Сущность и классификация стратегий

Сущность стратегии. К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Так, можно увеличить прибыль фирмы либо снижая себестоимость услуг, либо улучшая их качество (и, следовательно, увеличивая спрос на них), либо просто повышая расценки (при наличии устойчивого спроса и слабой конкуренции). Выбор решения закрепляется стратегией.

Существует множество определений сути стратегии. Общим для всех авторов является одно: «Стратегия ¾ это средство для достижения цели».

К настоящему времени сложились два подхода к формированию стратегии¹.

Первый подход базируется на точном определении конечного состояния, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Действия осуществляются посредством составленного плана на несколько лет, год, квартал. Данный подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, происходящие во внешней среде процессы детерминированы и поддаются контролю и управлению. Примером такой стратегии может служить следующая формулировка: «Увеличить предоставление услуг типа „А“ на 20% к концу 20** года». Стратегия рассматривается как долгосрочный план. Это характерно для тех фирм, которые ориентируются на первую и вторую концепцию стратегического менеджмента (см. параграф 7.1).

Второй подход рассматривает стратегию как направление развития. Он исключает детерминизм в поведении фирмы, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. «Увеличить долю услуг вида “А” на рынке до 20%», ¾ это пример формулирования стратегии второго типа. В данном случае учитывается, что при положительной динамике развития рынка необходимо, во-первых, не отставать от общего темпа роста, а во-вторых, увеличивать при этом рыночную долю. Если же спрос на рынке будет падать, то следует уменьшать и объем предложения, но в таком размере, чтобы доля фирмы на рынке соответствовала 20%. В этом случае стратегия рассматривается как модель действий. Подобный подход используется в рамках второй и третьей концепций стратегического менеджмента.

Практические результаты успешной реализации стратегий позволяют сделать следующие выводы:

■ первый подход могут использовать те субъекты рынка, для которых изменения во внешней среде на ближайшие 3-5 лет не вызовут качественных преобразований или потенциал которых не позволяет перейти к собственно стратегическому управлению (например, из-за ограниченности внутренних возможностей или ресурсов);

■ второй подход целесообразен для тех компаний, которые работают:

1) на международном рынке;

2) в области современных технологий;

3) в нестабильной внешней среде, где прогнозируемы существенные качественные изменения.

Составные части стратегии. Независимо от того, будет ли стратегия долгосрочным планом или моделью действий, она должна включать несколько составляющих².

1. Ориентиры и задания, т. е. правила, используемые при оценке результатов деятельности в настоящем и в перспективе. Ориентир представляет собой качественную сторону критериев оценки, а задание ¾ количественную.

2. Стратегия бизнеса, т. е. правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой и которые определяют структуру услуг, технологии, рынки сбыта, инструменты для достижения превосходства в конкурентной борьбе.

3. Организационная концепция, т. е. правила, регулирующие отношения и процедуры внутри организации и их изменения.

4. Оперативные приемы, т. е. правила ведения повседневных дел.

Формы стратегий. За успехами фирм всегда можно различить ту или иную оригинальную стратегию. Хотя в большинстве случаев эти стратегии понятны, обычно их стараются не обнаруживать ¾ они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей, либо как размытое представление общей цели, разделяемое всеми сотрудниками, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Такой подход к формулированию стратегии базируется на принципе: стратегию, дающую фирме преимущества в конкурентной борьбе, следует держать в секрете. Но существует и противоположная точка зрения ¾ стратегия должна быть открыто сформулирована, чтобы она реализовывалась не только высшим руководством, но и многочисленными работниками, так или иначе к ней причастными.

У многих компаний процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Реализация стратегии может нарушить сложившийся в фирме тип взаимоотношений и подорвать политику руководства, поэтому требуется формализация стратегии и доведение ее до подчиненных. Это помогает избежать борьбы между новыми и традиционными направлениями действий.

На практике известны случаи успешной реализации и открытых, и внешне не обнаруживаемых стратегий. Многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но постоянно растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой. Так, например, российская фирма «Партия» открыто заявила на пресс-конференции об изменении своей стратегии. Если раньше она продвигала через розничную сеть только легкую («коробочную») технику, то теперь через эти же каналы будет продаваться и тяжелая (техника, предназначенная не для персонального, а для корпоративного и профессионального использования). При этом, однако, оперативные приемы (ноу-хау продаж) остаются скрытыми от конкурентов.

В настоящее время выявлены следующие закономерности³, которые можно использовать при выборе формы стратегии.

1. Неформальная внешне не обнаруживаемая форма стратегии эффективна при следующих условиях:

a) предприятие работает на растущем рынке;

б) структура спроса меняется медленно;

в) используемые технологии стабильны.

Координация по реализации стратегии достигается путем постепенной адаптации управления, его структуры, навыков работы.

2. Формальная открытая форма стратегии применяется, если:

a) предприятие работает на нестабильном рынке;

б) структура спроса меняется быстро;

в) предприятие организовано как крупная и сложная система, которую целесообразно изменить.

3. Формальная внешне не обнаруживаемая форма стратегии целесообразна, если развитие рынка подчинено развитию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

4. Неформальная открытая форма стратегии используется, когда общество предъявляет к фирме высокие требования в области охраны окружающей среды, увеличения количества рабочих мест и т. п.

На крупных фирмах управленческие решения в области стратегий принимаются на следующих уровнях:

■ корпоративном;

■ высшем производственно-хозяйственном;

■ функциональном;

■ оперативном.

Для небольших однопрофильных фирм сферы услуг характерны только три уровня: корпоративный уровень совпадает с высшим производственно-хозяйственным.

Уровни и виды стратегий. В зависимости от уровня разработки различают корпоративные, предпринимательские, функциональные и оперативные стратегии. В литературе вместо термина «предпринимательская стратегия» также можно встретить термины «деловая», или «конкурентная», стратегия.

Корпоративная стратегия составляет общий план управления и распространяется на всю фирму. Она определяет объем и характер деловой активности компании, тип организации, к которой предприятие стремится. К настоящему времени из практики известны следующие виды корпоративных стратегий:

■ стратегия стабилизации;

■ стратегия роста;

■ стратегия поворота.

Стратегия стабилизации применяется зрелыми фирмами, имеющими прочные позиции на рынке. Обычно их руководство и акционеры удовлетворены существующим положением. В таком случае руководству фирмы достаточно придерживаться старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя устанавливаются цели, исходя из уже достигнутого.

Данная стратегия характерна для крупных предприятий отрасли общественного питания США, поскольку, в целом, отрасль относится к числу экономически устойчивых: ее состояние определяется уровнем занятости и доходов населения в большей степени, чем кредитной, налоговой политикой государства, технологиями и прочими внешними факторами.

Источник: США: экономика, политика, идеология. 2005. № 2.

Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост возможен путем расширения ассортимента товаров и услуг, увеличения их объема; внешний рост заключается в слиянии компаний. Стратегия роста часто приводит к созданию конгломератов (холдингов).

Примером внешнего роста может служить приобретение «Диджитэл Эквипмент» компанией «Компак Компьютер». За данную стратегию голосовали держатели акций «Диджитэл» (11 июня 1998 г.). В результате каждый акционер получил 30 долларов США и 0,945 акции «Компак Компьютер» за каждую акцию своей компании. «Диджитэл» создавала уникальные технологии, но не могла в последнее время их эффективно продавать: объемы продаж и прибыли стали падать. Высшее руководство пришло к выводу о необходимости стратегии поворота ¾ ликвидации. Компания «Компак» же являлась на тот момент времени крупным производителем персональных компьютеров, а не технологий (т. е. по своей сути это была фирма-сборщик). Приобретение «Диджитэл» автоматически означало покупку и новых технологий, и сервисной сети этой компании. Таким образом, благодаря стратегии внешнего роста «Компак» из поставщика компьютеров превратилась в компанию с передовыми технологиями, обширной консультационной и сервисной сетью, исследовательскими подразделениями.

Источник: Составлено по материалам журнала «Мир компьютера», 1999-2006.

Стратегия поворота преследует установление целей ниже достигнутого. Это означает, что руководство предприятия прибегает к сокращению. Возможны следующие варианты сокращения:

■ ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов предприятия);

■ отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности);

■ сокращение и переориентация (сокращение части хозяйственной деятельности).

Следует отметить, что стратегию сокращения, отсечения лишнего используют даже в том случае, когда все показатели хозяйственной деятельности фирмы являются удовлетворительными, но интуиция подсказывает: опасно браться за новые сферы бизнеса, но еще опаснее остаться не у дел.

Так, крупнейший концерн «Кемира» (Финляндия) занимал в начале 1990-х гг. первое место по продаже агрохимических средств в Европе. Однако в конце 90-х гг. была принята стратегия ¾ сокращение данного вида деятельности. Причина: после вхождения Финляндии в ЕС сельскохозяйственная продукция страны стала неконкурентоспособной по ценовому фактору. Прогнозировалось сокращение объемов сельскохозяйственного производства и угодий в целом. Это привело бы к уменьшению объемов закупок агрохимических средств в Финляндии. Возможность же компенсировать данное падение ростом продаж в других европейских странах не просматривалась.

Источник: Составлено по материалам годовых отчетов 1996-2004 гг. концерна «Кемира», Хельсинки, Финляндия.

Предпринимательские стратегии ориентированы на реальные варианты действий, с помощью которых предприятию удается занять прочное положение на рынке.

В настоящее время устойчивой классификации предпринимательских стратегий не существует. В зависимости от используемых методов при разработке стратегий можно выделить:

■ стандартизированный подход ¾ выбирается одна стратегия из нескольких по определенным критериям; стратегия формулируется в результате использования матричных методов разработки;

■ уникальный подход ¾ в его основе лежит признание уникальности и неповторимости внутренних факторов любой фирмы, поэтому стандартизация стратегий невозможна даже для фирм, работающих в одном секторе рынка. Эти стратегии формулируются с помощью аналитических и процедурных методов разработки.

Функциональные стратегии ¾ необходимы для реализации предпринимательских стратегий в таких областях деятельности фирмы, как производство, маркетинг, финансово-инвестиционная сфера, планирование, материально-техническое снабжение, кадры, управление, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и др. Выбор стратегии в данном случае определяется не только внешними условиями деятельности, но и внутренними особенностями фирмы (накопленный потенциал каждой из функций). Каждая фирма как система по своей сути уникальна, ведь абсолютно одинаковых систем не существует. Каждая компания обладает своим организационным потенциалом и потенциальными конкурентными преимуществами (например, сильный отдел маркетинга, готовый самостоятельно принимать решения на региональных рынках сбыта; мощная исследовательская база и т. п.). Вот почему в рамках каждой из функций существует большое разнообразие видов стратегий.

Часто можно встретить следующие формулировки функциональных стратегий:

■ функция производства ¾ минимизация затрат, обновление ассортимента, обновление технологии, гибкое использование производственных площадей и оборудования, гибкое изменение состава трудовых ресурсов;

■ функция маркетинга ¾ активность в сфере сбыта, адекватная и своевременная реакция на спрос и предложение, адекватная и своевременная реакция на изменение цен, расширение рынка;

■ инновационная функция ¾ обновление ассортимента, проектирование услуги, ориентированной на прибыль, создание технологий, реакция на изменения во внешней среде, адаптация новых технологий к условиям фирмы;

■ инвестиционная функция ¾ обеспечение дохода (прибыли) от вложенных средств, обеспечение диверсификации вложений, обеспечение платежеспособности предприятия;

■ функция планирования ¾ обеспечение рентабельности, обеспечение производительности, баланс портфеля услуг, оптимизация размера прибыли, обеспечение заданного темпа роста прибыли или объема продаж.

Операционная стратегия формирует конкретные стратегические инициативы в руководстве оперативными единицами (филиалами, отделами), при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (например, рекламная кампания, закупка сырья, управление запасами, транспортировка и т. д.).

Несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, операционные стратегии дополняют и завершают процедуру разработки стратегии фирмы. Важность данного уровня велика. Например, неудовлетворительный результат одного из филиалов по достижению заданного объема выручки, качества могут снизить показатели всей фирмы и поставить вопрос о необходимости смены всей стратегии фирмы.

Проиллюстрируем на условном примере, как операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня. Фирмой сформулирована предпринимательская стратегия: «Низкие цены и большой объем оказываемых услуг». Ей может соответствовать такая функциональная производственная стратегия: «Рост производительности труда». Тогда в качестве операционных целей могут выступить:

■ для отдела труда и заработной платы ¾ определение системы вознаграждения и премий с учетом интенсивности труда и конечных результатов;

■ для отдела кадров ¾ привлечение квалифицированных работников;

■ для отдела приема заказов ¾ ускорение работы с клиентами.

Реализация данных целей предполагает вариантность при разработке стратегий. Но ответственность за разработку конкретной операционной стратегии ложится на руководителей среднего звена. Сформулированные ими стратегии должны быть рассмотрены и приняты на вышестоящих уровнях.

В общем виде классификация стратегий представлена в табл. 22.2.

Таблица 22.2

Date: 2015-08-24; view: 717; Нарушение авторских прав