Управление карьерой

Характеристики эффективной карьеры. Карьера ¾ последовательность видов деятельности, определяющая поведение и отношение личности к работе¹.

Характеристики эффективной карьеры:

■ результативность, определяемая уровнем вознаграждения и иерархическим положением;

■ удовлетворенность индивида карьерой (собственная позитивная оценка карьеры);

■ адаптируемость (осознание изменяющихся требований со стороны работы);

■ тождественность (осознание собственных целей и реальная оценка возможностей их достижения).

С точки зрения индивида, карьера представляет собой серию выборов из различных предоставляемых возможностей, при этом важно понять, во-первых, к чему данный индивид имеет склонность и какими способностями обладает; во-вторых, что хорошо для него, что он любит и ценит.

Типы личности. Джон Холланд ² выделил шесть типов личности, склонных к различным видам деятельности:

1) реалистический («агрессивное поведение») ¾ предпочитает деятельность, связанную с манипулированием машинами и механизмами и требующую мастерства, силы и координации;

2) исследовательский («познавательное поведение») ¾ умственная, организационная деятельность и деятельность, направленная на понимание, любит наблюдать, учиться, анализировать;

3) артистический («поведение самовыражения») ¾ деятельность по самовыражению, работа в неформализованных ситуациях, когда требуется использовать интуицию, творческие способности, воображение;

4) социальный («внутриличностное поведение») ¾ совместная деятельность, помощь другим, избегает систематической работы;

5) предпринимательский («предсказывающее поведение») ¾ деятельность, позволяющая влиять на других людей, связанная с властью и требующая статуса;

6) конвенциональный («структурное поведение») ¾ деятельность, связанная с систематическим манипулированием данными, обладает способностями к вычислениям, следует инструкциям.

Типы якорей карьеры. Определение того, что любит и ценит конкретный индивид, на что он ориентируется в своем росте на каждом этапе жизненного цикла, отражено в понятии «якорь карьеры». Выделено восемь типов якорей карьеры:

1) автономность ¾ обретение независимости, самостоятельности;

2) безопасность и стабильность ¾ сохранение и упрочение своего положения в организации;

3) функциональная компетентность ¾ стремление стать лучшим в своем деле, уметь решать самые сложные задачи;

4) управленческая компетентность ¾ стремление к власти, лидерству;

5) предпринимательская креативность ¾ стремление к созданию или организации новых проектов;

6) чистый вызов ¾ желание быть первым, преодолевая все барьеры;

7) стиль жизни ¾ интеграция потребностей семьи и работы;

8) посвящение себя делу ¾ стремление к работе с единомышленниками, разделяющими одну и ту же систему ценностей.

Виды и этапы карьеры. В зависимости от того, в рамках одной или нескольких организаций складывается карьера, она может быть:

■ внутриорганизационной;

■ межорганизационной.

Другая характеристика ¾ протекает ли карьера в рамках одной специальности или нескольких, т. е. карьера бывает:

■ специализированной;

■ неспециализированной.

По направлению продвижения карьеру делят на четыре типа.

1. Вертикальная карьера ¾ обычно сопровождается повышением в должности и уровне вознаграждения. Впрочем, возможно и понижение в должности (при условии осознанного и приемлемого выбора) в случае, если более низкая должность предлагается на новом месте, имеющем более привлекательное географическое положение и обеспечивающем более высокое качество жизни; если это основа будущего продвижения. Наконец, понижение в должности может быть связано с желанием самовыражения в другой области ¾ тогда речь идет о так называемом дауншифтинге (от англ. downshifting ¾ дословно «движение вниз»), т. е. сознательном отказе от карьеры.

2. Горизонтальная карьера ¾ предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.), либо расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

3. Ступенчатая карьера ¾ совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры.

4. Центростремительная (скрытая) карьера ¾ предполагает продвижение к ядру организации (приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства). Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Выделяют шесть этапов карьеры³.

1. Предварительный этап (возраст до 25 лет) включает учебу в школе, среднее и высшее образование. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.

2. Этап становления (возраст от 25 до 30 лет) ¾ работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

3. Этап продвижения (возраст от 30 до 45 лет) ¾ идет процесс роста квалификации, продвижения по службе, происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение человека как личности.

4. Этап сохранения (возраст от 45 до 60 лет) характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи.

5. Этап завершения (возраст от 60 до 65 лет) ¾ человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу с работы. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

6. Пенсионный этап (возраст от 65 лет) ¾ карьера в данной организации или виде деятельности завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны во время работы в организации или выступали в виде хобби.

Управление карьерой в организациях сферы услуг. В последние годы увеличивается интерес к планированию карьеры как со стороны самих работников, которые могут использовать различные организации для построения своего карьерного пути, так и со стороны компаний, осознающих важность этого вида деятельности с учетом изменяющегося характера отношений между сотрудником и организацией.

Для успешного построения карьеры необходимо:

1) реально оценить свои деловые качества, осознать собственные желания и устремления;

2) иметь подробную информацию о перспективах продвижения в организации и условиях, которые нужно для этого выполнить;

3) соотнести свои возможности и желания с теми требованиями, которые предъявляет организация.

Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры⁴. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон ¾ работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, т. е. является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Для успешного развития карьеры работника необходима поддержка со стороны руководителя, поскольку последний распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т. д. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Системы управления карьерой отличаются разной степенью открытости и регламентированности.

Например, в консалтинговой компании «МакКинси», использующей систему «up or out», четко определена последовательность позиций, которые может пройти сотрудник, требования к каждой должности и период возможного пребывания на каждой из позиций⁵. При значительных социально-психологических издержках эта система является понятной и привлекательной. В «МакКинси» шесть ступеней роста, и на каждой следующей ступени зона ответственности и одновременно зона независимости сотрудника расширяется в строгом соответствии с расширением его профессионального «познавательного» ресурса. Компаньон (аssociate) в отличие от бизнес-аналитика не должен ограничиваться лишь своей темой ¾ ему надо принимать участие в обсуждении смежных и общих проблем проекта, консультировать бизнес-аналитиков, управлять субпроектом. В компетенцию менеджера проекта входит не только управление знанием команды, но и поиск лучших методических подходов. Младший партнер ¾ типичный многостаночник: он управляет несколькими проектами, работает с клиентом, определяя цели для новых проектов, участвует в отборе нового персонала, готовит научные статьи, анализирует и описывает выполненные проекты для базы данных компании. Партнеры занимаются развитием клиентуры, заводят связи с потенциальными заказчиками и курируют их, стараются понять все их проблемы, определяя последовательность проектов. Чтобы достигнуть этой позиции, надо проработать не менее (но и не более) 6-7 лет. Важной способностью, которой должен обладать партнер, является эмпатия, иначе клиент не будет откровенен в раскрытии своих слабых сторон. Партнер-директор ¾ это магистр ордена, который подсказывает партнерам наиболее перспективные направления развития бизнеса, поддерживает отношения с самыми крупными и важными клиентами. Больше всего времени у него уходит на развитие офиса, т. е. на многочасовые беседы с сотрудниками, когда обсуждаются результаты работы.

Для небольших компаний характерен неформализованный подход к планированию карьеры. Поскольку вертикальный рост в таких компаниях ограничен, могут быть предусмотрены возможности для горизонтального роста, связанные с расширением задач, увеличением вознаграждения по мере повышения квалификации. В ряде случаев возможно и вертикальное продвижение, вызванное расширением сферы деятельности организации.

Работа с кадровым резервом. Крупные компании сферы услуг в последнее время уделяют все большее внимание планированию карьеры менеджеров, формализуют работу с кадровым резервом, так как осознают, что игнорирование подготовки управленческих кадров несет серьезные риски.

Резерв ¾ специально сформированная группа руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

В теории⁶ выделяют два направления работы с резервом:

■ воспитание преемников, т. е. кандидатов на замещение конкретных ключевых позиций в организации;

■ отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом ¾ так называемых «хай-по»-сотрудников (от англ. high-potentials), которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

В практике российских компаний большее распространение получает второе направление работы.

Например, в «РосЕвроБанке» работа с кадровым резервом организована следующим образом⁷. В основном сотрудники попадают в резерв по итогам аттестации, которая проводится каждый год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специалистами «РосЕвроБанка». В клиентском управлении, например, тест состоит из 200 вопросов, в валютном подразделении ¾ из 20 конкретных задач. Кроме того, для оценки сотрудников каждого управления выделены 15 ключевых характеристик, которым они должны соответствовать.

По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл. После обработки результатов специалистов делят на три категории: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. Помимо результатов аттестации, на формирование кадрового резерва влияет рекомендация непосредственного руководителя. В итоговом списке остается около 5% общего числа сотрудников. Вопрос о том, сообщать или не сообщать сотруднику о его зачислении в резерв, в каждом случае решается по-разному: с одной стороны, человек должен знать об этом и активно участвовать в планировании карьеры, с другой ¾ у некоторых резервистов может излишне повыситься самооценка, и они начнут шантажировать руководство своим возможным уходом.

Дальнейшая подготовка строится по двум направлениям: тренинги и семинары. «Резервистам» банк частично оплачивает обучение на длительных программах (например, МБА в России), в этом случае с сотрудником составляется договор. Примерно 90% сотрудников, зачисленных в резерв, продвигаются наверх.

По данным «Топ-Менеджмент Консалт», только 10% крупных российских компаний не имеют документов по кадровому резерву, у 17% компаний имеются положения о работе с кадровым резервом, у 24% ¾ программы развития «резервистов», у 3% ¾ программы удержания персонала, 20% компаний составляют списки на случай замещения, 24% ¾ используют практику представления руководителя о замещении кадров⁸.

Этапы процесса подготовки руководителей⁹:

■ определение ключевых должностей, которые оказывают особое влияние на деятельность компании;

■ определение характеристик будущих руководителей;

■ отбор кандидатов в резерв;

■ подготовка планов развития;

■ реализация планов подготовки; основные формы подготовки резерва ¾ индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя, стажировка в должности, в том числе за рубежом, обучение в специализированных центрах, краткосрочные семинары, школы руководителей, постоянно действующие кружки для руководителей, работа в составе коллективных органов, участие в семинарах, конференциях, самоподготовка;

■ оценка прогресса развития;

■ назначение на должность;

■ период адаптации.

Эффективность процесса подготовки руководителей может оцениваться по следующим показателям:

■ отношение количества ключевых должностей, занятых состоящими в резерве организации сотрудниками и претендентами со стороны, ¾ этот показатель позволяет оценить эффективность подготовки руководителей внутри организации;

■ текучесть резерва руководителей (в сравнении со средним показателем для остальных категорий работников);

■ средний срок пребывания в резерве.

Длительное пребывание в резерве имеет демотивирующий эффект, но и зачисление в резерв не может гарантировать успешную карьеру для 100% сотрудников. Однако формирование резерва ¾ это полезный инструмент, позволяющий минимизировать расходы на привлечение и адаптацию руководящего персонала.

¹ Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 577.

² Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.

³ Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

⁴ Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2000.

⁵ Матвеева А. Орден любопытных // Эксперт. 2003. № 36. С. 42-48.

⁶ Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2000.

⁷ Фуколова Ю. Инкубатор кадров // Секрет фирмы. 2003. № 16.

⁸ Фуколова Ю. Инкубатор кадров // Секрет фирмы. 2003. № 16.

⁹ Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2000.

Date: 2015-08-24; view: 405; Нарушение авторских прав