры редко бывают лучшими исполнителями
Дирижер симфонического оркестра обычно хороший музыкант, но редко — исполнитель мирового уровня. Самые лучшие деканы университетов часто не являются лучшими преподавателями. Способность вести за собой... увлекать и заводить людей... редко совпадает с вершиной... индивидуального исполнения.
Что вовсе не означает, что лидерам не следует совать нос в свой собственный бизнес-процесс. Но факторы, делающие вас мастером «отношений с людьми», «вдохновения» и «получения прибыли», довольно сильно отличаются от факторов, возносящих вас к вершине мастерства.

4. Лидеры развивают таланты. (Тип лидерства I)
Великие лидеры на лихих конях, конечно, важны, но организации-долгожители держатся на тех, кто превосходно развивает таланты.
Джек Уэлч лучше всех в современном мире развивал таланты. Некоторые люди (лидеры) получают наивысшее удовольствие от развития выдающегося таланта. (Их сотрудники — главное, чем они могут похвастаться.) Увы, некоторые получают удовольствие не от этого. Хоть мы и называем эту группу «лидерами», они боятся нанимать людей, которые лучше, чем они сами, боятся истинного многообразия, чудаков и мятежников.

5. Лидеры — провидцы. (Тип лидерства II)
На стене моего кабинета в Вермонте есть два «произведения искусства». Это обложки журнала Life. Франклин Делано Рузвельт, 1933, в разгар Великой депрессии. Уинстон Черчилль, 1940, во время войны.
Эксперты считают, что Рузвельт не был силен в экономике. А Черчилль был сомнительным стратегом. И все же они не давали угаснуть надежде. Знаменитая фраза Наполеона: «лидер продает надежду».
На протяжении долгого времени мы чествуем тех лидеров, кто обладает беспримерной способностью развивать таланты. Но бывают периоды, когда «продавать надежду» важнее. Подумайте о Рузвельте. О Черчилле. В области бизнеса — о Ли Якокке из Chrysler в конце 1970-х.

6. Лидеры — механики по прибылям (Тип лидерства III)
Мой коллега управляет $200-миллионной компанией. Он чертовски внимателен, настоящий «друг людей». И если не излучает харизму, то уж всяко придает энергии и ободряет. Но секрет его успеха не в этом.
Специальность моего приятеля — математика. Он обожает кроссворды в воскресном выпуске New York Times. И... ближе к делу... обожает головоломку под названием бизнес.
У него (как я подозреваю) волосы встают дыбом, когда он изучает отчет о прибылях и убытках или балансовый отчет. Он обожает выуживать самые экстраординарные выводы из самых туманных, гигантских простыней с цифрами. Он ликует. Он напевает... без шуток... когда жонглирует цифрами. (Я сам это видел.)
Мне пришло в голову назвать этот тип лидера ВМП, или «вдохновенный механик прибылей».
ВМП сам по себе... это катастрофа. С другой стороны, вторые двое — развивающий таланты и бесстрашный провидец — могли бы также оказаться бедствием, если б наш брат ВМП не на страже... напевая во время работы со всеми этими цифрами.

7. Лидеры понимают, что... все зависит от обстоятельств!
Я прочел новинку лета 2001 года, блестящую книгу Дэвида Маккаллоу «Джон Адамс». Одной из его целей было воскресить важность сурового Адамса в кругу «кандидатов Рашмора, правивших Америкой на самом крутом витке ее развития». Звезда Адамса восходит. Джефферсон скрывается с небосклона. Но я воспринял книгу иначе: во-первых, она заставила меня больше прочесть о Джефферсоне. И, во-вторых, я уверился в том, что нам... невероятно повезло. Нам нужны были... Адамс... Джефферсон... Вашингтон... Том Пейн... Александр Гамильтон... и Джеймс Мэдисон. Без каждого из них мы бы по сей день оставались британской колонией. Каждый из этих «рашморианцев» обладал чудовищными недостатками. Потрясающей близорукостью. В той же степени, в какой они были дальновидны… и воплощали выдающиеся достоинства.
Вывод: лидерство — дело сложное! «Человек эпохи Возрождения» — это ловушка, миф, опасная иллюзия.
А что правда для отцов-основателей (во множественном числе!), то правда и для нового ресторана. Вам нужен повар-провидец! Вам нужен тот самый «друг людей», умеющий разговаривать даже с уборщиками грязной посуды! Вам нужен IРМ, который видит во сне балансы — и может договориться со скептично настроенным банковским менеджером! Иными словами, разных ситуациях вам необходимы разные сильные качества.

8. Процветание лидеров строится на парадоксах
УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО … ИСКУССТОВО. Искусство парадоксов.
Наивысший парадокс… ЛИДЕРСТВА: чтобы быть «превосходным», вы должны быть … ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ. (Превосходство = постоянство высокого качества исполнения.) но когда вы становитесь в превосходной степени «последовательным» … вы … АБСОЛЮТНЫ УЯЗВИМЫ … для нападок извне.
Мы должны быть неусыпно бдительны. Бдительны в отношении … ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ.
Например: достаточно ли мы организованны? Если да … ВОЛНУЙТЕСЬ. Если нет … тоже.
Волнуйтесь … постоянно … о балансе…. о колебании …о том, чтобы маятник качался.
Что ж … эта мысль, на самом деле, не о … балансе. А о том, чтобы идти … СЛИШКОМ ДАЛЕКО … в одном направлении … а затем так же далеко обратно. Чрезмерное, дикое колебание между … слишком сильным … и слишком слабым контролем … и есть, по всей вероятности, секрет долгосрочной эффективности.

9. Лидеры любят беспорядок
Подумайте о следующих словах гения рекламы Джея Шиата: «Я не успокоюсь, пока не обеспокоюсь».
Определение плохого руководства? Лидер, которому для комфорта требуются заботы.
Определение великого руководства? Лидеры активно действуют, когда … дерьмо попадает в вентилятор.
Руководить означает... иметь дело с проблемами, которые нельзя решить на более низком уровне организации. Неоднозначные проблемы. Один из директоров AT &T сказал мне 20 лет назад, что если на его столе оказывалась «проблема», которую он мог решить сразу … значит что-то не так со всей «организацией»\«системой». Эту конкретную проблему можно было решить одним или двумя уровнями ниже. Он же зарабатывал свою увесистую зарплату, лавируя среди почти неразрешимых проблем.

«Итог» вышесказанного: выбирая лидеров, мы должны тщательно выискивать тех, кто спокойно смотрит в лицо безумию … тогда как остальные суетятся или сгибаются.

10. Лидеры делают!
Если вы не знаете, что, черт возьми, происходит... если вы не знаете формы или местоположения игрового поля... если вы не знаете каковы правила игры или даже существуют ли они вообще… тогда по бессмертным словам моего старика, «Томас, не стой, как истукан. Сделай что-нибудь».
Хорошая фраза. Но она намного глубже. Если не знаете, что происходит... перестаньте думать. (До добра не доведет.) Сделайте... что-нибудь. Посмотрите, что получится. И пока не запустите новую систему... или новый продукт... новую процедуру... что угодно... у вас не будет... ни малейшей идеи о том, что происходит.

11. Лидеры переделывают
Если что-то пошло не так, типичная большая компания... убивает гонца. Назначает... следователя. Стремится к тому, чтобы… подобное… больше не повторилось. В результате возможность... прогресса... резко сокращается. Короче: «Сделайте все правильно и сразу» — глупость. Ловушка. Иллюзия.

12. Лидеры знают, когда нужно ждать
Лидеры действуют. И... ах, парадоксы лидерства... лидеры ждут.
Много лет назад я провел полдня с президентом Dallas Cowboys Тексом Шраммом. Он сказал, что у него есть третий ящик, особенный… кроме «входящих» и «исходящих сообщений». Этот третий называется… очень трудные.

13. Лидеры рассержены
Джек Уэлч, искусный СЕО GЕ сердитый человек. Стив Джобс тоже. Оба воображают иные, лучшие вселенные — и раздражены (по большей части, собой), поскольку эти вселенные продолжают ускользать от полной реализации.
Да, рассержены. Приведены в совершенное смятение существующим положением вещей.

Идеальный кандидат, входя, говорит: «Не могу поверить, что тут все так ужасно. Но я хочу попытать счастья, если мне дадут возможность что-то изменить». Такие нечасто заходят. Но если когда-нибудь они зайдут... берите их сразу. И платите столько, сколько они потребуют.

14. Лидеры - оптимисты
У лидеров должно быть не только «шило в заду», но и… улыбка на лице. Да, жизнь нелегка. Кто-то из нас впитывает эту реальность — а затем порожденную ею страх и тревога просачиваются с поры. Но настоящие лидеры источают чувство уверенности и решимость, вдохновляющие других... перестать зализывать раны.. взяться за ту (иногда весьма вызывающую) задачу, которая стоит перед ними в данный момент.

15. Лидеры задают параметры великого дизайна
Лидер «задает тон». Это очевидно. К тому же лидер... это главный архитектор. Не обязательно главный разработчик стратегического плана.
«Модель архитектора» подходит мне больше: то есть он/она задает... общие параметры дизайна. Объясняет нам, что думает о... качестве. О... терпимости к конструктивным и энергично исправляемым неудачам. О... нововведениях. О... логистике, исполняемой без малейшего прокола.

16. Лидеры вникают в детали логистики
Я обожаю классный дизайн! Я обожаю блистательные бизнес-концепции! Но я буду первым — и, надеюсь, одним из самых громких — ораторов, распознавших те «монтажно-крепежные» работы, которые легли в основу исторически блестящего исполнения, скажем, рекламных кампаний Соса-СоIа. Или РерsiСо.
Факт: значительное сокращение числа Интернет-компаний в 2000 — следствие логистики. С самими веб-сайтами все было в порядке. Проблемой была «доставка товаров» к Рождеству 1999 года.
Не было гвоздя — потерялась подкова. Нет подковы... (И не успеете глазом моргнугь, как вас поджарят и съедят.) Конечно, это наставление старо, как мир. Но оно так же актуально в 2003 году; как и сто лет назад. Войны... как военные, так и коммерческие... проигрываются или выигрываются не только из-за плохой стратегии или тактики, но и из-за отсутствия подков, еды, патронов, гвоздей, бензина...

17. Лидеры на стороне «фракции действий»
Билл Крич, четырехзвездный генерал в отставке, который провел выдающуюся реформу в тактике воздушного боя американских ВВС, так обозначил проблему лидерства: «Идет война... между людьми, которые пытаются что- то делать, и теми, кто пытается удержать их от неверного шага».
Чудесное замечание. «Плохие парни» (те, кто пытается удержать их от неверного шага) редко представляют... силы зла. Они «просто» стараются удержать «фанатов действия» от «неверного поступка» … от нарушения правил. Для этого они используют «сроки» и «повиновение» безнадежно пережевывая одно и то же, замедляя процесс и затрудняя осуществление инноваций. (Все инновации = нарушение уже существующих правил.) (Правильно?)

18. Лидеры уважают мятежников
Компании довольно часто уделяют много внимания своим самым раздражительным клиентам. В конце концов, именно самые нетерпимые клиенты потенциально способны спровоцировать критические реформы.
К сожалению, мысль о том, чтобы послушать диссидентов, редко распространяется на еще более важную группу: обиженных сотрудников.
Недавнее исследование Gullop показывает, что 55% сотрудников «равнодушны к работе». Из оставшихся 19% на работе активно саботируют свою компанию, и 26% поддерживают ее текущие цели и стратегию.
Народная мудрость: извлекайте максимальную выгоду из этих 26%. Я бы, однако, поспорил, что ну 55% есть много причин быть равнодушными. А наиболее интересная группа — это те 19% … активных саботажников. По крайней мере, они достаточно неравнодушны, чтобы сделать… что-то. Они ваши... спасители, ждущие своего часа. Мятежники в вашем стане! Что если мы отнесемся к ним... серьезно? Ведь это… сказочное отражение реальности? Что если б мы… послушали их? Что если бы мы… в результате... изменили свою стратегию?

19. Лидеры общаются с чудаками
Как я писал ранее, инновация — это легко. Повод подумать: хочешь «стать более интересным»? Почаще общайся с «более интересными» людьми. Я называю это... «подойти к греху поближе».
СТАНЬТЕ КОЛЛЕКЦИОНЕРАМИ!
Коллекции: странные консультанты! Странные сотрудники! Странные поставщики! Странные клиенты! Странные хобби! Странные путевки! Странное все-что-угодно! Пока оно не утеряло свою... СТРАННОСТЬ.
Нововведение — это «легко». Проводите время с новаторами! Окружите себя чудаками! Вот мой секрет. И я уверен, что он пригодится любому... лидеру.

20. Лидеры продвигают (странные) демо-версии
Итог: лидеры, стремящиеся изменить мир... быстро... находят… явных героев... которые осуществляли явные «проекты под новым углом зрения»; затем лидеры указывают на этих пионеров и говорят широким массам: «Посмотрите. Сюда. Вот как это выглядит, и сделал это... один из вас».

21. Лидеры ошибаются
И не колеблются на этот счет. Еще одно украшение стены в моем кабинете — слова Дэвида Келли, основателя IDЕО Product Design: «Ошибайтесь быстрее. Скорее добьетесь успеха». Рядом высказывание выдающегося фотографа Дианы Арбес, которая обратилась к своим студентам со словами: «Учитесь не осторожничать».
В мирные времена у лидеров, вполне возможно, есть... ответы. В бурное же время у лидеров есть... лучшие вопросы, которые подталкивают людей к совершению тех самых... путешествий взаимных открытий.
А дело в следующем: позволить людям... напортачить. Ошибки суть... попытки изведать новое. Если вы пробуете что-то новое... то ошибаетесь. Если пробовать... много нового... приходится много ошибаться.

22. Лидеры сильно ошибаются
ОШИБОК НЕ БЫВАЕТ ДОСТАТОЧНО. В ЭТО НЕСПОКОЙНОЕ ВРЕМЯ. БОЛЬШИЕ ОШИБКИ ПРИВЕТСТВУIОТСЯ.
НЕТ... ТРЕБУЮТСЯ.
Вспомните мой самый любимый слайд РоwerPoind: «ПРЕКРАСНЫЕ ПОРАЖЕНИЯ. НАКАЗЫВАЙТЕ ПОСРЕДСТВЕННЫЙ УСПЕХ».
Для того чтобы остаться на Плаву... необходимы… смелые начинания.
Хотя безрассудство и не стоит аплодисментов, обдумаем это слово. Почти все кто менял мир — Кинг, Галилей, Пикассо — были и вправду «безрассудны». Но не бездумны. Они, определенно делали больше, чем просто думали иначе (Уже остывший термин, который я ненавижу.) Кинги, Галилеи, Пикассо (Черчилли и Де Голли)... пытались... вопреки всем обстоятельствам предложить абсолютно новый образ мышления. Если это не «безрассудство» тогда я не знаю, что означает это слово.

23. Лидеры создают культуры, в которых никого не винят
Просто ошибаться (даже сильно ошибаться) недостаточно. Самый важный, финальный шаг — создание терпимой к ошибкам культуры.
ВАЖНЫЙ МОМЕНТ: чествование «ошибок» и создание «необвинительной» атмосферы НЕ означает... терпеть плохую работу. Или отрекаться от ответственности. Напротив. Суть ответственного подхода: ЛЮДИ, КОТОРЫМ НЕ ВСЕ РАВНО... ДО ТАКОЙ СТЕПЕНИ... ЧТО ОНИ РИСКНУТ ВСЕМ... И СИЛЬНО НАПОРТАЧАТ... ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ КОНЕЧНОЙ ЦЕЛИ.
Ясно?

24. Лидеры разрушают барьеры
Мы придумываем мир заново! Добавляем стоимость совершенно новыми способами, которые предполагают... использование всего набора ресурсов предприятия... и всей его системы поставок и сети распространения.
Долой барьеры… какие бы то ни было… для общения!
НАМ ПРИДЕТСЯ НАУЧИТЬСЯ РАЗГОВАРИВАТЬ ДРУГ С ДРУГОМ! СВОБОДНО!

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ! ЧТО... КОНКРЕТНО... СДЕЛАЛИ ВЫ... СЕГОДНЯ(!!)... ЗА ПОСЛЕДНИЕ ДВА ЧАСА (!!)... НА ПОСЛЕДНЕМ ЗАСЕДАНИИ (!!)... ЧТОБЫ «ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ЧЕПУХИ»… «РАЗРУШИТЬ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ДЫМОХОДЫ»?

25. Лидеры склонны к забывчивости
Задача лидера №1: забывать! Что вы на это скажете?
Выдающийся изобретатель и основатель Роlaroid Эдвин Лэнд сказал, что инновации — «это не столько обладание новой идеей, сколько прекращение обладания старой идеей». Вспомним приведенное ранее высказывание основателя Visa Ди Хока: «Вопрос не в том, чтобы занять мозг новыми идеями, а в том, как избавиться от старых».

26. Лидеры — фанатики таланта
Мне известно об опасностях излишнего восхваления. (Сам грешен.) Тем не менее: «талант», возможно, наиболее важное из всех известных мне слов в лексиконе делового человека.
При слове «талант» в голове возникает совершенно определенный образ. Образ, весьма далекий от образа «работника» или «конторского раба».
Я говорю «талант» и представляю себе успешную футбольную команду. Или процесс создания фильма «Король Лев», свидетелем чего я был несколько лет назад в Нью-Йорке.
Я не наивен. Но нет причин, по котором мы не могли бы воспринимать каждого «работника» как ТАЛАНТ. В сущности, я полагаю, что это именно то, чем будут и должны! заниматься лидеры будущего.
Талант: Привлекайте его. Воспитывайте его. Учите его. Вознаграждайте его. Создавайте условия для его раскрытия.
Итак: являетесь ли вы ФАНАТИКОМ таланта? Как 24-летний руководитель проектной команды из 6 человек? Как 42-летний глава департамента общественных работ в Лонг-Бич? Подумайте об этом. Назовем это «стандартом генерального менеджера футбольного клуба». Насколько вы ему соответствуете?

27. Лидеры воспитывают других лидеров
Воздадим должное лидеру-иконоборцу и политическому активисту Ральфу Надеру. «Я исхожу из того, — говорит он, — что функцией лидерства является производство лидеров, и а последователей».
Технологии развиваются... слишком быстро. Я уже упоминал о разговоре с основателем МСI Биллом МакГоуэном. «Жизненный цикл компании раньше составлял три поколения, — учил он меня. — Теперь он составляет 5 лет. Непреходящая власть... прежде отчасти фантазия... теперь абсолютная фантазия... Поэтому я хочу предложить новую линию поведения для лидеров.
Именно: ЛИДЕРЫ СОЗДАЮТ НЕ «ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ», А ЭНЕРГИЧНЫХ, НЕЗАВИСИМЫХ ЛИДЕРОВ. НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ, НАЧИНАЯ С ВООДУШЕВЛЕННОЙ МОЛОДЕЖИ, ЛИДЕРЫ ПОМОГАЮТ ДРУГИМ ОТКРЫВАТЬ НОВЫЙ МИР ОНИ ПООЩРЯЮТ ЛИДЕРОВ, КОТОРЫЕ ПРИДУМЫВАЮТ НОВЫЙ МИР И ОБХОДЯТ И РАЗВЕНЧИВАЮТ СВОИХ СОБСТВЕННЫХ ЛИДЕРОВ.

Я не утверждаю, что каждый из нас — Альберт Эйнштейн. Или... Уинстон Чсрчилль. Я имею в виду, что каждый из нас несет ответственность... за поиск своей дороги. КАЖДЫЙ ИЗ НАС НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НИЗВЕРЖЕНИЕ СЕГОДНЯШНИХ ВЕРОВАНИЙ.
Мы больше не можем рассчитывать на 30 и 40 лет существования в тиши большой корпорации. И даже на 10 или 20 лет. И даже... на 5 или 10 лет.
Мы все... изменники.
Мы все... новаторы.
Мы все... лидеры.

28. Лидеры внушают доверие
Мой коллега и почетный председатель Tom Peters Company Джим Козес и Барри Познер написали книгу с названием из одного слова: ДОВЕРИЕ. Они утверждали... основываясь на 20-летних наблюдениях... что фактором, дающим лидеру («могущественному» или «беспомощному») основания... требовать высочайшей отдачи... от нации или проектной команды из 7 человек... является ДОВЕРИЕ к нему.
Это не совсем то, чему учат в Гарвардской школе бизнеса. (Даже в 2003 году) И все же... в долгосрочной перспективе... способность вызывать доверие является одной из самых необходимых лидерских черт.
«Заслуживающий доверия» — одно из самых важных и священных словосочетаний в английском.

29. Лидеры налаживают взаимоотношения
Может быть, это и эра Интернета, но, как говорит один из лучших спортивных агентов Марк Маккормак, это время, когда приходится преодолевать 5000 миль ради пятиминутной встречи. Это ясно, как Божий день. Или должно быть ясно: ЛИДЕРСТВО - ЭТО В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ВОПРОС ВЗАИМООТНОШЕНИЙ.

30. Лидеры стремятся к знакомствам
Некоторые люди... инстинктивно налаживают связи. Женщины лучше, чем мужчины. Билл Клинтон в годы пребывания в Оксфорде имел обыкновение делать подробные записи обо всех своих встречах. Однажды я видел, как сенатор Боб Грэхэм от Флориды «работал» с гостями. WOW! То же самое. 2-3 минуты с каждым. Иногда меньше.
И едва он разворачивался, чтобы поговорить с кем-то еще, как непременно, хотя и украдкой, запускал руку в нагрудный карман пиджака, доставал оттуда клочок бумаги и что-то царапал на нем.
Даже если это врожденная черта, а не приобретенная... и тренировка помогает лишь до известного предела, склонность к знакомствам... требует самого пристального внимания среди прочих лидерских качеств. (Особенно в эпоху нестабильности... когда постоянная смена партнеров является нормой.)

31. Лидеры налаживают связи
Великие лидеры всегда... В НУЖНОМ МЕСТЕ. Они по-настоящему... ИНТЕРЕСУЮТСЯ ВАМИ. Они по-настоящему РЕАЛЬНЫ. Они всерьез... НАЛАЖИВАЮТ СВЯЗИ.
Я бы отдал все что угодно за встречу с самым выдающимся человеком современности: Нельсоном Манделой. И готов держать пари на две такие книги, как эта, что если бы мы встретились, то после 2,5-минутного разговора я был бы совершенно убежден, что Мандела считает меня... САМОЙ ИНТЕРЕСНОЙ ЛИЧНОСТЬЮ НА ЗЕМЛЕ.
Именно так ведут себя все великие лидеры.

Но, в конце концов, если только вы не любитель общения от природы, а я не уверен, что этому можно научиться или научить, подобное поведение будет стоить вам огромных усилий. Поскольку инвестиции во взаимоотношения требуют двух больших вещей: 1) ИСКРЕННОСТИ, 2) ВРЕМЕНИ. Имитировать их невозможно. Честно говоря, если вы не любите «знакомиться с людьми»... надежды на вашу эффективность в качестве лидера являются призрачными.

32. Лидеры нацеливают свои организации на создание добавленной стоимости
В частности, они ведут свои организации все выше, и выше, и выше по лестнице добавленной стоимости. Делать «хорошие вещи» — уже недостаточно. «Хорошая работа» ныне — всего лишь... точка отсчета. В сущности, даже «превосходная работа» воспринимается как обычный товар.

33. Лидеры создают новые рынки
Я утверждаю: НИКТО И НИКОГДА НЕ ВХОДИЛ В ЗАЛ СЛАВЫ БИЗНЕСА БЛАГОДАРЯ РАСШИРЕНИЮ ТОВАРНОЙ ЛИНЕЙКИ.
Вспомните: Гейтс. (Microsoft.) МакНили. (Sun.) Эллисон. (Оrасlе.) Делл Джобс. (Аррlе.) Безос. (Аmazon.) Уэлч. (GЕ.) Уолтон. (Wal-Mart) Блэнк и Маркус. (Ноmе Depot.) Карнеги, Рокфеллер, Слоун, Форд.
При упоминании этих имен приходит ли вам в голову мысль о «расширении товарной линейки»?
Вряд ли.
Этот список включает весьма разных людей. Некоторые из них (Джобс, Эллисон, Маккили) были блестящи ми... изобретателями товаров. Некоторые (Делл, Гейтс, Безос, Уэлч, Форд, Слоун) были блестящими... изобретателями бизнес-систем. Но все вместе они были... создателями рынков.
Большая проблема: менталитет мегакомпаний, ориентированных на «расширение товарной линейки». Так они рассчитывают получить... кучу денег... и быстро. Что же в этом плохого? Да много чего. Факт: революционные товары начинаются со скромных нишевых идей, и требуются... годы... чтобы изменить мир.

34. Лидеры любят новые технологии
Технологии... изменяют... все. Я не утверждаю, что лидер, помимо всего прочего, должен также быть главным технологом. Это означает требовать слишком многого от 52-летнего большого босса огромной корпорации.
Но я прошу кое о чем... специфическом, проверяемом. О чем-то... БОЛЬШОМ. 52-летний СЕО не должен разбираться в корпоративной компьютерной сети. Но он должен быть... БЕЗНАДЕЖНО... ВЛЮБЛЕН... В НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. Я не отношусь к знатокам технологий. Последний из языков программирования, который я изучал, — ФОРТРАН. Мои дети освоили Интернет намного лучше меня. Но я... СТРАСТНЫЙ ЦЕНИТЕЛЬ.
Мое сильнейшее убеждение: эффективные лидеры... образца 2003 года... должны быть... влюблены/глубоко ценить (в истинном значении слова «ценить»)... новые технологии... и инстинктивно использовать их силу для отмены устаревших отраслевых правил.

35. Лидеры — это выдающиеся продавцы
Лидеры знают... ВСЕ НА ПРОДАЖУ, В ЛЮБОЕ ВРЕМЯ.
Лидерство = продажи.
ТОЧКА.
Не согласны? Не спрашивайте.
А спросите Джорджа Буша. Или Билла Клинтона. Или... успешного «шефа» проектной команды из 6 человек, которому удалось внести существенные изменения в работу логистики из 600 человек. У него была отличная идея.
Он обладал необходимой компетентностью. Но превыше всего: он был... великим продавцом.
Аксиома: не ЛЮБИТЕ ПРОДАЖИ... займитесь чем-нибудь другим. И не делайте вид, что вы «лидер».

36. Лидеры обожают «политику»
ПОЛИТИКА. Большинство «штабистов» ненавидят ее, считают «унизительной» и «бесполезной».
Они не правы. Они болваны. (Извините.)
ЛЮБИТЕ ПОЛИТИКУ... ИЛИ НЕ РАССЧИТЫВАЙТЕ, ЧТО ВАМ ЧТО-НИБУДЬ УДАСТСЯ СДЕЛАТЬ.
Политика = решение задач силами людей.
Идти на компромисс. (Честный!)
Прислушиваться к другому мнению. (Постоянно!)
Стоять на своем, когда необходимо. (Чего бы это не стоило.)
Уступать... когда необходимо. (Чего бы это не стоило.)
Поэтому: ЕСЛИ ВЫ НЕ ЛЮБИТЕ ПОЛИТИКУ... ВАМ НИКОГДА НИЧЕГО НЕ ДОБИТЬСЯ. ВЫ НЕ ЛИДЕР.

37. Лидеры подчиняют организации себе
В Главе 17 мы обсуждали попытки президента Smith College Джилы Конвей найти и использовать инакомыслящих для совершения смелых преобразований. Она отыскала скрытых сторонников и дала им и свое благословение... и добилась большого успеха в привлечении независимого финансирования со стороны выпускниц, приветствоваших назначение первой женщины-президента в истории колледжа.
Стратегия г-жи Конвей имеет универсальное применение. 1) Эффективные лидеры — мастера последнего рывка. 2) Эффективные лидеры в основном избегают сражений со «старой культурой». (Будьте вежливы. Но не тратьте время на попытки изменить их. По крайней мере, пока не победили. Тогда они первыми прибегут сообщить, что всегда вас поддерживали.) 3) Эффективные лидеры знают, что если нельзя изменить людей, можно изменить «культуру», отыскав... новых homo... олицетворяющих... «новый путь». 4) Как сказано во «Всей президентской рати» (1)... ищите деньги; найдите... новые источники финансирования... которые позволят обойти бюджет и запустить независимые программы, а они определят успех вашей карьеры.

38. Лидеры — лучшие ученики
Лучший (и самый яркий) консультант из тех, с кем мне пришлось работать за 7 лет в МсКinsеу, обладал одним настоящим секретом: он бесстрашно и неизменно спрашивал... ПОЧЕМУ?
Вопрос «Почему?» невероятно действенный. Основной инструмент бесстрашного исследователя! И не та кой уж безобидный, как кажется.
Для лидера... который, как многие уверены, должен «знать все ответы»... чертовски сложно... со скромным постоянством задавать вопрос «ПОЧЕМУ?’»... в простейших ситуациях. «Почему?» обычно является ключом ко всему. Никто не спрашивает «Почему?» о той или иной процедуре. Годами. «Послушайте, мы здесь всегда так работаем». Уупс!
Поэтому: эффективный лидер = неизменные вопросы «ПОЧЕМУ?»
Как минимум, с десяток раз на дню.
Начинайте считать.

39. Лидеры — отличные актеры
Если лидер пытается побудить к риску... он должен сам быть воплощением риска, даже если он от природы осторожный человек.
Как выразился один из моих друзей: «Лидерам не позволяется иметь неудачные дни, особенно в неудачные дни. В любой сфере — от торговли до войны — лидеры должны излучать энергию и уверенность, которая заставит других действовать перед лицом опасности. Очень просто. И одновременно сложно».

40. Лидеры — отличные рассказчики
Захватывающая история делает (абстрактную) стратегию реальностью. Пробуждает ее к жизни. У Рональда Рейгана были свои убеждения. И он придерживался их... несмотря на сумасшедшее давление президентства. В первую очередь, Рейган был... великим рассказчиком. (Его можно любить или ненавидеть. Но нельзя отрицать того, что он изменил характер общественного диалога в Америке — и к лучшему!)
Это просто. И сильно. (И совершенно непонятно для ученых, инженеров и иже с ними. Я почти не шучу.)
Итак: О чем ваш (захватывающий) рассказ?