Организация как объект менеджмента

Теперь рассмотрим организацию как систему, содержащую воле­вой момент, в том числе в краткосрочном плане, что не характерно для рыночных институтов. Организация окажется, очевидно, той основной единицей, где принимают­ся экономические решения. Иными словами, одновременный учет поведения, связанного с выбором решения, и того факта, что это по­ведение реализуется в рамках структуры и зависит в основном от ус­тановленных взаимосвязей между участниками, представляет собой фундаментальный, методологический ориентир в экономике организа­ций. С другой стороны, осуществить управленческий выбор — значит обработать серию информационных сообщений с целью принять ре­шение о действии, которое само станет сигналом, информацией для других единиц принятия решений (см. рисунок).

Одна из функций эко­номической организации — обработка и производство информации.

В качестве функции организации рассматривается процесс ее опре­деленной деятельности — все то, что должна сделать организация и с какими параметрами для того, чтобы в определенных условиях достичь поставленных целей. Известны три составляющие организации: люди, цели, управление. Люди объединяются в организации только потому, что порознь, в одиночку непосредственно не могут достичь своих инди­видуальных целей — идеального для них результата деятельности. А по­этому при достижении собственных целей они вынуждены двигаться по цепочке: «объединение в организацию» — «достижение целей организа­ции» — «распределение результатов деятельности» — «достижение инди­видуальных целей». Причина этого — свойство эмерджентности слож­ных систем — несводимость свойств целого (организации) к свойствам отдельных элементов (ее подразделений и отдельных людей — индиви­дуумов). Поэтому достижение целей организации, за счет которых воз­можно достижение индивидуальных целей, может быть обеспечено лишь определенной совокупностью людей, технологий, средств произ­водства.

Разделение труда между сотрудниками позволяет им обеспечить выполнение функций и достичь целей организации с меньшими из­держками. Чтобы достичь цели, люди в организации добровольно передают ей часть своих индивидуальных свобод. При осуществле­нии производственных процессов действует логическая связь: «про­блема — мотив — решение». Проблема, достигшая остроты, при кото­рой индивидуум готов к действию, становится мотивом. Появление мотива порождает необходимость принять решение о том, каким же образом достичь поставленных целей. В процессе достижения орга­низационных целей и решения индивидуальных задач между со­трудниками организации могут возникать конфликты. Эти конфлик­ты угрожают существованию организации. Поэтому организация яв­ляется средством разрешения конфликтов и гармонизацииотношений в процессе достижения целей. Таким образом, организа­ция одновременно выступает как:

• сознательное объединение людей, преследующих достижение собственных целей через достижение определенных общих для всех организационных целей;
• система координации поведения людей, обеспечивающая раз­решение конфликтов между ними в процессе достижения организа­ционных целей;
• основная единица рыночной экономики, где принимаются управленческие решения;
• поведение организации и ее участников — индивидуума, груп­пы, подразделения -- реализуется в рамках организационной струк­туры и зависит в основном от установленных взаимосвязей между участниками.

Все организации являются не только группами, целенаправлен­ными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаи­мосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных ор­ганизаций характеристики. Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организаци­ей нужно управлять.

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ре­сурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресур­сы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых ха­рактеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира (от внешней среды) как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, поль­зователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется гори­зонтальным разделением труда. Классическим примером горизон­тального разделения труда па производственном предприятии слу­жит, например, производство, маркетинг, финансы.

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое гори­зонтальное разделение за счет образования подразделений, выпол­няющих специфические конкретные задания и добивающихся кон­кретных специфических целей. Такие подразделения часто называют­ся отделами или службами (эти подразделения формируются как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности).

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения тру­да. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие час­ти общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Вто­рая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию ра­боты других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоордини­рованы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для орга­низации. Для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправлен­ческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Современная отечественная литература освещает проблематику понятия и сущности организации (предприятия) по-разному в зави­симости от цели исследования данного явления.

В своей работе Коротков Э. М. дает краткое определение терми­на «предприятие» как «организационно обособленной единицы в эко­номической системе». Такое определение, нам кажется, предполагает, что эта единица находится в общей и глобальной экономической сис­теме, причем обособленность данной единицы (т. е. автономность, са­мостоятельность ее деятельности) не мешает ей органически взаимо­действовать с этой общей или глобальной системой. Следовательно, исследование проблематики эффективности менеджмента организации должно быть найдено именно в вопросах взаимодействий этой систе­мы и ее социально-экономической системы.

Авторы другой работы придерживаются точки зрения, что орга­низация — это «совокупность людей, групп, объединившихся для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархиче­ской структуры; общественное объединение, государственное учреж­дение». Поскольку организации создаются для удовлетворения раз­нообразных потребностей, и они имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики, то это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Для управления функционированием и развитием организаций требуют­ся специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечи­вающие эффективную совместную деятельность работников. Исходя из такого понимания организации управлению отводится роль про­изводственной функции, и все отношения организации с окружаю­щей средой решаются с помощью выработки стратегии, реакции,выживания, адаптации. В современных условиях хозяйствования рассмотрение организации в качестве закрытой системы не даст ос­нования полагать, что даже внутреннее управление организацией бу­дет эффективным, не говоря уже об общем управлении.

В работе Смирнов Э. А. рассматривает организацию как про­цесс, явление и как систему. Как процесс организация — это сово­купность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление — это объединение элементов для реализации программы и цели, действующей на осно­вании определенных правил и процедур. Как система организа­ции — это целое, созданное из частей и элементов для целенаправ­ленной деятельности. Такая система имеет вход, внутреннюю среду, выход, обратную связь, внешнюю среду.

Такое понимание организации играет решающую роль в исследо­вании концепции эффективности менеджмента организации, так как исследование концепции эффективности, по нашему мнению, должно опираться, во-первых, на понимание организации как совокупности действий (сознательных и целенаправленных), ведущих к образова­нию взаимосвязей (внутренних, причем согласованных); во-вторых, на наличие правил и процедур (внутренних и институциональных), обеспечивающих реализацию намеченных программ и целей; в-треть­их, на рассмотрение организации как открытой системы, предполагает взаимодействие организации с ее окружением: эффективная организа­ция изменяет свое окружение к своей выгоде (см. рисунок).

В своей работе Мильнер Б. концентрирует внимание на коор­динируемый и социальный аспекты понятия организации. По его оп­ределению, «организация представляет собой сознательно координи­руемое социальное образование с определенными границами, функ­ционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой». Таким образом, «организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано и предполагает необходимость координации». Эти два аспекта организации, по нашему мнению, непосредственно затрагивают проблему эффективности менеджмента.

Во-первых, если сознательная координация, по утверждению автора, понимается как управление в целом, то по логике вещей эффективность управления должна быть сосредоточена в функции координации. Однако что такое координация? И с помощью каких механизмов можно ее осуществлять? В современной отечественной литературе по управлению поня­тие координации сводится либо к разряду структурно-содержательного аспекта управления наряду с другими аспектами, такими, как регулирование, планирование, организация, контроль (учет), исследование и активизация, либо как одна из функций управления производственными функция­ми—планирование, прогнозирование, организация, координация, стимули­рование и контроль деятельности работников; либо как функция про­цесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность, главная ее задача — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, причем эта функция обеспечивает взаимосвязь всех осталь­ных функций управления — планирования, организовывания, мотивации и контроля3; либо координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней за­дач, и она обеспечивает целостность, устойчивость организации. Во всех этих определениях, за исключением последних двух, координация рас­сматривается как одна из многих функций управления. Если это так, то­гда организация лишается самой главной основы — целостности и устой­чивости, и тем не менее исследование эффективности ее менеджмента ста­новится бесполезным. С помощью каких механизмов координационная деятельность осуществляется? Только Мильнер Б. предлагает следующие механизмы: неформальные, непрограммируемые, программируемые безлич­ные, программируемые индивидуальные и программируемые групповые. Очевидно, что речь идет о механизмах принятия управленческих решений, хотя данный автор впрямую не говорит об этом. Эти механизмы принятия решений хорошо описаны в работе. И тогда становится очевидным, что исследование эффективности менеджмента в целом должно сосредоточиться в исследовании различных аспектов координации, т. е. в исследовании во­просов принятия управленческих решений вообще, и вопросов выбора ре­шений в частности.

Во-вторых, социальный аспект организации состоит в вопросах «взаимодействия членов групп» организации. Взаимодействие членов организации осуществляется за счет функции координации. Однако это только один аспект социальной системы организации (межличностный), который опирается на систему ценностей участников организации. Для осуществления этого аспекта разрабатываются различные технологии.

Другой аспект — отношения по уровням управления, т. е. отношения между различными уровнями управленческой структуры и организаци­онной иерархии. Эти отношения имеют свои организационные и ин­формационные содержания, т. е. эти отношения исходят как из внут­ренних характеристик организации, так и из отношений между органи­зациями на рынке. Например, когда одна фирма (организация) покупает товары у другой, она, в сущности, оценивает его не ниже из­держек продавца, а значит, любая состоявшаяся сделка улучшает чистое благосостояние общества. Таким образом, только рыночная система хо­зяйствования обеспечивает достижение чистого социального эффекта. Именно в такой системе проявляется социальный аспект эффективно­сти менеджмента организации. В этом контексте институциональная система менеджмента играет решающую роль в выявлении и укрепле­нии социального аспекта менеджмента, особенно в период социаль­но-экономических преобразований, с помощью разработки различных программ и проектов. В этой связи автор справедливо замечает, что «упорядочение организационных структур в процессе применения социальных технологий, «инструментализация» норм не только не противоречит дальнейшему развертыванию демократии, становлению гражданского общества, принятию альтернативных решений, но, на­оборот, являются их необходимой предпосылкой, позволяющей при­вести в движение подлинные резервы гласности и учета потребно­стей и интересов людей». Однако социальный аспект органически связан с целевым назначением самой организации.

Само существование организации предполагает, что у нее есть неко­торые цели и мотивы жизнедеятельности. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о трех составляющих: ви­дении, миссии и целях (см. рисунок).

Всю совокупность ориентиров дея­тельности организации можно разделить на три основных типа;

• идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;
• цели — наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;
• задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение. Понятие «управление видением» широко используется, поскольку на практике оно показало себя как сильный инструмент руководства.

Определение видения как воспоминания о будущем гениально. Мыс­ленный образ придает стабильность видениям подобно стабильности воспоминаний. К некоторым людям видение приходит легко, что спо­собствует их успеху. Зачастую события происходят согласно видению. Однако не все так просто, поскольку само видение не содержит ниче­го сверхъестественного. Ценность видения в том, что оно отмечает массу ненужных (не относящихся к делу с точки зрения видения) действий и приучает своего «носителя» к тому, чтобы он мог стать хорошим оппортунистом. Он узнает о возникающих возможностях и может использовать свой шанс совершенно иначе, чем «лишенный» видения человек. Последний не может применить таких возможностей, поскольку не знает, для чего они нужны.

Видение можно назвать связью между бизнесом и корпоратив­ной культурой, которая создает общую шкалу для оценки результа­тов деятельности персонала. Очевидно, что понятие видения тесно связано с предпринимательством в том смысле, что первое мобили­зует огромную энергию как у лидеров, так и у занятых. Великие лидеры имеют великие видения.

Понятие видения длительное время использовалось в основном в науке о поведении, что подрывало к нему доверие многих прагма­тичных лидеров. По мере расширения его применения оно стало ис­пользоваться в организациях, где господствуют технократические тенденции, что уменьшает его достоверность. Ведь технократы — это экономисты и инженеры, нацеленные на рациональное ведение дея­тельности и игнорирующие человеческий фактор. Следует отметить, что сильная сторона понятия видения состоит именно в акценте на человеческий фактор, поскольку оно зримо рисует весьма благопри­ятную ситуацию для сотрудников организации и потребителей ре­зультатов ее деятельности. Поэтому важно избегать включения в видение количественных целей типа прибыли на капитал, доли на рынке и других показателей, которые делают видение тривиальным и значительно снижают силу его воздействия.

Кроме того, видение должно исходить от того человека или тех людей, которые его вырабатывают. Оно не может делегироваться другим руководителям, которые, в свою очередь, будут с пафосом и вдохновением передавать его дальше. Определение видения как меч­ты имеет то преимущество, что довольно просто отличать его от та­ких понятий, как концепция и стратегия.

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем ви­дение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная чер­та — период времени, по истечении которого она должна быть вы­полнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее вы­полнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии дол­жен быть обозримым и достаточно небольшим (чаще всего это пятьлет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло уви­деть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия дает общее направление деятельности организации.

Вместе с тем существуют широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как конста­тация философии и предназначения, смысла существования организа­ции. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет дейст­вия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые мо­гут происходить в организации и в среде ее функционирования.

В этом случае, если имеется узкое понимание миссии, она рас­сматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл сущест­вования организации, в котором проявляется отличие данной орга­низации от ей подобных.

Так для чего лее все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее пред­ставление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятель­ности, какова ее философия и т. п. Кроме этого, миссия способству­ет формированию или закреплению определенного имиджа органи­зации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Выбор цели организации является одним из наиболее ответст­венных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предприня­тых действий. Иными словами, цель является тем самым стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциони­рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т. е., говоря иначе, цель — это кон­кретное состояние отдельных характеристик организации, достижеиие которых является для нее желательным и на достижение кото­рых направлена ее деятельность,

По установившемуся мнению, существуют два вида целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В основе разделения це­лей на эти два типа лежит временной период, связанный с продол­жительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, долгосрочные. От­сюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако па практике обычно краткосрочными считаются цели, кото­рые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосроч­ные цели достигаются через два-три года. Разделение на долгосроч­ные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосроч­ных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, кон­кретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долго­срочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и проме­жуточные цели, которые называются среднесрочными.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, скла­дывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию це­лей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особен­ность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают сво­его рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориен­тацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходи­мый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотно­шение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста органи­зации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого и стабильного роста и цель сокращения.

Процесс установления целей (см. рисунок) в различных организациях проходит по-разному.

В одних организациях установление целейполностью централизованно, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс уста­новления целей носит промежуточный характер — между полной централизацией и полной децентрализацией. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организа­ции. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых со­стоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участву­ют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализации установления целей. При одной про­цесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей про­исходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в орга­низации определяет свои цели на основе того, какие цели были уста­новлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае ниже­стоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей харак­терно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех слу­чаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на вто­рой — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Пра­вильно организованный процесс выработки целей предполагает про­хождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при управ­лении объектом. Для того чтобы система управления была конст­руктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

В работе приводится пример точечных целей, поставленных фирмой «Сан Бэнкс» по удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются: «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год»; «увеличить продвижение по службе на 15% в год»; «снизить текучесть кадров на 10% в год».

Следует отметить, что степень достижения сформулированных выше целей действительно можно измерить, если будет уточнено, как измерить степень удовлетворенности своих сотрудников или степень продвижения сотрудников по службе. При оценке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать количественную шкалу в чистом виде, по которой степень удовлетворенности может учитываться. Скорее всего это должна быть вербально-числовая шкала, которая включает и содержательное описание градаций шка­лы, и их численные значения. Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой указанной цели, поскольку сравнительная весомость подцелей не определена. Для того чтобы измерить степень этой цели, необходимо определить сравнительную весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели. Например, фирма может считать, что под­цель «снизить текучесть кадров на 10% в год» в 1,5 раза важнее, чем подцель «повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год», и в два раза важнее, чем подцель «увеличить продвиже­ние по службе на 15% в год».

Процесс формирования целей может быть организован, напри­мер, таким образом: сначала формируется генеральная цель — цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархиче­ских уровней, «раскрывающие» непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.

В процессе формирования целей можно использовать такие под­ходы, как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм. Аналити­ческое изучение предполагает построение модели изучаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных пере­менных. Такой анализ позволяет получить более четкое представле­ние о целях соседних иерархических уровней. Подход каузального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия реше­ний и выявление целей различного иерархического уровня в резуль­тате таких наблюдений.

Процесс формирования целей может идти и в противоположном направлении: от целей менее высокого иерархического уровня к це­лям более высокого иерархического уровня (снизу вверх). При та­ком подходе может быть использован метод составления аналитиче­ских обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уров­ня целей более общего характера. Одна из причин того, что цели невыражаются в количественной форме,—трудность количественного выражения целей. Но для эффективного управления организацией это необходимо.

Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо более эффективней набора мероприятий, построенного традиционными ме­тодами. Поскольку цель — это состояние объекта управления, к дос­тижению которого стремится организация, то для того, чтобы иметь возможность реального управления объектом, необходимо уметь из­мерять степень достижения цели. Это необходимо по многим при­чинам, в частности, только имея возможность оценить степень дос­тижения цели, можно вовремя скорректировать управленческие воз­действия.

Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соот­ветствующего критерия. Критерий должен, с одной стороны, адек­ватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с другой стороны, быть измеримым. В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эф­фективность деятельности предприятия; это может быть критерий, позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния объекта; это может быть информа­ция, позволяющая проранжировать состояние объекта по предпочти­тельности. В то же время критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели, к которой стремится организация.

Многие критерии, которые используются для оценки степени достижения цели и для которых существует понятная шкала и уро­вень значения этих критериев однозначно определяется, носят объ­ективный характер. Однако в ряде случаев можно лишь воспользо­ваться субъективными критериями, которые соответствуют системам ценности управленца.

Таким образом, чтобы система целей, сформированная организа­цией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор крите­риев, а для каждого критерия - соответствующая ему шкала, кото­рые позволяют определить степень достижения каждой из целей. Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также при наличии коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную важ­ность различных целей, а значит и соответствующих им критериев, можно лишь эффективно осуществлять процесс управления. Дейст­вительно, устанавливать наличие значительных отклонений в ходе реализации принятых управленческих решений, осуществлять кор­ректировку принятых ранее решений, в полной мере задействовать механизм обратной связи можно лишь, если иметь эффективный инструментарий для своевременного установления наличия отклоне­ний в ходе реализации решений, в ходе достижения поставленных организацией целей.

Если деятельность организации достаточно сложна и разнообраз­на и цели, к достижению которых она стремится, представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены икритерии, с помощью которых оценивается степень достижения це­лей, входящих в состав дерева целей. Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных организацией целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуще­ствлять параллельно с формированием дерева целей организации:

Рисунок: дерево целей и критериев их отбора: А, В, С — критерии отбора целей

Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревь­ев критериев способствует более точному определению целей, стоя­щих перед организацией. Дополнительную информацию при форми­ровании целей дает определение способа оценки их достижения. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей ор­ганизации.

После того как сформированы цели, стоящие перед организаци­ей, и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необ­ходимо определить задачи, решение которых позволит организации реализовать поставленные цели. Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными исполнителями. При этом зада­ние должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы, с одной сто­роны, у исполнителя была полная ясность, как задание должно вы­полняться, а с другой стороны, чтобы была возможность проконтро­лировать ход и результаты его выполнения.

Особую роль как при определении целей, стоящих перед органи­зацией, так и при определении задач и заданий по реализации по­ставленных целей играет ресурсное обеспечение. При этом при фор­мировании стратегии и тактики организации должны учитываться не только ресурсы в обычном понимании, но и в обобщенном смысле, т. е. и материалы, и технологии, и люди, и информация, а также имеющиеся деловые связи, положение на рынке и т. д. Часто ресур­сы бывают ограничены. При этом, в зависимости от конкретной си­туации, различные виды ресурсов могут быть узким местом. Так, если цели влекут большие материальные затраты, то приходится ог­раничиваться теми целями и средствами их достижения, которые укладываются в бюджет организации.

Одним из основных умений современного управленца является умение рационально распределить и воспользоваться имеющимися в распоряжении организации ресурсами. Проблема рационального рас­пределения ресурсов является одной из основных проблем планиро­вания деятельности современной организации. Однако никогда не следует забывать о том, что основной смысл постановки любой цели — в ее достижении. А достигнута цель может быть только при условии эффективной реализации планов, в соответствии с которы­ми организация действует.