Реализация стратегий

Препятствия для реализации стратегий. Любые изменения в фирме затрагивают интересы сотрудников. При изменении структуры управления появляются новые руководители, изменяется статус прежних. В роли противников изменений будут выступать те, кого устраивает старый порядок в фирме, а робкими защитниками станут сотрудники, положение которых при новой организации выглядит привлекательнее.

Имеются и другие причины, тормозящие реализацию стратегий:

■ отсутствие хорошо отлаженного контроля за внешней средой;

■ неясная постановка целей;

■ низкий уровень организационного потенциала;

■ слабая координация действий;

■ отсутствие увязки стратегических и оперативных планов;

■ ошибки при назначении руководителей;

■ неправильное понимание сути стратегий;

■ низкий уровень контроля за стратегическими показателями и др.

Эти негативные моменты следует учитывать при реализации стратегий.

Понятие реализации стратегий. Реализация стратегий представляет собой разработку обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы.

Последовательность действий определяется вносимыми изменениями в структуру услуг, их объем, конкурентоспособность. Эти изменения могут иметь как инкрементальный, так и радикальный характер.

При инкрементальных изменениях новая стратегия не противоречит уже реализуемой, а только дополняет ее. Новая стратегия может быть рассмотрена сотрудниками как следующий этап в реализации уже используемой. Как правило, такая стратегия разрабатывается с учетом накопленного функционального потенциала.

Для реализации инкрементальных изменений составляются планы, которые исполняются подразделениями фирмы. В общем виде последовательность действий, направленных на реализацию стратегии, сводится к следующим шагам:

■ определение стратегии и сообщение измеримых количественных целей фирмы в целом;

■ оценка и изменение организационного потенциала;

■ распределение ресурсов по направлениям и подразделениям;

■ определение ключевых управленческих задач;

■ постановка задач для отдельных частей фирмы или внесение изменений в структуру;

■ делегирование полномочий и установление методов координации;

■ определение политики в качестве ориентира для действий;

■ уточнение целей отдельных подразделений, служб;

■ определение критериев и методов измерения результатов деятельности;

■ формирование системы вознаграждений, обеспечивающей требуемое поведение;

■ оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи.

Важным элементом при реализации стратегии является правильное распределение ресурсов между направлениями деятельности. Если фирма специализируется только на предоставлении услуг ¾ то между их видами, а не службами. Это еще одно важное требование, выполнение которого должно соблюдаться при стратегическом управлении.

Бюджет. Проверенный инструмент распределения ресурсов ¾ это составление бюджетов.

Общий бюджет включает в себя все бюджеты по направлениям деятельности фирмы, независимо от ее организационной структуры. В составе общего бюджета выделяют текущий бюджет и бюджет развития. Последний необходим для защиты стратегических интересов бизнеса.

Бюджет текущих операций разрабатывается обычно на небольшой отрезок времени (максимум год). Он используется для планирования и контроля над повседневной производственной и сбытовой деятельностью, а также связанными с этим функциями. Только после этого определяются планы каждой из функциональных служб. Такой подход к планированию бюджета получил название «сверху вниз».

Возможен и другой путь формирования бюджета ¾ «снизу вверх», когда функциональные службы составляют свой план деятельности, а на его основе ¾ бюджет. Консолидированный бюджет получается после сведения воедино всех функциональных бюджетов с их корректировкой на высшем уровне управления.

Если условия функционирования фирмы быстро меняются и необходимо переходить от одной маркетинговой стратегии к другой, заранее разработанной, то используется метод непрерывного составления бюджетов: текущий бюджет разрабатывается на год и пересматривается в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на следующий.

Текущий бюджет и бюджет развития имеют различные цели (табл. 22.3).

Таблица 22.3

Date: 2015-08-24; view: 439; Нарушение авторских прав