Уровни использования и цели формирования бюджетов

Уровень бюджетирования (1-6) определяется лицами, принимающими стратегические решения (владельцы, высшие управляющие, инвесторы).

Принципы эффективности реализации стратегии. Эффективность процесса реализации стратегии зависит от соблюдения следующих принципов.

1. Взаимосвязь формирования стратегии с ее реализацией. Успех реализации стратегии зависит не только от завершающей фазы, но и от качества самой стратегии.

2. Интеграция разработанной стратегии со структурными звеньями, направлениями деятельности фирмы (приведение функционального потенциала фирмы в соответствие с выбранной стратегией).

При радикальном характере вносимых изменений (прекращение отдельных видов деятельности или создание новых, выход на новый сегмент заказчиков или географический район и др.) стратегии реализуются специально созданными группами (группой) сотрудников с помощью программ. Эти стратегии, как правило, разрабатываются с учетом всего накопленного организационного потенциала.

Для успешной реализации таких стратегий необходимо выполнение следующих принципов.

1. Активная поддержка со стороны руководства фирмы и согласие владельцев (акционеров). Стратегия проявляется в первую очередь через структурные изменения и нововведения, которые обречены на неудачу без поддержки со стороны высшего управленческого звена и без финансовых вложений.

2. Своевременный сбор и наличие точной информации, адекватной проблемам, решаемым при реализации стратегии. Отсутствие информации ¾ одна из наиболее частых причин слабого управленческого воздействия на процесс реализации стратегии. Деятельность управленческого персонала верхнего уровня в большей степени зависит от содержания, точности и своевременности получаемой информации.

3. Решение проблем индивидуального и группового сопротивления путем использования соответствующих технологий.

Индивидуальное сопротивление возникает по следующим причинам:

1) эгоистические интересы ¾ страх потерять положение, власть, неформальные связи и т. д.;

2) неправильное понимание происходящих изменений и недоверие лицам, проводящим их;

3) низкий уровень готовности к изменениям ¾ психология некоторых работников такова, что они негативно относятся к любым изменениям;

4) различные оценки необходимости и последствий изменений. Некоторые сотрудники могут иметь свою точку зрения на целесообразность изменений, их последствия для фирмы в целом, отличающуюся от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление возникает в случае таких изменений, которые, по мнению групп и коалиций, скажутся на их влиянии и балансе сил.

Технологии управления изменениями в организации. В настоящее время рекомендуются следующие технологии управления изменениями в организации¹.

Поэтапная технология ¾ эволюционная форма действий.

1. Создание у субъектов изменений чувства неудовлетворенности путем наглядного сопоставления нынешнего состояния дел и прогнозируемого. Это должно способствовать появлению мотивации к изменениям.

2. Подготовка изменений с вовлечением субъектов изменений в процесс разработки мероприятий на переходный период. На семинарах, консультациях, планерках люди получают все необходимые сведения о производящихся изменениях. Это позволяет субъектам располагать информацией о ходе процесса изменений и снижает сопротивление самим себе. Но степень вовлеченности должна иметь оптимальное значение, так как активное участие всех субъектов повышает вероятность потери контроля над процессом и увеличивает время на его осуществление.

3. Создание условий для закрепления осуществляемых изменений. Дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Технология организационного развития использует различные процедуры в зависимости от уровня изменений (табл. 22.4).

Таблица 22.4