Оцінка й ефективність реалізації прийнятих рішень

У загальному ефективність визначається як відношення отриманого результату до витрат на досягнення мети підприємства.

Під ефективністю господарського рішення розуміють ресурсну результативність, здобуту в результаті розробки, прийняття та реалізації рішення на підприємстві. При оцінці ефективності поряд з витратами розраховуються також терміни досягнення мети. Вирішення поставленого завдання в установлені терміни – обов’язкова умова ефективності управління, його високої якості.

На ефективність господарських рішень впливає чимало факторів, зокрема людський, інформаційний, організаційний, матеріальний, часовий тощо. Кожен з факторів може або сприяти або перешкоджати підвищенню ефективності господарських рішень.

Загалом, ефективність господарського рішення визначається досягненням поставлених цілей. Тому рішення має бути реальним, цілеспрямованим, обґрунтованим, оптимальним, гнучким, законним, визначеним кількісно та якісно, забезпечувати своєчасність розробки, прийняття та реалізації, мати конкретний зміст, враховувати реальний масштаб часу тощо.

Ефективність також виявляється і в рівні та динаміці продуктивності праці, якості продукції, використанні матеріальних ресурсів, фондовіддачі, рентабельності тощо. Важливо також встановити чи є чисельність управлінського персоналу і витрати на здійснення процесу керування мінімальними.

Своєчасне і якісне виконання прийнятих рішень залежить насамперед від рівня організації системи управління підприємством, його підрозділами, від авторитету керівника, виробничої дисципліни в трудовому колективі тощо. Досвід показує, що труднощі, які виникають при реалізації є, у першу чергу, наслідком недоліків системи управління на підприємстві. Тому, оцінюючи діючу систему управління, необхідно відповісти на наступні питання:

• чи враховані в системі управління усі функції, необхідні для здійснення управління підприємством;
• наскільки чітко розподілені функції між підрозділами, чи немає функцій, виконання яких не доручене жодному з підрозділів, і чи немає дублювання виконання функцій;
• чи немає зайвих ланок у системі управління, чи не можна спростити організаційну структуру;
• чи відповідає розподіл управлінських функцій між підрозділами сформованої виробничої структури;
• чи достатньо завантажені працівники у функціональних підрозділах, чи не можна когось з них звільнити за рахунок поєднання обов’язків;
• чи не перевантажені окремі працівники апарату управління і чи не позначається це на якості керування;
• наскільки точно визначені обов’язки і відповідальність керівників і співробітників;
• чи чітко розподілені функції, обов’язки і права між керівниками та їхніми заступниками;
• чи відповідають права, що надаються працівникам, покладеним на них обов’язкам і відповідальності.

Якщо буде встановлено, що діюча система керування має серйозні недоліки, то варто вжити заходів щодо її удосконалення. Однак перш ніж проводити реорганізацію, необхідно ретельно проаналізувати її доцільність, тому що будь-які зміни в системі управління руйнують (на визначений час) налагоджений процес керування.

У той же час треба пам’ятати, що зайві ланки чи рівні в управлінні викликають збільшення часу на узгодження їхньої діяльності, утруднюють реалізацію рішень, знижують надійність і оперативність керівництва, а прогресивні зміни на підприємстві сприяють його розвитку та удосконаленню.