Методика набора персонала

Прежде чем организация предложит кому – либо работу, она должна найти людей, которые хотели ее получить. Прием на работу это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Набор работников является необходимым элементов процесса управления персоналом.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателям, и квалификации соответствие кандидата этим требованиям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон. Рассмотрим методику набора персонала:

1 этап. Установление возможных источников покрытия потребности в кадрах. Возможные источники привлечения персонала в организацию представлены на рис.3.

Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Такими путями могут быть:

· переподготовка персонала;

· перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение;

· продвижение старых работников а вакантные должности;

· использовать внутреннее совмещение должностей;

Источниками удовлетворения потребности в новых работниках могут быть внешние источники:

· учебные заведения различных уровней подготовки;

· коммерческие учебные центры;

· посреднические фирмы по подбору персонала;

· биржи труда;

· родственные предприятия;

· свободный рынок труда.

Рис.3 Возможные источники привлечения персонала в организацию

Виды рекрутинговых агентств, действующих на российском рынке:

· агентства «охотники за головами» (хедхантеры), подбирающие по заказам организаций исключительно руководителей высшего звена, управленцев или эксклюзивных экспертов. Они не дают рекламы в прессе, у них нет базы данных, т.к. каждый заказ уникален и им занимается конкретный человек. В среднем диапазон колебания стоимости услуг по этим кадровым агентствам составляет от 16 до 30%;

· универсальные рекрутинговые агентства подбирают клиенту (организации) нужного сотрудника. Как правило, это профессионалы среднего звена и обслуживающий персонал. Для кандидата услуги этих агентств бесплатны, предприятию же новый работник обходится в 1-2 месячных оклада;

· биржи труда. Их цель – предложение как можно большего числа рабочих мест кандидату. Работодатели получают шанс выбрать подходящего (если повезет) кандидата из разномастной базы данных. За право войти в эту базу с кандидата взыскивается «абонентская плата», но не гарантируется трудоустройство.

Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о представлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время.

Работник заключает договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму на определенный срок для того, чтобы, обеспечить выполнение определенной работы.

В данном варианте затраты организации на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом приходится возмещать расходы организации, посылающей работника.

Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора представлены в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение источников набора персонала

Существуют альтернативы найму:

· сверхурочная работа. Сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами. Однако, здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма, уменьшения производительности труда;

· временный наем. Преимущество состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премий и компенсаций, обеспечивать их подготовкой, заботится о дальнейшем продвижении по службе. Их можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой работы.

2 этап: Определение путей привлечения персонала.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от содержания профессиональных требований и величины затрат на приобретение и дальнейшее использование каждого работника. Различают две разновидности таких путей: активные и пассивные (см. табл.3).

Таблица 3

Пути покрытия потребности в персонале

Как показывает практика, активные пути требуют больше финансовых и временных затрат.

3 этап: Изучение факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности в области управления персоналом.

Источниками информации для этого мероприятия являются:

· учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

· учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах;

· аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости.

Учет внешних и внутренних факторов влияющих на набор персонала представлен в таблице 4.

Таблица 4

Внешние и внутренние факторы, влияющие на набор персонала

4 этап:Поиски кандидатов. Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям и справлялись с задачами будущей работы. Каким образом претенденты на рабочее место, отреагируют на предложение предприятия, зависит от их отношения к задачам, которые им предлагаются. Их понимание рабочих задач зависит как от их собственного опыта, так и от обстановки, сложившейся на предприятии. Как правило, затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40 % его будущей годовой заработной платы (США и другие страны). В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также заработная плата лиц, занятых приемом на работу.

Анализ многих источников показывает, что в мировой практике разработаны рекомендации лицам, занятым наймом на работу, которые разъясняют, что они могут или не могут делать и спрашивать при проведении собеседования с кандидатом. Перечень примерных вопросов представлен в таблице 5 /6/.

Таблица 5

Перечень примерных вопросов при проведении собеседования

С точки зрения кандидата, выбор организации для работы состоит из двух стадий. Сначала он выбирает профессию в институте или позднее, а затем организацию, куда поступает работать в соответствии с полученной профессией. Следовательно, что ближайшей целью становится первое рабочее место из намеченной им последовательности рабочих мест, то есть речь идет о карьере, которую можно сделать.

Рассмотрим путь целенаправленно ищущего работу человека:

Первый этап. Это четкое осознание, что выбор первого места работы – часть общего плана всей карьеры. То есть необходимо выяснить для себя конечную цель служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.

Второй этап. Определить текущие источники информации о предлагаемых рабочих местах. Лучшим источником информации являются личные контакты.

Третий этап. Проанализировать предлагаемые рабочие места, сравнивая между собой отрасли промышленности, типы компаний, предложенные функции. Определить, запросам какой отрасли можно больше всего соответствовать

Четвертый этап. Проанализировать, что можно предложить организации, оценивая свои возможности, желаемую зарплату, запросы.

Пятый этап. На этом этапе следует использовать все доступные источники: по распределению на работу, личные контакты, профессиональные ассоциации и т.д.

В ходе решения проблемы поиска работы целесообразно ответить себе на следующие вопросы.

Вопросы о работодателях:

1. Интересуют меня размеры предприятия?

2. Важен ли доход?

3. Какие отрасли промышленности меня интересуют?

4. Что меня больше интересует: работа с техникой или людьми?

5. Имеет ли сектор, продукция или служба будущее (будет ли рост карьеры)?

Вопросы о себе:

1. Насколько интенсивно я предпочитаю работать?

2. Хочу быть начальником или подчиненным?

3. Как предпочитаю работать: один, в небольшой группе или в большом коллективе?

4. Какую зарплату мне хотелось бы иметь?

5. Работать в одном или разных местах?

Шестой этап. Делать карьеру, постоянно наблюдая за продвижением с одного рабочего места на другое варьируя конечную цель служебного продвижения, принимая во внимание новые предложения рабочих мест и изменения личных возможностей.