Оценка эффективности управления персоналом

Уровни оценки эффективности управления персоналом. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом, или, как ее часто называют, HR-службы (от англ. human resources ¾ человеческие ресурсы), ¾ один из наиболее дискуссионных вопросов, не имеющих однозначной трактовки. В российских источниках этой проблеме в последнее время уделяется все больше внимания, причем часто данные исследования инициируются не акционерами или менеджментом компаний, а руководителями HR-подразделений, заинтересованных в максимально объективной (насколько это возможно) оценке их работы. Дело в том, что в большинстве случаев оценка деятельности данных служб осуществляется на основе мнений первых лиц компаний. Это отчасти оправдано, поскольку служба управления персоналом оказывает услуги, получателями которых являются руководители. Однако отсутствие четко определенных (и по возможности измеряемых) критериев снижает мотивирующий эффект подобного рода процедур.

При оценке эффективности управления персоналом должны быть учтены экономические и социальные аспекты. Экономическая эффективность означает достижение больших результатов при тех же затратах либо снижение затрат при получении того же результата. Социальная эффективность достигается путем удовлетворения потребностей персонала, формирования чувства удовлетворенности трудом.

Анализ может быть проведен на двух уровнях.

1. Оценка эффективности системы управления, основанная на анализе результатов деятельности и в том числе системы показателей по труду (в этом случае остается открытым вопрос о вкладе HR-департамента в достижение этих показателей), или оценка эффективности деятельности кадровой службы путем соотнесения расходов на содержание службы и реализацию кадровых мероприятий с результатами работы предприятия.

2. Оценка эффективности реализации каждой из функций HR-службы. В этом случае важно определить набор услуг по каждой из функций и критерии оценки качества. Например, для оценки эффективности выполнения функции отбора могут быть использованы показатели: среднее время заполнения вакансии, коэффициент укомплектованности кадрами, процент принятых работников с компетентностью, не соответствующей требуемой.

Показатели должны анализироваться в динамике по отношению к принятым нормативам и в сравнении с показателями аналогичных организаций.

Полезным представляется рассмотрение подхода, изложенного Р. Капланом и Д. Нортоном в рамках системы сбалансированных показателей¹. Авторы считают, что существуют три общих показателя, оценивающих кадровую ситуацию в целом:

■ удовлетворенность работника, измеряемая в ходе регулярных опросов персонала;

■ сохранение кадровой базы, исчисляемое как процент текучести ключевого персонала;

■ эффективность работника (показатель дохода на одного работника, либо показатель добавленной стоимости на одного работника, либо соотношение объема производства к суммарной заработной плате работников).

Определенную практическую ценность может иметь использование подхода, изложенного Д. Гестом и Р. Пексеем². Авторы полагали, что эффективность управления персоналом можно измерить относительно:

■ организационной эффективности;

■ заданных целей (при условии определения критерия успешности достижения целей);

■ определенных количественных измерений (трудозатраты, текучесть кадров, производительность труда и т. п.);

■ взгляда заинтересованных лиц на перспективы (мнение руководства компании об эффективности работы службы персонала).

Интерес может представлять рассмотрение следующих статистических показателейэффективности управления персоналом:

■ производительность труда как результирующий показатель, характеризующий эффективность использования персонала;

■ численность персонала и его структура по категориям работающих (удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих), по стажу, возрасту (в том числе средний возраст работающих), полу, уровню образования; уровень текучести (в том числе с указанием причин увольнений);

■ использование рабочего времени ¾ общее количество официальных часов работы, дополнительное время, причины отсутствия на работе;

■ расходы на персонал: абсолютные показатели ¾ затраты на заработную плату (ее удельный вес в издержках), выплаты социального характера, предусмотренные законодательно и дополнительные (удельный вес в затратах), иные выплаты (содержание социальной инфраструктуры, дивиденды и пр.); относительные показатели ¾ расходы на одного работника, доля расходов на персонал в общих расходах предприятия, рентабельность вложений в персонал, величина средней заработной платы;

■ условия труда (уровень травматизма, заболеваемости, удельный вес работающих во вредных условиях).

Конкретный набор таких показателей определяется организацией самостоятельно, исходя из стратегических целей компании, полномочий службы управления персоналом, степени ее участия во внутриорганизационных процессах.

Удовлетворенность трудом как показатель социальной эффективности управления персоналом. Социальная эффективность управления персоналом может быть оценена при помощи показателя удовлетворенности трудом. Очевидно, что он приобретает значение для анализа лишь при систематическом его отслеживании и целенаправленном воздействии на его составляющие со стороны менеджмента.

Длительное время большинство исследователей полагали, что удовлетворенный работник ¾ результативный работник. Именно это устойчивое предубеждение способствовало поддержанию интереса менеджеров к данному направлению исследований.

Однако более поздние исследования не подтвердили наличия устойчивой связи между удовлетворенностью с одной стороны и качеством и количеством труда ¾ с другой стороны. Причем неверными являются как утверждение: «Удовлетворенность вызывает результативность», так и противоположный ему тезис: «Результативность означает удовлетворенность». Более точно данная взаимосвязь может быть описана следующим образом. Улучшение результатов труда приводит к более высокому вознаграждению (экономическому, социальному, психологическому), которое, будучи воспринято как адекватное, формирует чувство удовлетворенности и определяет большие усилия работника по выполнению своих обязательств перед организацией. Однако прежде чем принять решение относительно важности исследований уровня удовлетворенности, нужно иметь в виду следующие моменты.

1. Результативность может быть рассмотрена не только как количество и качество труда. Поведение удовлетворенного сотрудника включает в себя обучение неквалифицированных сотрудников, помощь коллегам в завершении работ, работу сверхурочно, поддержание положительного имиджа организации и т. д.

2. Существует устойчивая взаимосвязь между удовлетворенностью и текучестью персонала, а также абсентеизмом. Высокая текучесть связана с высокими издержками по найму новых сотрудников, снижением морали среди оставшихся сотрудников и ухудшением имиджа организации. Показатели, свидетельствующие о неудовлетворенности, ¾ опоздания на работу, хищения, невысокая степень вовлеченности, интеграции в организацию.

Учет данных обстоятельств позволяет сделать вывод о том, что удовлетворенность сотрудника ¾ важная характеристика, влияющая на его поведение в организации и требующая соответствующего воздействия со стороны менеджмента. Удовлетворенность сотрудника организацией так же важна, как и удовлетворенность организации сотрудником.

Содержание мотивов трудовой деятельности не является тайной для менеджеров, знакомых с теориями А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и др. Поэтому чаще всего руководители сами решают, что необходимо сотрудникам в данный момент. Для большинства линейных менеджеров этот аспект управленческой работы кажется слишком теоретизированным и не имеющим отношения к практической деятельности. Возможно, этот подход рационален для небольших организаций, имеющих хорошие коммуникационные каналы, встроенные в повседневную деятельность организации. Однако его эффективность кажется весьма сомнительной для больших организаций, заинтересованных в максимальной отдаче от сотрудников.

Исследование уровня удовлетворенности трудом предоставляет организации следующие преимущества:

■ позволяет получить информацию об общем уровне удовлетворения трудом, определить области наибольшего удовлетворения или недовольства, т. е. своевременно диагностировать проблемы;

■ дает возможность расширить коммуникативные каналы, «выпустить пар» негативных эмоций, поддерживать обратную связь с персоналом в оценке действий, предпринимаемых менеджерами.

Информация, необходимая для оценки уровня удовлетворенности трудом, может быть получена при помощи:

■ личных контактов менеджеров ¾ это практичный, широко распространенный, но весьма трудоемкий метод;

■ вторичной информации ¾ данные о прогулах, опозданиях, жалобы, текучесть персонала, беседы с увольняющимися сотрудниками, показатели качества и количества выполненной работы;

■ специально организованных опросов персонала.

Опрос может быть проведен как в форме анкетирования, так и в виде интервью. Однако беседа с каждым работником требует, помимо высокой квалификации интервьюера, значительных затрат времени (от 1 до 2 часов), что существенно повышает стоимость исследования. Более рациональный подход ¾ разработка опросников. Существенным недостатком данного метода является возможное несоответствие между идеальными представлениями и поведением в реальной ситуации. Впрочем, использование опросов наряду с наблюдением и анализом внутренней информации позволяет сформировать обоснованные заключения. Оценка удовлетворенности трудом проводится при помощи шкал суммарных оценок (шкалы Р. Лайкерта), в том числе с использованием шкал с изображением лиц.

Весьма важен вопрос о значимых характеристиках трудовой среды, определяющих общий уровень удовлетворенности трудом. По мнению ряда исследователей, среди многочисленных измерений, описывающих степень удовлетворенности работой, приоритетными считаются следующие пять:

1) заработная плата ¾ величина получаемого за труд вознаграждения, которая воспринимается как справедливая;

2) работа ¾ мера, в которой трудовые задачи рассматриваются интересными и предоставляют возможности для обучения и принятия ответственности;

3) возможности продвижения;

4) начальник ¾ способность начальника проявить интерес к работе и заботу о подчиненных;

5) коллеги по работе ¾ мера, в которой коллеги дружественны, компетентны и готовы к оказанию поддержки.

В социологии труда традиционно рассматриваются следующие показатели:

■ оплата труда;

■ условия труда;

■ стиль руководства;

■ отношения с коллегами;

■ возможность продвижения;

■ возможность повышения квалификации;

■ содержание работы.

Наиболее полный перечень факторов приведен в теории Ф. Герцберга. Применение ее атрибутов в ходе анализа «важность ¾ исполнение» позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудников. Данный подход по сравнению с другими методиками имеет следующие преимущества.

1. Оценке подлежат практически все составляющие трудовой ситуации. Мотивирующие факторы описываются следующим образом: достижение, ответственность, признание, возможности роста, возможности повышения профессионального уровня, содержание работы, возможность участвовать в принятии решений. К гигиеническим факторам относятся: уровень информированности, хорошие отношения с руководителем и сослуживцами, условия труда, вознаграждение, гарантия рабочего места.

2. Учитывается мнение сотрудников относительно важности тех или иных факторов.

3. Менеджмент организации может определить приоритетные направления работы, сопоставив показатели важности и оценки удовлетворенности. Информация может быть использована для сегментирования внутренних потребителей и выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.

4. Поскольку все вопросы являются закрытыми, то не возникает проблем с получением и обработкой информации.

При проведении исследования должны быть выполнены следующие условия:

■ исследование поддерживается руководством организации;

■ цели понятны сотрудникам, не вызывают настороженности и неприятия;

■ время проведения исследования выбрано оптимально: результаты надежны и не подвержены влиянию кратковременных изменений в настроении работников;

■ выборка репрезентативна, анонимность респондентов гарантирована;

■ исследования имеют систематический характер (данное условие продиктовано как требованиями практической целесообразности, так и общими положениями об использовании результатов социологической информации для определения эффективности управленческой деятельности: социологическая информация может быть полезна лишь в случае, если она всесторонне и объективно отражает результат проведенной работы, правильно соотнесена с целью, а также с тем, что было достигнуто ранее);

■ результаты доведены до сведения сотрудников.

Анализ и использование полученной информации ¾ чрезвычайно важный вопрос, нуждающийся в более подробном рассмотрении. Информация может быть использована в обобщенном виде для общей характеристики уровня удовлетворенности работой в организации.

Весьма ценным представляется сравнение отдельных подразделений компании по аналогичным показателям ¾ это серьезный стимул для менеджеров, заинтересованных в высокой оценке своей деятельности. В качестве критериев сравнения уровня удовлетворенности могут выступать возраст, занимаемая должность, семейное положение, образование, характер работы.

Очень важно систематически получать подобную информацию, поскольку динамика изменения показателей может быть использована для установления взаимосвязей между отдельными характеристиками и, главное, для прогноза установок.

Решающее значение для успеха подобных исследований имеет твердое намерение руководства осуществлять корректирующие программы по его результатам. Работники, высказывающие свое мнение, ожидают, что руководство учтет все предложения либо по крайней мере объяснит причины невозможности практического их использования. В противном случае невозможно рассчитывать на активное участие персонала и повышение эффективности деятельности компании.

Лояльность персонала ¾ еще одна важная характеристика, определяющая эффективность управления. В последнее время лояльность персонала рассматривается в качестве одного из ключевых факторов процветания компаний. «У вас может быть прекрасный бренд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брендом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то все ваши усилия пригодятся как помада горилле», ¾ так образно профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон обозначил важность формирования лояльности персонала³.

Лояльность (от англ. loyal ¾ верный) демонстрирует силу связи между человеком и организацией, степень, в которой сотрудник идентифицирует себя с организацией, стремится к активному участию в ее деятельности. Лояльность непосредственно связана с такой установкой персонала как преданность организации. Преданность же чаще всего означает:

■ сильное желание оставаться членом организации;

■ желание прилагать максимум усилий в интересах организации;

■ убежденность в корпоративных ценностях, согласие с целями организации.

Следует отметить, что существует также связь между преданностью и удовлетворенностью персонала, однако направленность этой связи до сих пор однозначно не определена. Можно привести еще одно высказывание К. Томпсона: «Вовлеченный работник действует. Удовлетворенный может оставаться пассивным».

Лояльный сотрудник, по мнению работодателей, тщательно сохраняет коммерческие секреты компании, использует все резервы и ресурсы компании для достижения максимальных результатов в работе, ответственен и дисциплинирован, готов переждать трудные времена вместе с компанией, доверяет руководству и сконцентрирован на работе, быстро адаптируется в изменяющихся условиях, заинтересован в получении новых знаний, доброжелателен по отношению к коллегам и руководству, соблюдает все формальные и неформальные правила поведения и т. п. Список может быть продолжен, но вывод напрашивается сам собой: лояльные сотрудники ¾ это золотой резерв компании, люди, имеющие психологию собственника и идентифицирующие себя с данной организацией.

В настоящее время существует два подхода к описанию модели преданности.

Один из них сформулирован Дж. П. Мейером и Н. Дж. Алленом⁴. По их мнению, преданность является трехкомпонентным понятием и включает в себя:

■ аффективную преданность (эмоциональную привязанность, самоидентификацию, вовлеченность в дела и проблемы организации);

■ так называемую преданность, обусловленную стажем (рациональную привязанность, основанную на осознании потерь);

■ нормативную преданность (основанную на обязательствах и сохранении верности).

Другой подход, широко используемый «Энтерпрайз И-Джи» и являющийся основой для масштабных исследований в Великобритании⁵, опирается на две составляющие: рациональное понимание и эмоциональную вовлеченность. В соответствии с этим подходом весь персонал можно разделить на четыре группы:

1) «наблюдатели» ¾ те, кто принимает поставленные задачи умом, но эмоционально остается невовлеченным;

2) «слабые связи», или «барные обсуждальщики», ¾ сотрудники с низкой рациональной и эмоциональной вовлеченностью;

3) «молчащие пушки» ¾ те, кто преисполнен энтузиазма, но слабо понимают цели компании;

4) «чемпионы» ¾ те, кто реально (и эмоционально, и рационально) вовлечены в бренд.

Интересен факт, что соотношение между этими группами, по данным исследований английских компаний, с небольшими отклонениями остается неизменным от компании к компании: «наблюдатели» ¾ 4%, «слабые связи» ¾ 37%, «молчащие пушки» ¾ 30%, «чемпионы» ¾ 29%.

По мнению Питера Сенге, в зависимости от возможного отношения людей к общей цели можно выделить следующие группы сотрудников.

1. Предан цели. Стремится к ней. Делает все для ее достижения. Создает все нужные «законы». Отвечает за игру, способен изменить правила.

2. Волонтер. Стремится к цели. Делает все, но руководствуется «духом закона».

3. Согласен в общем. Понимает выгоды от достижения цели. Делает все, что должен и даже больше. Предан группе. Следует букве закона. Хороший солдат.

4. Согласен формально. В целом понимает выгоды. Делает все, что должен, не более. Прекрасный солдат.

5. Согласен вынужденно. Не видит выгод. Не хочет потерять работу. В целом делает все, что обязан, но не скрывает, что он ¾ в стороне.

6. Не согласен. Не видит выгод и хочет уклониться. Этим заниматься не буду, и не заставите.

7. Апатичен. Ни за, ни против. Нет интереса, нет энергии. До пяти часов еще долго?

Только представителей первых двух групп можно отнести к преданным организации сотрудникам, остальные 90% ¾ так называемые формально согласные.

Согласно данным Т. Соломанидиной⁶, полученным на основе исследований корпоративной культуры ряда крупных предприятий Москвы, лояльный персонал составляет от 29 до 35% сотрудников. Примерно такой же процент составляют нелояльные работники. Остальных автор отнесла к благонадежным.

Интересны результаты исследований компании «Келли Сервисиз» и австралийского агентства статистических исследований «Статистикс Уоркшоп», проведенных в России в 2002 г. на тему «Развитие карьеры». Среди прочих вопросов были заданы два, имеющие отношение к определению лояльности.

1. «Считаете ли Вы себя лояльными и преданными своему работодателю работниками или же предпочтете сменить место работы (компанию) в поисках новых возможностей или профессионального роста?» Более двух третей опрошенных москвичей (68%) выбрали второй вариант, к нему же склонились более половины (54%) опрошенных петербуржцев.

2. «Охарактеризуйте своего работодателя либо как компанию, преданную и лояльную по отношению к сотрудникам, либо как компанию, ожидающую текучесть кадров». В ответ на это предложение менее половины опрошенных москвичей (48%) выбрали первую характеристику, среди петербургских респондентов этот процент оказался выше ¾ 57%. Однако все опрошенные сотрудники готовы к переменам. Среди тех специалистов, которые считают себя лояльными, 65% все-таки готовы к тому, что они сменят работу. Однако этот показатель ниже среднего уровня ¾75% (в Санкт-Петербурге ¾ 51%).

Таким образом, даже принимая во внимание самые оптимистичные оценки, только треть организации ведет компании к успеху, остальные две трети тянут их назад.

Разработка программ лояльности персонала ¾ одна из актуальных задач управления. При разработке плана по изучению и повышению лояльности следует обратить внимание на следующие моменты:

■ обязательность доведения до сотрудников основных положений организационной культуры;

■ разграничение всех должностей организации в зависимости от степени возможного ущерба от деятельности нелояльного сотрудника;

■ активное участие менеджеров в разработке перспективных планов компании;

■ стиль поведения руководителей компании.

Различают несколько уровней лояльности:

■ лояльность на уровне внешних атрибутов;

■ на уровне поступков, поведения;

■ на уровне способностей;

■ на уровне убеждений;

■ на уровне идентичности.

Требуемый для организации уровень лояльности должен быть определен до начала разработки программы.

Как правило, программы включают в себя построение систем профессионального и служебного роста, материальной мотивации, вовлечения в принятие решений, создание возможностей для обучения и совершенствования навыков. Одной из популярных технологий формирования лояльности является энгейджмент (англ. engagement)⁷. Энгейджмент отличается и от внутреннего маркетинга, и от коммуникаций. Если внутренний маркетинг направлен на выявление потребностей и их удовлетворение, то энгейджмент выявляет рациональные и эмоциональные мотивы, обуславливающие поведение работника.

Технология разработки данной программы формирования лояльности включает ряд этапов:

1) понимание ¾ определение рациональных и эмоциональных факторов, влияющих на поведение сотрудников, выявление мер, способных вовлечь персонал и изменить его поведение;

2) воодушевление ¾ создание вдохновляющей стратегии и плана действий;

3) реализация ¾ информационная работа с целевыми группами, убеждение сотрудников принять изменения;

4) удержание ¾ перевод стратегических решений на операционный уровень, реализация системных изменений в культуре и климате.

Важный момент при составлении программ ¾ оценка эффективности проводимых мероприятий. Безусловно, компания должна быть готова к значительным инвестициям в поддержание лояльности. Однако эффективность этих вложений должна оцениваться систематически. Традиционно среди показателей, отражающих степень лояльности персонала, рассматривают уровень текучести, в том числе потенциальной, стаж, профессиональную эффективность сотрудников, степень удовлетворенности сотрудничеством с организацией и т. п.

Можно привести ряд данных, свидетельствующих о необходимости (и эффективности) вложений в программы лояльности.

Известно, что 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% клиентов лоялен фирме, если чувствует хорошее отношение к себе. 70% формируют мнение о продукте, основываясь на общении с другими людьми. Клиенты покупают товар не из-за упаковки, а на основе опыта, который получают от общения с персоналом. Вот почему компании с глубоко преданными сотрудниками за 3 года ¾ с 1999 по 2001 ¾ обеспечили совокупный доход акционеров втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом. Когда главный ритейлер Великобритании показал увеличение лояльности на один пункт, это привело к 9%-ному увеличению ежемесячных продаж в каждом магазине ¾ рост, стоящий 200 тыс. фунтов стерлингов. За последние 5 лет компании, чьи сотрудники назвали их лучшим местом работы, показали 25%-ный прирост стоимости акций и дивидендных выплат, в то время как остальные ¾ 6,3%.

Чаще всего при разработке программ лояльности рассматривают следующие факторы: интересное содержание работы, психологический климат в коллективе, уровень заработной платы и система материальной помощи, корпоративная культура. Однако следует иметь в виду, что лояльность ¾ это личная установка работника и она формируется также под воздействием личной жизненной позиции, психофизиологического состояния сотрудника, а также под воздействием внешних по отношению к организации факторов: ситуации на рынке труда, характера сложившейся в обществе культуры взаимоотношений между работниками и работодателями и т. п.

Общая приверженность персонала своей организации ¾ дело крайне желательное, но труднодоступное. Программы создают предпосылки, но не гарантируют безусловной постоянной приверженности всех сотрудников.

Повышение лояльности становится одной из мощных управленческих доктрин современности. Если 60-е гг. ХХ в. были посвящены развитию производства, 70-е гг. ¾ эффективным продажам, 80-е гг. ¾ изощренному маркетингу, 90-е гг. ¾ выверенным стратегиям, то главный ресурс повышения эффективности этого десятилетия придется на развитие персонала и вовлечение его в бизнес и бренд. По мнению К. Томпсона, организации уйдут от манипулирования интеллектуальным капиталом людей без их искреннего на то желания. Компании должны адресовать свои коммуникации обеим группам потребителей ¾ и внешней, и внутренней.

Удовлетворенность трудом и лояльность ¾ это личные установки, которые формируются в течение длительного времени. Невозможно создать условия, гарантирующие высокую степень удовлетворенности раз и навсегда. Изменение установок ¾ задача весьма сложная, однако потенциальные выгоды превосходят затраты.

¹ Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

² Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.

³ Бочарский К. Лечение вовлечением // Секрет фирмы. 2005. № 6.

⁴ Лютенс Ф. Организационное поведение / пер. с англ. М.: Инфра-М, 1999.

⁵ Бочарский К. Лечение вовлечением // Секрет фирмы. 2005. № 6.

⁶ Соломанидина Т. Организационная культура компании и лояльность персонала // Управление персоналом. 2002. № 6.

⁷ Бочарский К. Лечение вовлечением // Секрет фирмы. 2005. № 6.

Date: 2015-08-24; view: 1134; Нарушение авторских прав