Управление карьерой работника

Управление карьерой представляет собой научно обоснован­ное рациональное определение сроков занятия должностей с уче­том пожеланий и возможностей работников. Это управление разви­тием персонала в нужном для организации направлении.

Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

- достижение взаимосвязи целеполагания организации и от­дельного работника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на кон­кретного сотрудника с целью учета его специфических потребно­стей и способностей;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение карьерных «тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

- повышение качества планирования карьеры;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев слу­жебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала ра­ботников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потреб­ность в персонале в организации в нужный момент времени.

Во многих фирмах планирование деловой карьеры является обязательным. Оно состоит в определении целей и путей, веду­щих к их достижению. Развитием карьеры называют те дейст­вия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Развитие карьеры создает определенные преимущества как для самого работника, так и для организации в целом. Эти пре­имущества состоят в более глубокой удовлетворенности трудом, повышении конкурентоспособности на рынке, возможности пла­нировать свой профессиональный рост - для работника, и в высо­кой лояльности сотрудников, возможности планировать профессиональное развитие, сокращении текучести кадров и повышении производительности туда - для организации.

Во многих организациях, в которых были осознаны эти пре­имущества, создаются системы управления развитием карьеры сот­рудников.

Прежде всего, планирующему карьеру необходимо отдавать себе отчет в том, к какому целеполагающему типу он относится. Когда этот вопрос решен, следует различать три типа целей.

1. Личные. Они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать? Это все те принципы или причины, по которым человек чего-то хочет достичь.

2. Предметные. Они отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

3. Инструментальные. Они отвечают на вопрос: как? и уста­навливают пути достижения.

После того как цели сформулированы, необходимо выяснить, как сейчас реально расходуется время, затем искать пути эффек­тивного распределения времени для достижения поставленных целей.

Правила управления деловой карьерой представляют собой принципы поведения индивида по планированию и осуществлению служебного роста.

Планирование карьеры - это управление развитием персона­ла в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвиже­ния работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предпо­лагаемым увольнением с работы.

В процессе планирования учитываются три стороны: работ­ник - ответственный за собственную карьеру; руководитель - яв­ляющийся наставником сотрудника; отдел человеческих ресурсов - осуществляющий управление процессом развития карьеры сотруд­ника в организации.

Специалист по планированию карьеры - это специалист службы управления персоналом, составляющий графики должно­стных продвижений работников вплоть до пенсии. В график вклю­чаются: повышение заработной платы, повышение образовательно­го уровня, сохранение квалификации, переквалификация.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник оп­ределяет свои потребности, обозначает должности, которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры, которая зависит от:

- резерва работы в занимаемой должности;

- профессионального и индивидуального развития эффективного партнерства с руководителем;

- заметного положения в организации.

4. Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

Процесс развития карьеры определяется следующими пока­зателями:

• текучестью персонала. Под текучестью кадров понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организа­ции конкретным работником;

• продвижением в должности;

• занятием освободившихся ключевых должностей;

• проведением опросов сотрудников, участвующих в планиро­вании и развитии карьеры.

Отражением планирования карьеры в организации является карьерограмма. Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов и руководителей, как правило, строятся по результатам специальных научных исследований в заинтересованных организациях. Плани­рование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта.

Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по пла­нированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей органи­зации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают пре­данность работника интересам организации; повышают производи­тельность труда; уменьшают текучесть кадров и более полно рас­крывают способности человека.

Механизм управления карьерой персонала представляет со­бой совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

В успешных организациях существует определенный вид кад­ровых действий, которые определяют работу по планированию, развитию карьеры сотрудников как непременный атрибут эффек­тивной деятельности фирмы. Эта работа требует хорошо постав­ленной оценки сотрудников, выявления среди них людей, способ­ных расти по вертикальной (руководящей) карьерной лестнице.

При разработке успешной схемы по карьерному росту сотруд­ников необходимо грамотно определить уровень требований к кан­дидату, реализовать систему оценки деятельности сотрудников, обеспечить выбранным кандидатам прохождение теоретической и практической программы подготовки, добиться назначения канди­дата на новую должность.

Как показывает практика, часто работники не знают своих пер­спектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карье­ры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пе­риоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе. Приведем пример: одной из форм планирования карьеры является система пожизненного най­ма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Вто­рой мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффек­тивность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пен­сию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сме­нить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании.

Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотруд­ник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от про­цветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения.

Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работни­ков в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения: соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм га­рантированной занятости. В настоящее время в мире растет инте­рес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и дру­гие, кроме указанных выше, причины:

- страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

- страх, что применение нового оборудования приведет к со­кращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

- высокая текучесть работников обходится организации дорого, особенно организации с высококвалифицированным персоналом.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Неко­торые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам вправе решать, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожи­дают от работников готовности повышать производительность труда, его качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо отдельную функцию. Под­нимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возмож­ность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет, и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкреплен­ным к тому же личным опытом.

Поэтому, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся экономические ус­ловия.

Нет ничего удивительного в том, что он хочет иметь подроб­ную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, а так­же об условиях, которые он должен для этого выполнить.

В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квали­фикацию и рассматривает организацию как место, где можно пе­реждать некоторое время перед переходом на новую более перс­пективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой опре­деленные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества.

Он должен уметь соотнести свои деловые качества с теми тре­бованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.