Передумови розвитку стратегічного управління на українських підприємствах

Стратегічний менеджмент є напрямом науки та практики управління, що швидко розвивається і виник у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинута американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, подалі цей апарат ввійшов в арсенал методів внутріфірмового планування всіх розвинутих країн.

В даний час існує безліч визначень стратегії, але всі їх об’єднує поняття стратегії як свідомої та продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі розробки і прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства, як засоби зв’язку підприємства із зовнішнім середовищем.

“ Стратегія – це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення головної мети. Вона формує головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрям розвитку” (Кунц).

“ Стратегічне управління – це процес прийняття та здійснення стратегічних рішень, головною ланкою якого є стратегічний вибір, що грунтується на співставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення, в якому воно функціонує. Стратегію можна розглядати як основну ланку, що поєднує в єдине ціле чого хоче організація досягти – її цілями та напрямом поведінки, яка вибрана для досягнення цих цілей”.

В самому загальному виді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція (концепція бізнесу), доповнена набором реальних дій, які здатні привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги на довгий час. Розробка стратегії повинна грунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.

В господарській практиці України механізм стратегічного менеджменту знаходиться в стадії зародження. При цьому вітчизняні на зарубіжні аналітики вважають, що український ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам щоразу.

В командній економіці при розробці своїх планів підприємство отримувало зверху інформацію про номенклатуру продукції, постачальниках та споживачах, цінах на свою продукцію, багато інших показників та нормативів, які автоматично закладались в основу розробки планів. Сама планова робота зводилася до пошуку ефективних шляхів виконання завдань в умовах достатньо прогнозованого зовнішнього середовища. Таке завдання залишається і в перехідній економіці, але в умовах ринку це тільки частина планової роботи.

Зараз підприємство повинно саме визначати та прогнозувати параметри зовнішнього середовища, асортимент продукції та послуг, ціни, постачальників, ринки збуту, а саме головне – свої довгострокові цілі та стратегію їх досягнення. Цю частину планової роботи і охоплює розробка стратегічного плану. Швидкі стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх зразу після 1991р., зараз не працюють, багато нових компаній зникло, чи досягнувши відповідного рівня, перестали розвиватися. Тому як керівники нових компаній, так і директори багатьох колишніх державних підприємств підходять до розуміння необхідності розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної системи, формування нових цільових установок та інтересів підприємства та його робітників.

Швидкі зміни зовнішнього оточення вітчизняних підприємств також стимулюють появу нових методів, систем та підходів до управління. Якщо зовнішнє середовище практично стабільне, то немає великої потреби займатися стратегічним менеджментом. Однак за останній час більшість українських підприємств працюють в оточенні, яке швидко змінюється і важко передбачити, тому відповідно, є потреба в методах стратегічного менеджменту.

Необхідність становлення стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також інтеграційними процесами. В українському бізнесі виникають промислові групи, що об’єднують технологічно пов’язані підприємства, йде активний процес створення фінансово-промислових груп (ФПГ), комерційні компанії майже одночасно із створенням основного бізнесу почали організовувати фінансово-комерційні групи. Комерційні фірми поряд з групами, за багатьма із якими стоять комерційні банки, почали купувати промислові підприємства, приймаючи участь у приватизації, інвестиційних конкурсах, активно проводячи скупку акцій привабливих підприємств. Мабуть, головним завданням тепер буде те, щоб від теперішнього стану перейти до стабільного та ефективного розвитку інтеграційних процесів, що неможливо без вирішення проблем стратегічного менеджменту.

Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, який зачепив і нашу країну. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, в якому зникають національні відмінності та переваги, проходить стандартизація споживання. Продукція глобальних фірм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble та багатьох інших продається в усіх країнах світу і є важливим фактором конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів глобальних фірм можливо, тільки діючи аналогічними методами, тобто розробляючи стратегію роботи в конкурентному середовищі.

Таким чином, у директорів колишніх державних підприємств та керівних нових компаній зростає розуміння важливості формування довготермінових цілей та планування розвитку на довгострокову перспективу. Справа ускладнилася тим, що багато українських підприємств опинилися в так званому інформаційному вакуумі. З одного боку, багато невпорядкованої зовнішньої інформації, з іншого – відсутність систематизованих орієнтирів для вибору напрямів розвитку. Крім того, інструменти розробки та реалізації власної стратегії суттєво відрізняються від прийнятої раніше системи планування і відомо про них порівняно мало, так як на практиці вони не стали загальноприйнятими методами планової роботи. Більша частина вітчизняних виробників тільки підходить до розуміння того, що називають стратегічним менеджментом.

Етапи розвитку корпоративного планування

Поява прийомів стратегічного менеджменту та їх впровадження в практику роботи фірм простіше всього зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу, як правило, виділяють 4 етапи у розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і врешті стратегічний менеджмент.

1. Бюджетування. В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальних служб планування, в компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали і намічали плани розвитку свого бізнесу, однак формальне планування, що пов’язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів – бюджетів по статтям витрат на різні цілі.

Бюджети складалися, по-перше, по кожній із виробничо-господарській функції (НДОКР, маркетингу, капітальному будівництву, виробництву). По-друге, по окремим структурним одиницям в рамках корпорації: відділам, заводам і т д. Аналогічні бюджети і в сучасній економіці служать основним інструментом розподілу внутрікорпоративних ресурсів та контролю поточної діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характер та внутрішня направленість, тобто організація розглядається як закрита система. При використанні лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточний прибуток та структура витрат. Вибір таких пріоритетів, природно, створює загрозу довгостроковому розвитку організації.

2. Довгострокове планування. В 1950-х – початку 1960-х років характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи росту товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори обумовили необхідність розширення горизонту планування та створили умови для розвитку довгострокового планування.

Головна суть методу – складання прогнозу продажу фірми на декілька років вперед. При цьому у зв’язку з повільним наростанням характеристик зміни зовнішнього оточення довгострокове планування грунтувалося на екстраполяції минулих тенденцій розвитку фірми. Головний показник – прогноз збуту - базувався на екстраполяції продажу в попередні роки. Далі, на основі контрольних цифр, заданих в прогнозі продажу, визначалися всі функціональні плани по виробництву, маркетингу, постачанні. В подальшому всі плани зводилися до єдиного фінансового плану корпорації.

Цей підхід, більш відомий у нас як метод “планування від досягнутого”, широко використовувався в умовах централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами для підприємств були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажу, як в ринковій економіці, досягнення яких, як правило, лімітувалося обмеженими ресурсами. При такому підході широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, співставлення (дисконтування) затрат у часі.

3. Стратегічне планування. В кінці 1960-х років економічна ситуація у більшості промислово розвинутих країнах суттєво змінилася. По мірі наростання кризових явищ і посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції все більше розходилися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходився реальний підсумок. Вище керівництво фірми, як правило, виходило з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться, однак часто підприємство не виходило на заплановані результати функціонування. Таким чином, з’ясувалося, що довгострокове планування не працює в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища та жорсткої конкуренції.

Кристалізація принципових елементів концепції стратегічного планування зв’язана з пошуком шляхів подолання обмежень системи довгострокового планування, що проявилося у невизначеності параметрів загального економічного розвитку. В системі стратегічного планування відсутнє припущення проте, що майбутнє обов’язково повинно бути ліпше минулого, і відкидається передумова про можливість вивчення майбутнього методом екстраполяції. Власне, в різному розумінні менеджерами значення зовнішніх факторів і є головною відмінністю довгострокового планування від стратегічного. Центральною ланкою стратегічного планування є аналіз як внутрішніх можливостей організації, так і зовнішніх конкурентних сил та пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування є в поліпшенні реакції підприємства на динаміку ринку та поведінку конкурентів.

4. Стратегічний менеджмент. До 1990-х років більшість корпорацій по всьому світі почали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають довгочасний розвиток організації, але і конкретних дій, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон’юнктури, яке може вимагати необхідності стратегічного маневру, перегляд цілей та коригування загального напряму розвитку.

І.Ансофф рекомендує розглядати стратегічне управління як таке, що складається із двох взаємодоповнюючих підсистем: аналізу та вибору стратегічної позиції та оперативного управління в реальному масштабі часі. Таким чином, стратегічний менеджмент на відміну від стратегічного планування є діючою орієнтованою системою, яка включає в розгляд процес реалізації стратегії, а також оцінку і контроль. Причому здійснення стратегії – це головна частина стратегічного управління, так як при відсутності механізмів реалізації стратегічний план залишається лише фантазією.

Головні відмінності стратегічного менеджменту від стратегічного планування:

· інформаційне наповнення – в стратегічному менеджменті збільшується міра невизначеності зовнішнього середовища при одночасному послабленні сигналів про зміни, і відповідно, зменшується інформаційне наповнення системи управління. Це приводить до розвитку більш чутливих систем інформаційного спостереження за зовнішнім середовищем;

· стратегічний менеджмент характеризується швидкою реакцією на зміну зовнішнього середовища всередині планових періодів. Створюються системи збору, аналізу інформації та прийняття стратегічних рішень в реальному масштабі часу;

· реакція стратегічного менеджменту на зовнішні зміни є двоякою: довготерміновою та оперативною одночасно. Довготермінова реакція закладається в стратегічні плани, оперативна – реалізується поза планового циклу в реальному режимі часу;

· в стратегічному менеджменті зовнішнє середовище не розглядається як дещо незмінне, до чого фірма повинна адаптуватися. Швидше розглядаються способи та стратегії зміни зовнішнього оточення;

· стратегічний менеджмент включає елементи всіх попередніх систем управління, тобто передбачає складання бюджетів, використання екстраполяції для оцінки відносно стабільних факторів, застосування елементів стратегічного планування, а також удосконалення, необхідні для адаптації стратегічних рішень, що реалізуються в реальному масштабі часу.

Часто стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінням. Включення у визначення слова “ринок” означає, що стратегічні рішення повинні в більшій мірі враховувати розвиток ринку та зовнішнього оточення, ніж внутрішні фактори. Фірма, що застосовує стратегічне управління, повинна мати зовнішню орієнтацію (на споживачів, конкурентів, ринок). Це так званий маркетинговий, чи ринковий, підхід до організації управління на відміну від виробничого підходу, який орієнтований на внутрішні можливості підприємства.

Стратегічне управління означає також, що процес управління повинен бути попереджувальним, а не реактивним. При попереджувальній стратегії менеджери намагаються впливати на події у зовнішньому оточенні, а не просто реагувати на них. Необхідність такого впливу визначається двома причинами:

· для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища важливо приймати участь в їх створенні;

· зміни можуть бути наскільки значними, що важливо, по можливості впливати на них.

Названі фактори пояснюють намагання крупного бізнесу впливати на прийняття політичних, економічних, законодавчих та інших змін на макро- та мікрорівні.

Еволюція систем загальнофірменного управління наведена в табл. 1, складена за даними І.Ансоффа.

З таблиці видно, що системи управління, що змінювали одну одною були орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності і все меншу передбачуваність майбутнього. З цієї точки зору І.Ансофф дає наступну класифікацію систем управління.

1. Управління на основі контролю виконання (постфактум)

2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій минулого.

3. Управління на основі передбачення змін. Темп змін прискорився, однак є можливість передбачити шанси і небезпеку зовнішнього оточення і врахувати їх при розробці стратегічного плану;

4. Управління на основі гнучких екстрених рішень, коли багато важливих завдання виникають настільки швидко, що їх неможливо вчасно передбачити.

Таким чином, еволюція систем управління можна розглядати як реакцію на ускладнення управлінських завдань.