А. Маслоу, Ф. Герцберга

Продолжением школы «человеческих отношений» является школа «поведенческих наук», во главу угла которой поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые номы и ценности.

Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40 – 60-е годы, когда учеными – бихевиористами (от англ. behavior – поведение) было разработано несколько теорий мотивации.

К представителям данной школы относятся: А.Маслоу, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, Р.Лайкерт, Ф.Герцберг, В.Врум и др. Они исследовали аспекты: социального взаимодействия работников и руководителя, мотивации, власти, авторитета, коммуникаций.

Одной их них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу, который предложил следующую классификацию потребностей личности:

1) физиологические;

2) в безопасности своего существования;

3) социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.);

4) престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, самоуважение);

5) в самовыражении, полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте.

А.Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, т.е. как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т.д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее. С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны, а их действия немотивированны. По мнению Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны, а их действия немотивированны. По мнению А. Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба».

Следует помнить три важных положения теории А.Маслоу [15]:

1. Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви: по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется «самомотивируемый» взрослый.

2. Исчезновение удовлетворенных по потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе и т.д.; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу.

3. А.Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.

Теория А.Маслоу строится на предположении, что пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребности более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противодействие удовлетворению потребности происходит по внешним причинам.

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию А. Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Герцберга, обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. Этот подход основан на данных экспериментов по выяснению того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место степень достоверности результатов.

Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность – не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, т.е. удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противоположностями. С точки зрения Герцберга, противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой», а противоположностью неудовлетворенности работой – неудовлетворенность «неработой».

Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Ф. Герцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность, - мотиваторами.

Рабочая ситуация (т.е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия – зарплата, контроль и т.д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное – не смешивать их друг с другом.

Исследования Ф.Герцберга показали, что можно разграничить и классифицировать гигиенические и мотивирующие факторы.

Гигиенические факторы: политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие условия, надзор, поведение администрации.

Мотивирующие факторы: психологический рост (самореализация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, признание, успех.

С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов, потребности человека подразделяются на две группы:

- потребности животного характера – это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т.п., что вынуждает зарабатывать деньги;

- духовные потребности – эта группа относится к тем качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост.

Ф.Герцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.

3.5. Сущность теорий «Икс» и «Игрек» Д. МакГрегора

Школа поведенческих наук продолжает развивать проблемы потребностей и мотивационного поведения. Наибольший интерес представляют три концепции изучения потребностей, которые имеют принципиальные отличия. Теория мотивации наиболее была развита представителем школы психологии и человеческих отношений Д.Мак Грегором.

Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок: взгляды Э.Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Д.Мак Грегора (1906 – 1964). Д.Мак Грегор описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Он сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».

1. Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

- средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее;

- в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций;

2. Теория «Игрек» (современная точка зрения) – новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

- расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе;

- внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника;

- соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего «я» и самоудовлетворение потребностей;

- средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;

- способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов;

- в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Как видно, теория «Икс» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «Игрек» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.

Работы Д. МакГрегора дали мощный толчок к использованию стиля руководства, основанного на участии работников в принятии решений.

Школа поведенческих наук помогла работнику осознать свои собственные возможности, т.е. способствовала росту эффективности организации за счет роста эффективности использования человеческий ресурсов. Эта школа основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации, лидерства, организационной культуры, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Контрольные вопросы по теме 3

1. Сформулируйте вклад школы человеческих отношений в методологию менеджмента?

2. В чем заключались хоторнские эксперименты? Что такое хоторнский эффект?

3. Определите вклад М.П.Фоллет в развитие школы человеческих отношений.

4. Назовите основных представителей поведенческой школы и сформулируйте ключевые положения их теорий.

5. В чем заключаются особенности теорий «Икс» и «Игрек» Д. МакГрегора

Ситуация для обсуждения [18]

Эксперимент в компании «Вольво», пожалуй, не менее знаменит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» - самое крупное в Швеции антомобильиое предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них - завод в Кальмаре - известно своими начинаниями в области внедрения новых форм организации труда.

В 50-е - 60-е гг. компания «Вольво» применяла только инди­видуальные, узкоспециальные формы труда, когда рабочие отве­чали за одну или несколько функций. Длительное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и осуществлять централизованное планирование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привязанность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей рез­ко повышали утомляемость и неудовлетворенность трудом. Вместе с тем возникли серьезные трудности с обеспечением про­изводства, возросли текучесть кадров и прогулы, обнаружились трудности в привлечении новых рабочих.

В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с сов­ременной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель соз­дания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм тру­да, почувствовать ответственность за качество конечного продук­та. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысо­ким уровнем безработицы.

Предприятие в Кальмаре - сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 - 20 чело­век в каждом. Общая численность персонала - 640 человек. Внешний вид заводского знания необычен: четыре шестиуголь­ника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторо­нами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внеш­них стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели - точно также на первом этаже. Обе конвейер­ные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м². Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри од­ного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Ра­бочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжитель­ность трудового цикла и разнообразило содержание работы.

Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер - достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Со­бираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло ра­бочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в ре­зультате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием поряд­ка сборки следило специальное компьютерное устройство.

Если при традиционном методе работник затрачивал на вы­полнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20- 30 мин., однако каждый рабочий выпол­нял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до 2/3 всей продукции производились поточно-бригадным методом. Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-либо одном месте для выполнения всего комплекса операции. Этим процессом охватыва­лась 1/3 всех занятых.

При бригадной работе сохранилось прежнее деление на труд­ные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные - с другой. Согласно обследованию 1975 г., больши­нство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ро­тации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самос­тоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады разли­чались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному соста­ву, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазо­ном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался админист­рацией в качестве официального руководителя. В его задачи вхо­дило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.

При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверитель­ными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бри­гаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высо­кую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и авто­номии. Внутри бригады рабочие охотно менялись операции, но воз­ражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсут­ствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные опе­рации, а численность группы рассчитывалась по среднему про­центу случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.

Эффективность нового конвейера осталась такой же, что и эффективность старого, но сократилось число супервайзеров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5%, по сравнению с другими заводами «Вольво», снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других пред­приятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда. Относительно скромные достижения эксперимента в Каль­маре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном регионе, жители которого име­ли широкий выбор места работы (независимо от уровня безрабо­тицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, измени­лись требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясня­ется тот факт, что современная организация труда не дала ощути­мого повышения производительности.

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Как вы думаете, к какой школе - классической или школе человеческих отношений - следует отнести эксперимент в «Вольво»?

2. Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспе­риментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заклю­чается?

3. Повлияли ли объективные факторы - обстановка в стране и регионе на результаты американского и шведского эксперимен­тов? Отразилась ли безработица на результатах экспериментов?

4. Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?

5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте - технология и организация производства или неформальные нор­мы в малой группе?

6. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?

7. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы также, как Э. Мэйо, т. е. ог­раничили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументируйте.