Методы оценки персонала. Выбор методов оценки для каждой организации является уни­кальной задачей

Выбор методов оценки для каждой организации является уни­кальной задачей. Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия вы­бранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

Существуют различные классификации методов оценки. Рас­смотрим некоторые из них.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку. Различия в предмете оценки обуславливают появление методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процес­са труда. Типология методов оценки может быть произведена и по

средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы. Некоторые исследова­тели предлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические и практические; по результатам - на описатель­ные (качественные), количественные и комбинированные, и по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традици­онные и нетрадиционные методы оценки. Рассмотрим их более подробно.

Для традиционных методов оценки характерны следующие общие черты. Во-первых, они сфокусированы на отдельном работ­нике и оценивают его вне организационного контекста. Подобный подход может привести к ситуации, когда сотрудник подразделе­ния, проваливший стратегически важный проект, может получить индивидуальную высокую оценку. Во-вторых, такие методы осно­вываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. И, в-третьих, они ориентированы в прошлое, на достигнутые резуль­таты и не учитывают долгосрочной перспективы развития органи­зации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки относится большинство мето­дов оценки результативности труда работников, в первую очередь различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко ис­пользуемый в настоящий момент метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их просто­та, малые издержки и общедоступность. Руководителю не требует­ся ни значительных ресурсных затрат, ни специальной подготовки. Обеспечивается единообразие оценки сотрудников, так как полу­чение информации проводится по одним и тем же критериям. Дос­тоинством является и то, что в силу своей формализованности ме­тоды дают возможность сравнения работников между собой, от­слеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков. В частности, оценку проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективизма и односторонности оценки. Недостатком является и то, что не учитываются личные качества работника, влияющие на результат его труда, потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки в качестве основной единицы организации рассматривают рабочую группу, делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. Оценка отдель­ного сотрудника и рабочей группы производится с учетом резуль­татов работы всей организации, и при этом во внимание принима­ется не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность работать в группе, возможность профессио­нального развития, освоения новых знаний, умений и навыков.

К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок. Сюда же включаются различные психологиче­ские методы оценки, суть которых сводится к тому, что профес­сиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседо­ваний, упражнений оценивают наличие и степень развития опреде­ленных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника.

В целом несмотря на то, что нетрадиционные методы оценки по­зволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, их использование также может создать определенные проблемы. Преж­де всего, расширение состава субъектов оценки может стать причи­ной целого ряда конфликтов между оцениваемым сотрудником и, например, коллегами, которые его оценивают. Смещение акцента в сторону потенциала, который сложно оценить и, самое главное, объ­яснить оцениваемому человеку, также может стать причиной обид и конфликтов. Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.

Рассмотрим примеры применяемых методов оценки в конкрет­ных организациях.

Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабиль­ных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им при­слушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе под­бора, аттестации кадров. В то же время эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке претендента. В каждом случае остается некоторая доля сомнений в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки. Экс­пертная оценка, кроме того, направлена на определение актуально­го уровня и прошлых заслуг, но практически не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потен­циальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Пись­менная характеристика на работника обычно готовится его непо­средственным руководителем. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на заме­щение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Необходимость стандарти­зации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установ­ленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.

Преимуществом применения данного метода оценки является то, что при определении предложений и рекомендаций по оплате труда, повышению в должности, высказывании мнения о необхо­димости обучения и повышения квалификации руководитель ана­лизирует работу и задумывается о более эффективном использова­нии потенциала подчиненных.

В качестве недостатков выступают:

- объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенно­стей личности оценивающего;

- на оценку могут влиять навыки письменного изложения, ко­торыми обладает руководитель;

- отсутствие алгоритма обработки письменных характеристик. Для этого используют шкалы оценки. Например, шкала балль­ной оценки сложности и качества труда.

Метод записи. В течение периода, за который оценивается дея­тельность работника, ведутся записи, которые затем представляют­ся при аттестации. Примером может выступать карта самофотогра­фирования сотрудника.

Метод управления по целям. Основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за опре­деленный период времени (месяц, квартал, год).

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей (как долгосрочных, так и краткосрочных);

- планирование работы (установка основных этапов выполне­ния работы; разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей; выявление потребности в обучении; ресурс­ное обеспечение);

- текущий контроль (разработка и внедрение процедур контро­ля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи);

- оценка достигнутых результатов и подведение итогов (опре­деление процедуры подведения итогов при завершении работы);

- оценка эффективности работы исполнителя; выявление фак­торов, затрудняющих выполнение работы; поощрение за достигну­тые успехи.

Использование метода управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с кото­рыми определяются достигнутые результаты. Подчиненный совме­стно с руководителем определяет сферу деятельности, устанавли­вает сроки исполнения запланированных процедур, что значитель­но повышает его мотивацию и ответственность за исполнение.

Применение данного метода особенно подходит для оценки ра­боты специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Методы ранжирования. Дают возможность производить срав­нение работников друг с другом. Они просты в использовании, позволяют легко разделить работников на хороших и плохих. Су­ществует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение. В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцени­ваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом (см. табл. 9).

Чередующееся ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному показателю оценивается «цен­ность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работ­ников, которые должны быть проранжированы, из них затем ру­ководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записыва­ется в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В ре­зультате получаются два столбика справа и слева. Левый стол­бик - исходные фамилии для оценки, правый столбик - выстро­енный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого.

В случае использования парного сравнения сравнивающий оценивает первого работника со вторым по определенному крите­рию эффективности, например, по производительности труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рас­сматриваться как самый эффективный по выбранному критерию. Для проведения указанных сравнений используют матрицу парных

Применяемый метод становится очень громоздким, когда оце­нивается большое количество работников. В целом количество сравнений определяется по формуле:

где N - число работников.

В настоящее время методы ранжирования получили широкое распространение в организациях. Например, система оценки «луч­ший - худший работник» лежит в основе мероприятий по сокраще­нию штатов в зарубежных корпорациях.