Особенности труда в сфере услуг, их влияние на отбор, подготовку и занятость кадров

Каждый хотел бы, чтобы в отеле его обслуживали как дома,
а дома ¾ как в отеле.

NN (Большая книга афоризмов)

Характер занятости и требования к кадрам, связанным с предоставлением услуг, во многом определяются особенностями тех или иных видов деятельности, видами услугового продукта, спецификой рынка той или иной услуги. Все это аналогично ситуации, складывающейся в материальном производстве. Но, как уже отмечалось, сфера услуг отличается от материального производства тем, что непосредственными объектами воздействия являются человек и удовлетворение его потребностей. Причем объект зачастую становится участником создания услуги, что накладывает отпечаток на подготовку и труд персонала сервисных фирм. Этот персонал помимо специальных профессиональных знаний должен обладать навыками позитивного контакта с клиентами. Именно вследствие этого особенности высококонтактного обслуживания и характер взаимоотношений в сфере обслуживания могут формировать циклы неудачи, посредственности и успеха в деятельности сервисных фирм.

В тех сферах услуг, где контакты с клиентами незначительны, наибольшую роль играет техническая квалификация персонала, например, это имеет место при ремонте и обслуживании сложной бытовой техники. Есть такие виды услуг, которые требуют высокой профессиональной квалификации работников: медицинские, аудиторские и юридические услуги. В данном секторе услуг выгоды от электронизации производства и коммуникаций не обесценили человеческие качества и усилия. Так, в медицине из-за ограниченной целесообразности компьютерного мониторинга пациентов сохраняется потребность в персонифицированном труде как врачей, так и обслуживающего персонала.

Сохранение занятости в сфере услуг в большей или меньшей степени связано с уровнем контакта клиента и служащего, непоправимость многих ошибок требует от работника особой внимательности, ответственности и «приближенности» к клиенту.

Непосредственная ориентация на клиента ¾ потребителя услуги, участие клиента в создании услуги позволяют выделить ряд положений, определяющих особенности труда в сфере услуг и влияющих на отбор, подготовку и занятость кадров.

Первое положение заключается в участии клиента в операционных процессах. Объектом воздействия и участником создания продукта в сфере услуг является человек ¾ клиент, который выступает не только потребителем услуги, но и создателем проблем для сервисной организации. Клиенты нередко нарушают установленные правила, могут игнорировать предлагаемые услуги или демонстрировать завышенные ожидания, что требует определенной реакции со стороны служащих.

Специфика поведения клиентов определяется характеристиками того, по поводу чего складываются отношения между обслуживающим персоналом и клиентом, т. е. характеристиками услуги.

Как отмечалось, ключевой показатель, отличающий процесс обслуживания от производственного процесса, ¾ участие клиента в операционных процессах. Для клиента существует много возможностей взаимодействовать с обслуживающим персоналом: во время предъявления конечного результата, а также во время составления счетов, осуществления платежей и т. д. Таким образом, контакт клиента с персоналом происходит на двух уровнях: первый уровень ¾ доставка конечного результата; второй уровень ¾ предоставление дополнительной услуги, облегчающей покупку основной услуги или увеличивающей стоимость основной услуги.

Некоторые специалисты выделяют следующий перечень дополнительных услуг: информационные и консультационные услуги, принятие заказа, гостеприимство, обслуживание, услуги особого характера, составление счетов, оплата услуг. В крупных сервисных фирмах конечные услуги, а также те или иные дополнительные услуги могут предоставлять разные служащие, степень контакта которых с клиентом неодинакова. Причем главная ответственность за услугу может лежать на обслуживающем персонале, чей контакт с клиентом ограничен. Данная ситуация характерна, например, для гостиничного бизнеса. Необходимую информацию и консультацию клиент может получить до приезда в гостиницу, парковка машины и доставка багажа осуществляются без непосредственного контакта, когда клиент регистрируется и вступает в контакт с другим служащим, услуги особого рода может оказывать швейцар. Ответственность же за состояние номера лежит на обслуживающем персонале, который практически не вступает в контакт с клиентом.

В малом бизнесе доставка конечного результата и оказание дополнительных услуг, как правило, осуществляются одним человеком, но даже в этом случае степень контакта с клиентом может быть различной на разных уровнях.

В условиях свободы выбора услуги и отсутствия подчинения клиента сервисной фирме последняя вынуждена изучать клиента и разрабатывать специальные приемы воздействия на потребителя услуги. Эти приемы зависят от степени контакта клиента и служащего. В соответствии со степенью участия клиента в операционных процессах услуги варьируются от высококонтактных до низкоконтактных. Раньше большая часть контактов происходила в «живом» режиме, в настоящее время контакты опосредуются новыми техническими средствами, хотя, видоизменяясь, роль непосредственных контактов сохраняется.

Второе положение, определяющее особенности труда в сфере услуг ¾ это наличие высококонтактного обслуживании, которое характеризуется тремя особенностями.

Первая особенность высококонтактного обслуживания обусловлена ролью человеческого фактора.

Персонал, контактирующий с клиентами, занимается не только обслуживанием, т. е. производством услуги, но и ответствен за управление этим производством.

Человек, который обслуживает, исполняет троякую роль, являясь специалистом по сервисным операциям, продавцом и частью самого сервисного продукта. Неуловимость и неосязаемость услуги ставит покупателя в затруднительное положение, поскольку ему трудно оценить, что продается до приобретения услуги, а иногда даже после ее получения. Продавец услуги выступает своеобразным экспертом, на чьи знания полагается клиент. Обслуживающий персонал должен уметь рассказать об услуге, убедить клиента в необходимости ее приобретения.

Клиенты оценивают внешний вид служащих, умение общаться, а также специальные (технические) навыки. Эти свойства рассматриваются как часть самого сервисного продукта, вследствие чего возникает необходимость специального обучения персонала, а также разработки мер, побуждающих служащих к соответствующим действиям. Для служащих, контактирующих с клиентами, важны межличностное общение, умение одеваться, умение, работая с клиентом, создавать желаемое обслуживание, и др. Наличие этих характеристик является одним из условий сохранения служащими своей занятости в сервисном секторе. Как заметил Д. Огилви, известный американский предприниматель в области рекламы, «если вы станете незаменимым для клиента, вас никогда не уволят».

Вторая особенность высококонтактного обслуживания определяется его сходством с театром.

Продавец услуги должен проявлять заботу не только о том, что производить, но и как производить. Служащих можно рассматривать как актеров, играющих роль в пьесе под названием «обслуживание». Все, что предлагается клиенту, ¾ своеобразная игра вокруг какого-то процесса, что ярко проявляется во взаимоотношениях посетителя и официанта в ресторане.

Для всех служащих, контактирующих с клиентами, пишутся правила (сценарий) поведения. Персонал, как театральные актеры, вводится в состав «труппы». Персоналу необходимо облачаться в театральные костюмы ¾ униформу или согласовывать свою одежду с определенными стандартами. Служащие должны не только аккуратно выглядеть, но и знать свои реплики при разговоре по телефону, принятии заказа, приветствии и т. д. Для этого их специально обучают ораторскому искусству, ставят им голос, если требуются публичных сообщения. Важна также хорошая мимика. Правилами запрещается курить, пить, жевать во время исполнения служебных обязанностей. Немалое значение придается движениям служащих «по сцене», а также «декорациям».

То, что происходит «за кулисами», меньше всего интересует «публику». Клиенты оценивают качество услуги во время ее получения. Если же происходят сбои в работе «за кулисами», то это клиенты сразу ощущают на себе.

В силу изложенного один из главных критериев найма на работу ¾ особые личные качества человека. Например, компания «Walt Disney», специализирующаяся на развлечении людей, занимается распределением ролей (служащих) в соответствии с их умением выполнять сценическую или закулисную работу. Это распределение зависит от внешности и личных способностей служащих.

Великие «спектакли» в сфере обслуживания делаются менеджерами, придающими особое значение сходству данного процесса с театром.

Третья особенность высококонтактного обслуживания связана с эмоциональностью труда.

Служебные встречи влекут за собой больше, чем просто правильное техническое выполнение задания, поскольку требуют определенной манеры поведения, вежливости, сочувствия клиентам, что объединяется понятием «эмоциональность труда». Например, в перечне личностных качеств менеджера по сбыту, которые помогают ему достигать в работе высокого уровня профессионализма, особое место занимают общительность и ориентация на интересы другого человека. Как правило, наиболее эффективно торгуют те продавцы, которым доставляет удовольствие сам процесс общения. Многие покупки совершаются под воздействием эмоций, а не логики, поэтому более эффективен продавец, который не просто отвечает на запрос клиента, а использует также «эмоциональный фактор». Многим служащим приходится проходить через серьезное психологическое испытание, выражая необходимые клиенту чувства, но не испытывая их в действительности. Притворные чувства могут выражаться вербально и невербально (мимика, телодвижения и пр.). Способность к выражению чувств может быть врожденной или приобретенной. Но чувства поставщиков услуг не всегда притворны, они бывают искренними. Например, медсестра почти всегда испытывает неподдельную симпатию к больному ребенку.

В связи с эмоциональностью труда менеджеру необходимо следить за выполнением работы, которая может быть стрессовой для служащих, пытающихся продемонстрировать клиенту эмоции, которые они не испытывают. Целесообразно, учитывая желания клиентов, соответствующим образом обучать и тренировать служащих, чтобы они не нанесли своим неправильным поведением ущерб фирме. Например, авиакомпания «British Airways» при найме служащих привлекает их работой как таковой, а не возможностью путешествовать, поскольку пассажиры во время полета прежде всего желают теплого и дружественного отношения, то компания приглашает на работу обаятельных людей, способных находить выход из затруднительных ситуаций в процессе общения с пассажирами.

Западные сервисные фирмы тратят значительные средства на обучение своих служащих, причем если имеется высококонтактное обслуживание, то обязательным является обучение межличностным отношениям.

Третье положение, определяющее особенности труда в сфере услуг отражает наличие взаимоотношений в процессе обслуживания.

Удачные взаимоотношения между клиентами и поставщиками услуг строятся на взаимной удовлетворенности от полученных результатов; только в этом случае увеличивается количество сделок, что влияет на сохранение занятости.

Занятость в сервисной фирме во многом зависит от вероятности повторения услуги. Плохо развитый сервис порождает высокий уровень отказов клиентов от услуг. Исследования, проведенные профессором Международного института менеджмента (Швейцария) Жаком Горовицем, показали, что четверо из 100 клиентов, выразивших свое недовольство обслуживанием, могут увести за собой почти в 3 раза больше потенциальных клиентов, сообщив им о некачественном обслуживании, против тех клиентов, которые сообщают о качественном обслуживании¹. Если клиенты довольны качеством предоставляемых услуг, увольнения служащих минимальны. Работать в сфере, где клиенты недовольны сервисом, не престижно. Поэтому рост текучести кадров наблюдается там, где есть низкооплачиваемые рабочие места, работа скучна и однообразна, а уровень подготовки кадров минимален. Постоянные работники должны хорошо знать не только работу как таковую, но и уметь поддерживать хорошие отношения с клиентами.

В компании «State Farm Insurase» (SFI) (США), где текучесть кадров минимальна, число постоянных клиентов превышает 90% всех имеющихся у компании клиентов. В SFI более 80% агентов работают свыше четырех лет, тогда как в других схожих компаниях доля агентов с таким стажем работы находится на уровне 20-40%. Основная причина этих прочных отношений в SFI ¾ долгосрочные отношения с клиентами, тем более, что служащим легче работать с постоянными клиентами, чьи нужды, образ жизни и отношение к риску им хорошо знакомы.

На взаимоотношениях в сфере обслуживания отражается изменчивость исполнения услуги. Качество услуги довольно сильно зависит не только от того, где и когда она предоставляется, но и от того, кто ее обеспечивает. Например, внутри одной и той же гостиницы один служащий может быть вежливым и исполнительным, другой ¾ высокомерным и даже грубым. Кроме того, один и тот же служащий в течение дня может оказывать услуги по-разному.

Чаще всего непостоянство качества услуг связано с квалификацией работника, его тренировкой и обучением. Изменчивость услуг может быть обусловлена неподходящими личными чертами характера служащего, которые очень трудно выявить на стадии отбора работников.

Для уменьшения изменчивости услуг создаются стандарты обслуживания, т. е. комплексы обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех проводимых операций. Стандарты обслуживания устанавливают формальные критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность любого сотрудника фирмы. Фирмам необходимо проводить систематические тренировки и обучение персонала для того, чтобы все сотрудники в полной мере усвоили стандарты обслуживания: скорость обслуживания клиентов, систему работы с жалобами, правила оплаты и др. Считается, что, усваивая стандарты обслуживания, работник расширяет свой кругозор, осознает роль своей работы, уясняет себе значимость оптимальных взаимоотношений с клиентами.

Специфика труда в сфере услуг породила дискуссию о различии между природными личностными особенностями нанимаемых на работу людей и техническими навыками, полученными во время обучения и тренировок. Однозначный ответ по поводу этих различий не получен, что затрудняет работу с кадрами, тем более, если фирма не намерена вкладывать деньги в развитие кадров.

На взаимоотношениях клиентов и служащих отражаются взаимоотношения внутри фирмы, в совокупности характер этих отношений может способствовать формированию цикла неудачи, посредственности или успеха в сервисном бизнесе.

Цикл неудачи. Данный цикл связан с наймом дешевой рабочей силы, которая должна выполнять повторяющиеся задания, не требующие какой-либо подготовки.

Существуют два аспекта цикла неудачи: со служащими и с клиентами. Цикл неудачи со служащими начинается с узкой специализации рабочих мест без использования программ по контролю качества деятельности служащих. Стратегия низкой оплаты труда сопровождается слабым вниманием к подготовке и выбору кадров. В результате многие служащие не справляются самостоятельно с решением вопросов и проблем клиентов. Вследствие этого фирма характеризуется низким уровнем обслуживания и высокой текучестью кадров. Цикл может повторяться неоднократно.

Цикл неудачи с клиентами заключается в недовольстве исполнительностью служащих, постоянной сменой персонала, что приводит к оттоку клиентов. Фирма все время находится в процессе поиска новой клиентуры. Персональные неудачи низкооплачиваемых и плохо подготовленных служащих являются причиной потери клиентуры.

Пересмотр стратегии низкой оплаты труда должен сопровождаться изменениями в системе найма, подготовки и комплектации кадров. Только в этом случае фирма не втягивается в цикл неудачи, выход из которого весьма сложен. Фирме предстоит вернуть клиентов, которые стали пользоваться услугами конкурентов, а также привлечь потенциальных клиентов, которые не пользовались услугами фирмы из-за ее плохого имиджа.

Цикл посредственности может проявиться прежде всего в большой бюрократической фирме, где невысок стимул повышения производительности труда, а проблемы с профсоюзами ограничивают применение прогрессивных методов организации труда. В такой среде предоставляемые услуги задаются жесткими инструкциями, ориентированными на стандартизацию сервиса, а не на улучшение взаимоотношений с клиентами и коллегами.

Увеличение жалованья и продвижение по службе базируются на успешном и четком выполнении инструкций, а не на высокой производительности и предоставлении клиентам неординарных услуг.

Служащие такой фирмы ориентированы на получение хотя и небольшой, но стабильной оплаты труда.

Обслуживание клиентов характеризуется бюрократическими препирательствами, недовольством клиентов, поскольку служащие не проявляют желания улучшать сервис. Если нет возможности получить услугу в другой фирме, то недовольные клиенты проявляют враждебность к служащим, которые из-за невозможности выйти за пределы инструкций начинают отвечать грубостью на грубость.

Клиенты недовольны низким качеством сервиса, а служащие не имеют желания и возможности улучшить его. Потребители услуг теряют заинтересованность в сотрудничестве с данной фирмой, у которой ограничиваются, а потом и исчезают перспективы роста.

Цикл успеха наблюдается на фирмах, которые вкладывают средства в людей, выбирая путь долгосрочной финансовой деятельности. Как цикл неудачи или посредственности, цикл успеха относится и к служащим, и к клиентам. Обеспечение служащими высокого качества сервиса базируется на интенсивной подготовке, целесообразном распределении полномочий, росте заработной платы. Клиенты ценят постоянство высокого уровня услуг, которое является результатом низкого уровня текучести кадров. Стратегия сохранения постоянных клиентов оказывается выгодней для фирмы, чем стратегия привлечения новых клиентов.

Примером успешного перехода от посредственности к успеху являются британские авиалинии. В результате крупной реорганизации, применения интенсивной подготовки кадров, сохранения более «подвижных» служащих организации стали работать в более конкурентоспособной среде.

Развитые взаимоотношения в сфере обслуживания непосредственно отражаются на характере деятельности сервисной фирмы и ее возможностях развития, что ведет к увеличению численности занятых, а также требует качественных кадровых подвижек.

¹ Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: отели и рестораны. М.: Экономика, 2000.

Date: 2015-08-24; view: 607; Нарушение авторских прав