Изменения снизу вверх.

Очевидно, что описанный нами трансформа­ционный процесс имеет много общего со стратегическим менеджментом, так как деятельность компании инициируется сверху вниз. Но, отталкиваясь от ранних ра­бот об «организационном развитии», некоторые исследователи описывают транс­формацию, скорее, как восходящий процесс, в котором, казалось бы, незначитель­ные изменения инициируют всеобщие перемены. Авторы подобных работ рассматривают изменения не как предопределенную траекторию, а, скорее, как ис­следовательское путешествие, не как запланированный или ведомый процесс, а как процесс обучения. Даже если в нем и присутствует управление сверху вниз, его влияние на стратегии действий незначительно.

Именно эти идеи отстаиваются в опубликованной в «Harvard Business Review» статье «Почему программируемые изменения никак не влияют на реальные пере­мены?» (Seeret al., 1990). После обсуждения «ошибок в планировании изменений» М. Вир переходит к анализу «успешных трансформаций». По результатам его исследования такие преобразования «обычно начинаются на периферии корпорации, отдаленных от головной организации заводах и подразделениях» и «воз­главляются руководителями подразделений, а не исполнительными директорами компаний или членами команды высшего менеджмента» (159). Мудрые исполни­тельные руководители создают «рынок изменений», но позволяют другим решать как именно инициировать перемены, а позже используют наиболее удачные варианты обновления в качестве модели для остальных подразделений компани (см. «Шесть шагов к эффективным изменениям»).

Через несколько лет в «Harvard Business Review» под примечательно похожи заголовком «Опережающие перемены: почему не удаются попытки трансформции?» появилась статья Джона Коттера, коллеги М. Вира, работающего на том самом факультете Гарвардской бизнес-школы. Но коттеровские «Восемь ступеней к трансормации вашей корпорации» ведут не вверх, а сверху вниз.

Перемены «Снизу вверх»

Шесть шагов к эффективным изменениям» для менеджеров бизнес-под­разделений или предприятий

(Beer.Aisenstat, Spector, 1990:161-164)

Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирова­ния бизнес-проблем... Побуждая сотрудников к совместному выявлению| организационных проблем и вариантов их устранения, генеральный ме­неджер [подразделения] мобилизует их изначальную личную привержен­ность, что является необходимым условием инициации процесса пере­мен...

Стремитесь к общему видению организации и управления конкурентоспособностью. Как только ядро группы сотрудников организации принимает на себя обязательства в отношении конкретного анализа проблем, генеральный менеджер должен постараться добиться всеобщего призна­ния своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устранение организационных проблем, что в свою очередь ведет к перераспределе­нию ролей и ответственности...

Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых Iпредставлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и требующихся для их продвижения сплоченности...

Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху... Искушение силой внедрить новинки во всех отделах организации может быть очень велико, особенно когда назревает необходимость в быстрых переменах. Однако «проталкивание» запрограммированных изме­нений — большая ошибка, чреватая «коротким замыканием» процесса преобразований. Позвольте каждому отделу «изобрести свой велосипед» — т. е. найти свой собственный путь к новой организации... Ревитализация институционализируется посредством проведения официальной политики, формальными системами и структурами... Новый подход должен укорениться...

В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществ­ляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите кор­рективы... Назначение перемен — создать... обучающуюся организацию, способную приспосабливаться к изменяющейся конкурентной внешней среде... Кто-то может сказать, что за это отвечают менеджеры. Но мони­торинг процесса перемен — общая задача всех сотрудников трансформации, ни модели, позволяющей определить, с чего следует начинать из­менения, не существует.

По сути, сотрудники компании McKeansey, набор трансформационных страте­гий которых был представлен в начале раздела, одними из первых заявили о том, что методы преобразований должны выбираться в зависимости от целей организации, ее потребностей и возможностей. В соответствии с результатами проведен­ных ими исследований «каждая трансформация была уникальным ответом на конкретный набор проблем и возможностей... Возглавляли их лидеры, способные "взломать" скрытые внутри организаций "коды"... [после чего] высвобождавшая­ся энергия направлялась на осуществление усовершенствований...» (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995:20). Мудрые слова для завершения дискуссии — отыскать их удается не так уж часто.