Трансформирующиеся организации

Направленные на оказание помощи в осуществлении значительных организаци­онных изменений консалтинговые литература и практика весьма обширны.. Пред­лагаются такие методы, как «поворот кругом», ревитализация, уменьшение раз­меров организации и т. д. Для того чтобы проанализировать их, понадобилось бы издание второго тома нашей работы, но, честно говоря, в данный момент такая идея нас не вдохновляет (подозреваем, что и вы бы этому не порадовались); Мы постараемся дать некий общий обзор и проиллюстрировать ею примерами. Но прежде чем мы отправимся в путь, хотелось бы высказать одно предостере­жение. Поскольку речь пойдет об «управляемых изменениях», не кажется ли вам, что такое словосочетание — «остроумно глупо», о чем прямо объявляется в тексте Дж. Клеммера (см. «Менеджмент перемен — это оксюморон»). Перемены не мо­гут быть «управляемыми» — по крайней мере, если это слово применяется в значе­нии «принуждение». Менеджеры часто говорят, что сотрудники организации сопротивляются переменам. Вполне возможно, так оно и есть. И, скорее всего, потому, что этими людьми «переуправляли». В таких случаях наилучший способ «управления» переменами — пустить их на «самотек», т. е. создать условия, при которых люди, следуя естественной склонности к экспериментам, самостоятельно внесут коррективы в свое поведение. Как говорится: «Меняйся к лучшему и твое время обязательно придет».

Изменяется что?

Возникает первый вопрос: что можно изменить в организации? Ответ на него вы найдете во вставке «Куб изменений». Очевидно, что всесторонние организационные перемены есть трансформации стратегии и структуры, варьирующиеся концептуальных до абсолютно конкретных, от высшей мере формального и до совершенно неформального.

КУБ ИЗМЕНЕНИЙ

Генри Минцберг

На передней грани куба представлены два основных измерения перемен. На его левой стороне — изменения, связанные со стратегией, т. е. с направле­нием деятельности организации, на правой — с самой организацией, т. е. с состоянием, в котором она находится. В период организационных измене­ний нам необходимо рассмотреть как правую, так и левую сторону.

Если идти по кубу сверху вниз, то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии наиболее концептуальной (пере­осмысление, ревиталиэация) является видение (или стратегическая перспек­тива), из измерений организации — культура (новая энергия, новые жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконфигурация) и структуру организации (ре­организации, сокращение размеров), затем программы и системы (репрогра-мирование, перестройка работы, новые разработки). И наконец, товары и лю­дей (редизайн, переобучение, перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях — с одной стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, — с другой. Самые широкие, но в то же время и самые абст­рактные изменяемые категории — это видение и культура, а наиболее конкрет­ные и актуальные — товары и реальные люди (перемещение служащих органи­зации по иерархической лестнице либо корректировка поведения).

Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или только одного человека. Но попытки трансформации, ска­жем, видения или структуры при сохранении остальных элементов системы представляются нам пустыми и неразумными. Короче говоря, в каком бы месте вы ни вмешались бы в куб, вам придется изменить все то, что находит­ся ниже. Так, не имеет смысла изменять структуру без трансформации сие тем и людей или изменять видение без переосмысления позиций, э также без отказа от старых программ и товаров.

В итоге мы имеем дело с колебаниями а диапазоне от очевидного и формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной (формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на людей носят либо формальный (обучение), либо неформальный (тренировки и наставничество) характер.

Основная идея всего вышесказанного заключается в том, что серь­езные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стра­тегию, так и организацию, все в них — от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от неформального до формального.

Или, как сформулировал Д. Герст: «Рулевой управляет переменами все время. Но штурман изменяет курс не так уж часто и только тогда, когда это диктуют обстоятельства. Капитан может изменить курс, но он делает это еше реже, так как принятое решение потребует изменения всех организационных ценностей. Ну а первооткрыватель, тот вообще может открыть новую землю только раз в жизни» (неопубликованные материалы).

Очевидно, что в нашей книге мы главным образом имеем дело с макростороной карты, а то, что на ней представлены все уровни без исключения, связано с двумя причинами. Во-первых, наши читатели получают представление о различных ас­пектах изменений, о контексте в целом. Во-вторых, микроперемены нередко имеют макропос.чедствия, и прежде всего в случаях развивающихся стратегии, когда про­стые действия приводят к укоренению поведенческих образцов, когда, к примеру, появление нового продукта означает радикальное изменение рыночных позиций

организации.

Организационное развитие есть усилия (1) запланированные, (2) охватывающие всю организацию и (3) управляемые сверху, (4) направленные на повышение эффек­тивности и жизнеспособности организации путем (5) планируемых воздействий на протекающие в организации «процессы», с применением знаний, почерпнутых из би-хевиоралъной науки (Beckhard, 1969:9; выделено курсивом в оригинале).

Ведомые изменения направляются одним человеком или небольшой группой, обычно обладающими необходимыми властными полномочиями, надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами. Здесь мы находим очень много слов с приставкой «пере» или «ре», от реструктурирования до ревитализации*.

Анализ процесса и последствий последовательных изменений стратегического, организационного и эмоционального (культурного) контекстов представлен в работе Й. Доза и Г. Тенхайзера {Doz and Thanheiser, 1996). Последовательность таких ведомых изменений показана на диаграмме, читающейся по диагонали от самых незначительных изменений, приближающихся к запланированным, до самыхкрупных, приближающихся к развивиающимся. Она включает в себя изменение опера-ционных затрат, организационной структуры, стратегических позиций, настроя менеджеров и всеобщей культуры. (Последние три пункта относятся к концепциям школ позиционирования, познания и культуры соответственно.) Наконец, развивающиеся трансформации являются органичными, разновидноть «просто происходящего» или по крайней мере того, что управляется людьми, находящимися в стороне от власти, нередко в каких-нибудь «темных углах» организации. В противоположность другим двум подходам, которые ведомы или в опрделенном смысле «управляются» либо более формальными процедурами, либо не формальными менеджерами, третий подход к переменам не предполагает ни руководства, ни контроля.

Ближе к микроизменениям находятся политические проблемы (которые могут приближаться и к макроизменениям, например при рассматривающихся в школе власти корпоративных переворотах), в центре мы видим внутреннее предпринимательство, а ближе к стороне макроизменений — стратегическое обучение (и то и другое обсуждалось в школе обучения).