Стратегия организаций, занимающих различные отраслевые позиции

Стратегии лидера рынка Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие са-ые большие доли рынка. Такие компании обычно подают примерконкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка — компании Microsoft (программное обеспечение), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (строительная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание), Gillette (товары для бритья).

Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (цифровые сотовые телефоны компаний Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели корпорации Motorola). Лидеру необходимо проявлять сдержанность в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В то же время новый лидер нередко «почивает на лаврах», и его мгновенно обгоняют сильные последователи. Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующая фирма выглядит старомодной и неуклюжей. Например, производитель джинсовой одежды Levi's уступила свои позиции более модным, стильным маркам вроде «Diesel».

Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Стратегия претендентов на лидерство Компании, которые занимают на рынке второе, третье и ниже место - нередко довольно крупные корпорации. В качестве примера можно привести Colgate, Ford, Kmart, Avis и PepsiCo. Такие фирмы могут воспользоваться одной из двух конкурентных стратегий - они могут выступить против лидера и других конкурентов, агрессивно предъявив свои права на большую долю рынка (претенденты на лидерство); либо решают идти в ногу со своими конкурентами, стараясь "не раскачивать лодку" (компании-последователи). Сейчас рассмотрим конкурентные стратегии для первой категории компаний.

Претендент на лидерство в первую очередь должен решить, какую стратегическую цель выбрать и против каких конкурентов выступить. Так, он может атаковать лидера рынка. Конечно, это очень рискованно, но, с другой стороны, такая стратегия может дать ощутимые результаты, если лидер плохо обслуживает рынок. Чтобы такая атака была успешной, компания должна иметь устойчивое конкурентное преимущество над лидером, основанное либо на низкой себестоимости ее товара, позволяющей назначить более низкую цену, либо на предоставлении товаров или услуг более высокой потребительской ценности, продаваемых по высокой цене. Если компания решает атаковать лидера, то ее целью может быть отвоевание определенной доли рынка. Так, компания Bic отлично понимает, что она не вытеснит Gillette с рынка бритв; она просто стремится заполучить большую долю этого рынка. Однако целью претендента может быть и лидерство на рынке Тг<к, компания Wal-Mart начала с того, что заняла свою нишу,

Точно так же, вместо того, чтобы копировать товар конкурента и предпринимать дорогостоящую и рискованную лобовую атаку, компания-претендент может диверсифицировать свою продукцию, начав выпускать совершенно новые товары, или "перескочить" через конкурента благодаря новым технологиям, заменив имеющиеся товары на лучшие. Так Minolta обошла компанию Canon, выбив ее и ее 35-миллиметровый фотоаппарат SLR с лидерских позиций в результате вывода на рынок своей технологической новинки - фотоаппарата Маххит с автоматическим наведением кадра. В результате доля рынка Canon сократилась до 20%, а доля компании Minolta превысила 30%. Внедрение новой технологии заняло у Canon около трех лет. Следует отметить, что способ фланговой атаки особенно эффективен, если компания располагает меньшими ресурсами, чем ее конкурент.

Стратегия последователей Стратегии компаний - последователей

Компании - последователи, как правило, не любят выходить из - за спин лидеров, поскольку экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет извлекать весьма высокие прибыли.

Итак, многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. В капиталоемких, производящих однородный продукт отраслях, таких как металлургия, производство удобрений, химикатов, широкое распространение получила модель «сознательного параллелизма».

В этих отраслях практически отсутствуют возможности дифференцирования продукции и ее имиджа; качество обслуживания находится примерно на одинаковом уровне, апотребители весьма чувствительны к ценам. В этих отраслях редко предпринимаются направленные на овладение определеннымсегментом рынка атаки, потому что они провоцируют мощные контрудары. Принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Это не значит, что компании - последователи не имеют определенных стратегий. Последователь должен знать, как удержать имеющихся клиентов и завоевать новые сегменты рынка. Каждый последователь стремится представить целевому сегментупотребителей свои явные преимущества перед конкурентами - расположение, услуги, финансирование. А поскольку он нередко становится основной мишенью для претендентов на лидерство, ему приходится поддерживать издержки производства на низком уровне, качество услуг и продукции - на высоком, а также выходить, по мере их возникновения, на новые рынки. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов.

Выделяют четыре общие стратегии последователей.

Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. Звукозаписывающие фирмы постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.

Двойник копирует продукцию, названия и упаковку продукции лидера, сохраняя лишь малосущественные или малозаметные отличия. Например, компания Ralcorp Holding Inc производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками «Tasteeos», «FruitRings», «Corn Flakes» стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров. Двойники прекрасно чувствуют себя и в компьютерной отрасли.

Имитатор что - то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких - то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспособленец становится претендентом.

Насколько выгодно положение компании - последователя? Последователь не несет расходов на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер. Например, исследование деятельностипроизводителей продуктов питания показало, что норма возвратаинвестиций самой крупной компании составила 16 %; у второй по размерам - 6 %; у третьей - 1%. В данном случае прибыль получают только две крупнейшие компании. Таким образом, следование за лидером далеко не всегда означает, что компания находится на пути к успеху.

Стратегия фирм-обитателей ниш Для многих организаций привлекательным является лидерство на относительно ограниченном рынке, или в рыночной нише. Известные исследования показывают, что средняя рентабельность инвестиций организаций, оперирующих в нишах, значительно выше, чем у организаций, обслуживающих крупные рынки. Работа в нишах эффективна, поскольку нишевые организации глубоко изучают своих целевых потребителей и удовлетворяют их потребности значительно лучше других организаций.

Специализирующиеся на обслуживании ниш организации должны решить три задачи: создание рыночной ниши, ее расши-рение и защита. Поскольку рыночные ниши истощаются, то обслуживание одной ниши связано с большим риском. Организация должна постоянно создавать новые ниши, прилагать усилия для последовательного перехода к обслуживанию все большего числа