Глава 16. Принятие управленческих решений в турбулентной среде

За последнее десятилетие наука о менеджменте претерпела существенные изменения. Огромный скачок в развитии телекоммуникационных технологий наложил неизгладимый отпечаток на многие сферы нашей жизни, в том числе и на принципы управления. При описании современной бизнес‑среды все чаще используются такие понятия, как турбулентность, изменчивость, оперирование гигантскими объемами информации. Произошедшие метаморфозы предъявляют новые требования и к процессу принятия управленческих решений. По словам профессора Ричарда Дафта: «В современном быстроменя ющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Высшие руководители не имеют времени на оценку вариантов для каждого решения, на проведение исследований, разработку альтернатив и объяснение людям, что и как они должны сделать. Когда главное – скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное» [818].

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «В современном быстроменяющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Когда главное – скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное».

Профессор Ричард Дафт

Уинстон Черчилль жил в другое время, в другую эпоху. Но несмотря на это, его опыт нисколько не теряет своей актуальности и сегодня. Нельзя забывать, что самые важные годы его управленческой деятельности пришлись на Вторую мировую войну. Так же, как и современным менеджерам, Черчиллю приходилось принимать решения в условиях перманентного кризиса, когда каждый день, каждый час, каждую минуту ситуация могла измениться кардинальным образом, заставляя вновь и вновь пересматривать разработанные планы. В этом отношении управленческая деятельность британского политика представляет особый интерес для нашего исследования.

Для того чтобы полней осветить этот вопрос, рассмотрим опыт Черчилля в принятии управленческих решений с нескольких ракурсов, особое внимание, уделив таким темам, как:

– фактор неопределенности;

– моделирование;

– коллективное принятие решений;

– эвристика;

– решительность и жесткость;

– компромисс.

Фактор неопределенности

Одной из основных характеристик, которая используется для описания среды принятия решения, является фактор неопределенности. В современной теории менеджмента принято выделять несколько градаций этого явления – определенность, риск, неуверенность и неопределенность.

Принятие решений в условиях определенности означает, что менеджеру точно известны последствия при выборе любой из альтернатив.

В тех случаях, когда результат выбора того или иного варианта не определен однозначно, но менеджеры располагают достаточным количеством информации, чтобы вычислить вероятность каждой из альтернатив, говорят – решение принимается в условиях риска. По словам британского политика, в управлении «никуда без риска – по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость» [819].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: в управлении «никуда без риска – по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость».

Для ситуации, когда информация представлена не в полном объеме, что не позволяет оценить риски и последствия выбора того или иного решения, характерно состояние неуверенности.

Наиболее сложной для выбора альтернатив является ситуация неопределенности, когда конечная цель принятия решения неочевидна, идентифицировать сами альтернативы не удается, а бо́льшая часть информации отсутствует. По словам нашего героя: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент» [820].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент».

Принимая решения в условиях неуверенности и неопределенности, Черчилль разработал для себя две модели поведения. Первая модель предполагала получение дополнительной релевантной информации с последующим повторным анализом ситуации. Примером использования этой модели на практике может служить ситуация с эвакуацией британских войск из Дюнкерка в конце мая 1940 года. Не располагая достоверной информацией об эвакуации, Черчилль не мог принять правильного решения относительно характера помощи британским войскам. Для того чтобы прояснить ситуацию и снизить сложность проблемы, он решил побеседовать с кем‑нибудь с места событий, кто в подробностях описал бы ему сложившееся положение. Таким человеком стал племянник британского премьера Джонни Черчилль.

Спустя двадцать лет после означенных событий Джонни вспоминал, что, едва получив указание срочно явиться на Даунинг‑стрит, он в спешном порядке отправился в столицу и, практически не переодеваясь, в той же промокшей от дождя и соленых брызг Ла‑Манша форме, проследовал ранним утром 30 мая на аудиенцию к своему дяде.

– Джонни! Я вижу, ты прибыл к нам прямиком с фронта! – встретил его восторженно Черчилль. Не откладывая дела в долгий ящик, он тут же перешел к интересующему его вопросу: – Кто тебя послал и что ты можешь рассказать о ситуации? Я предполагаю, что мы эвакуировали уже порядка восьмидесяти тысяч человек, а осталось еще около двухсот пятидесяти тысяч солдат и офицеров.

– Меня отправил командир первой дивизии генерал Александер, – ответил Джонни. – По его мнению, армии срочно требуются маленькие суда, чтобы доставлять войска с берега на большие корабли [821].

Одновременно с этой беседой Черчилль в тот же день получил два сообщения с Дюнкерка, подтверждающие острую необходимость в небольших судах.

«Срочно нужны лодки, – говорилось в одном из них. – В наличии только два китобойных судна, один тендер, одна моторка и свыше шестидесяти тысяч солдат, которых надо срочно переправить на родину. Вопрос первостепенной важности» [822].

После этого состоялось заседание Комитета обороны, на которое Черчилль пригласил также прибывшего этим утром в Лондон главу штаба генерала Горта [823] генерал‑лейтенанта Генри Паунэлла. Премьер внимательно выслушал планы генерала по обороне плацдарма у Дюнкерка.

Полковник Ян Джейкоб вспоминал впоследствии: «Никто из присутствующих в комнате не мог себе вообразить, что оборона Дюнкерка действительно могла быть эффективной, если моторизированные немецкие дивизии, поддерживаемые с воздуха люфтваффе, перейдут в массированное наступление. Периметр обороны будет сломлен, и на побережье начнется кровавая бойня».

Несмотря на мрачные перспективы, Черчилль, по словам Джейкоба, «ни на мгновение не показал признаков слабости. Его лицо и его голос излучали лишь решимость и стойкость. Мы все почувствовали, что он сам готов был высадиться на берегах Ла‑Манша и вступить в схватку с врагом» [824].

Собрав достаточно информации, Черчилль принял решение о продолжении эвакуации и удовлетворении просьбы генерала Александера в небольших судах. Адмиралтейству были даны указания отправить в район Дюнкерка все малые суда, имеющиеся в наличии. «Военно‑морское министерство не колеблясь предоставило полную свободу стихийному движению, охватившему моряков, проживавших на нашем южном и юго‑восточном побережье, – вспоминал Черчилль. – Каждый владелец судна любого типа, парового или парусного, выходил в море и направлялся в Дюнкерк. 29 мая при‑

было мало судов, но они были предвестниками примерно 400 мелких судов, которым с 31 мая было суждено сыграть исключительно важную роль в перевозке почти ста тысяч человек от побережья до кораблей, стоявших на якоре. В общей сложности в спасении армии под непрерывной неприятельской воздушной бомбардировкой участвовало около 860 судов» [825].

В тех случаях, когда получение дополнительной информации было по каким‑либо причинам невозможно, Черчилль принимал решения в соответствии с собственным опытом и интуицией. Например, в конце мая 1940 года, когда перед военным кабинетом в Лондоне встал вопрос о дальнейших планах в отношении британских экспедиционных сил во Франции, он был вынужден принимать решение, полагаясь только на себя. Коммуникации с Францией были нарушены, информация поступала с опозданием и носила противоречивый характер. Связаться с войсками не представлялось возможности. В таких условиях Черчиллю необходимо было выбрать одну из двух альтернатив: либо поддержать план Вейгана и продолжить движение контингента на юг для дальнейшего объединения с французскими войсками, либо отдать приказ о движении на север с последующей эвакуацией на остров.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в тех случаях, когда получение дополнительной информации было по каким‑либо причинам невозможно, Черчилль принимал решения в соответствии с собственным опытом и интуицией.

Вечером 25 мая 1940 года Черчилль собрал Комитет обороны для обсуждения сложившейся ситуации. В ходе этого совещания будет принято решение в пользу второго варианта. Позже Черчилль узнает, что еще за четыре часа до того, как военный кабинет пришел к убеждению – у плана Вейгана нет будущего, – аналогичное решение о развороте дивизий на север принял главнокомандующий британскими экспедиционными войсками генерал Джон Горт.

Моделирование

Один из подходов к принятию решений в условиях неуверенности и неопределенности, к которым обращался Черчилль, была замена реальной ситуации упрощенной моделью. Отбросив несущественные и мешающие должному восприятию проблемы детали, Черчилль мог по‑новому взглянуть на ситуацию, рассмотрев ее пусть и в упрощенной, но в более наглядной форме. Такая практика значительно повышала вероятность принятия правильного решения.

Чаще всего Черчилль обращался к модели, получившей в современном менеджменте название «теория игр». В биографии своего предка, первого герцога Мальборо, он следующим образом описывал основную идею этой модели:

«Мышление полководца должно предполагать способность встать на место врага и с его позиции рассмотреть возможность совершить поступки, которые тебя больше всего пугают. Только после этого начинается анализ таких факторов, как особенности характера твоего противника, качество и состав его войск, политические мотивы. Самый безопасный способ – предположить, что враг совершит самое худшее из того, что ты ожидаешь» [826].

В другой раз, во время одного из своих выступлений в палате общин, Черчилль повторит эту мысль:

«Было бы очень глупо не пытаться понять, что у других в голове и на какие скрытые пружины можно воздействовать» [827].

Об этом же он напишет и на страницах своих мемуаров:

«В войне и политике следует всегда пытаться поставить себя в положение, как говорил Бисмарк, „другого человека“. С чем большим сочувствием и полнотой руководитель сможет сделать это, тем больше шансов, что он примет правильное решение» [828].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Следует всегда пытаться поставить себя в положение, как говорил Бисмарк, „другого человека“. С чем большим сочувствием и полнотой руководитель сможет сделать это, тем больше шансов, что он примет правильное решение».

Во время одной из встреч в мае 1942 года с послом СССР в Великобритании И. М. Майским Черчилль при анализе военного положения и разработке дальнейших планов обратился именно к игровой модели. Так, описание ситуации на Дальнем Востоке он начал словами: «Сейчас я японец». Согласно записи его выступления, составленной Иваном Михайловичем, Черчилль «мысленно старался поставить себя в положение японского главного командования и предугадать, чего можно ожидать от японцев в течение ближайших месяцев».

Британский политик начал анализировать возможные действия японцев – нападут ли они на СССР, Австралию, Индию и Китай? Последний вариант показался ему «более всего вероятным». По его мнению, «захватив Бирму и начало Бирманской дороги, японцы, скорее всего, двинутся по этой дороге в глубь Китая с надеждой окончательно его отрезать от Англии и САШ [829] и нанести смертельный удар правительству Чан‑Кайши. Также направление выгодно для японцев еще и в том отношении, что оно будет вести не к растяжению, а к сокращению линии фронта».

Только после анализа ситуации со стороны противника «Черчилль перешел к изложению мероприятий, принимаемых и намечаемых Англией в этом районе» [830].

Согласно современным исследованиям, «теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение вашей тактики. Тем не менее теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения» [831].

Коллективное принятие решений

Нередко при принятии сложных и важных решений, затрагивающих сразу несколько аспектов и оказывающих долговременное воздействие, Черчилль привлекал дополнительных людей для выбора той или иной альтернативы. Например, в мае 1940 года, когда решался вопрос о бомбежке Рура, эта тема обсуждалась всем военным кабинетом Великобритании.

Прежде чем изложить свою точку зрения, Черчилль предоставил возможность высказаться другим членам кабинета. Первым слово взял Невилл Чемберлен. Лидер консерваторов был против бомбежки.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: при принятии сложных и важных решений, затрагивающих сразу несколько аспектов, Черчилль привлекал дополнительных людей для выбора той или иной альтернативы.

– Если мы начнем бомбить Рур, – сказал он, – это побудит немцев к мщению. Они нападут на наши фабрики и аэродромы, оборона которых оставляет желать лучшего. Недавние события наглядно продемонстрировали серьезные проблемы в нашей противовоздушной обороне.

Экс‑премьера поддержал лидер Либеральной партии, министр военно‑воздушных сил Арчибальд Синклер, который также указал на слабость британской авиации:

– Согласно данным штаба военно‑воздушных сил, для достойной обороны нашей страны необходимо, как минимум, шестьдесят эскадрилий. Тем временем как у нас в наличии имеется только тридцать девять эскадрилий.

– Даже шестьдесят эскадрилий будет недостаточно, если немцы станут использовать авиабазы в Голландии, – добавил начальник штаба военно‑воздушных сил маршал авиации сэр Сирил Ньювалл, также приглашенный на заседание.

Последним слово взял министр иностранных дел Эдвард Галифакс, который поддержал высказанные опасения. По его мнению, в интересах Британии – которая хотя и находится «в положении слабого», но «имеет большой потенциал для развития» – следует «воздержаться от того, чтобы растрачивать этот потенциал».

Черчилль внимательно выслушал все аргументы и согласился с приведенными доводами. Он разделил общую точку зрения о нецелесообразности проведения бомбардировок в настоящий момент.

– Мы не можем сейчас растрачивать наши бомбардировочные силы, лишая себя возможности произвести на противника устрашающий эффект и способности нанесения тяжелого удара, – подытожил премьер [832].

В понимании Черчилля, военный кабинет был не просто еще одним видом синекуры, созданным для ратификации решений премьера. Он был убежден – этот орган, состоящий из «ответственных министров», призван «облегчить процесс управления». «В общественных интересах», подчеркивал британский политик, чтобы военный кабинет функционировал, как «единое целое» [833].

Примечательно, что эту мысль он высказал еще до того, как сам возглавил кабинет.

Задолго до начала Второй мировой войны Черчилль активно прибегал к практике коллективного принятия решений, когда видел, что стоящая перед ним проблема требует анализа с разных ракурсов. Например, в бытность свою министром финансов, когда встал вопрос о возвращении к золотому стандарту, он, прежде чем принять окончательное решение, собрал в своем кабинете сторонников и противников реформы. Решение в пользу золотого стандарта было принято с помощью голосования [834].

В годы своего премьерства Черчилль не раз будет обращаться к принятию решений на основе мнения большинства. «Это очень полезная штука – узнать точку зрения у настолько большого круга лиц, насколько это возможно», – делился он своим методом с видным деятелем Консервативной партии Ричардом Остином Батлером [835].

Просматривая записки Черчилля министрам и генералам очень часто можно встретить такие слова, как «прошу вас сообщить о ваших предложениях, носящих конструктивный характер» [836].

Личный секретарь британского политика Джон Колвилл отмечал:

«Черчилль постоянно переполнен всевозможными идеями. Он излагает их на бумаге в форме вопросов и направляет генералу Гастингсу Исмею и начальнику имперского Генерального штаба» [837].

«Я благосклонно отношусь к управлению на основе обсуждений, – признался как‑то Черчилль. – Я категорический противник того, чтобы в основе управления стоял либо террор, либо коррупция, либо штыки, либо суеверия, либо пустозвонство» [838].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я категорический противник того, чтобы в основе управления стоял либо террор, либо коррупция, либо штыки, либо суеверия, либо пустозвонство».

Бывали случаи, когда на рассмотрение кабинета Черчилль выносил решение не только государственных проблем первостепенной важности, но и разбор конфликтных ситуаций между различными министрами. Например, в августе 1940 года британскому премьеру пришлось улаживать спор, возникший между министром труда Эрнестом Бевином и двумя его коллегами – военно‑морским министром Альбертом Александером и министром авиационной промышленности Максом Бивербруком.

Бевин хотел получить полномочия на распределение всех трудовых ресурсов и потребовал от премьера соответствующей бумаги. Александер и Бивербрук выступили категорически против претензий своего коллеги.

В своей записке Эрнесту Бевину Черчилль отметил, что создание «жестких правил», на которых он так настаивает, может привести к «серьезным неприятностям». По мнению премьера, Бивербрук никогда не пойдет на эти изменения, это же касается и первого лорда Адмиралтейства, для которого просто немыслимо «оказаться отрезанным от огромного штата моряков и офицеров, находящихся под его началом».

Наконец, он заверил Бевина, что его «ведомству отведена ведущая роль в распределении трудовых ресурсов». В тех же случаях, «если какое‑нибудь министерство выступит против» проводимой Бевином политики, возникший спор «может быть разрешен только военным кабинетом» [839].

Подобная практика коллегиального разрешения конфликтов может показаться не совсем целесообразной, однако, по мнению Черчилля, поддержание здорового климата между подчиненными имеет настолько огромное значение, что во избежание обиды или предвзятых субъективных оценок, когда ситуация действительно требует того, будет нелишним обсудить эти проблемы со всеми заинтересованными лицами.

В одном из своих выступлений в парламенте Черчилль сказал:

«„Консультации“ очень эластичный и нечеткий термин. Всегда можно посоветоваться с человеком, сказав ему: „Ты хочешь, чтобы тебе завтра отрубили голову?“ И после того, как твой собеседник ответит: „По правде говоря, нет“, – отрубить ему на следующее утро голову» [840].

Британский политик старался серьезно относиться к позиции своих коллег. Для него обращение за советом никогда не было пустым звуком. «Я всегда старался по мере возможностей изучать точку зрения тех, с кем мои взгляды расходятся», – признается наш герой на закате своей политической карьеры [841].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я всегда старался по мере возможностей изучать точку зрения тех, с кем мои взгляды расходятся».

В этом отношении отдельного внимания заслуживает поведение Черчилля в ситуациях, когда в процессе коллективного принятия решений его точка зрения шла вразрез с мнениями коллег. Он старался сохранять объективность суждений и придерживаться здравого смысла, даже если высказываемые коллегами суждения противоречили его собственным взглядам. «Я лучше буду правым, чем последовательным», – говорил он в таких случаях [842].

Примером подобной модели поведения может служить эпизод, произошедший в августе 1940 года и связанный с переводом части бронетанковых войск в Египет. Согласно разведданным, на Североафриканском фронте ожидалось резкое увеличение активности итальянских войск. Отправка танков была очень рискованным предприятием, но военный кабинет согласился пойти на это. Споры вызвал другой вопрос – каким путем переправлять танки на другой материк?

Британский премьер был сторонником самого опасного, но быстрого пути – через Средиземное море. Против выступили начальник военно‑морского штаба адмирал Дадли Паунд и начальник имперского Генерального штаба генерал Джон Дилл. По их мнению, конвои следовало направить по более длинному и безопасному маршруту через Кейптаун. Паунд считал район Средиземноморья идеальной мишенью для итальянских ВВС. Что же касается временно́го ресурса, то, по оценкам Дилла, до атаки итальянских войск у британского военного командования еще был запас.

Нужно отдать должное нашему герою. Хотя и с недовольством на лице, он все‑таки согласился с мнением своих коллег.

«Я был очень огорчен и раздосадован тем, что произошло, – скажет он впоследствии. – Однако моя дружба с адмиралом Паундом и доверие его суждениям нисколько от этого не пострадали» [843].

«Доверие» было в данном случае ключевым словом. Именно на доверии к своим коллегам и подчиненным Черчилль старался строить механизм коллективного принятия решений. Личный секретарь Черчилля Джон Пек вспоминал:

«Я отчетливо запомнил, как однажды во время беседы со мной генерал Исмей рассказал об одном заседании комитета начальников штабов. Во время обсуждений они поняли, что завязли в решении проблемы и не знают, какая из альтернатив лучше. Они решили обратиться по сугубо военному вопросу к Черчиллю, как к гражданскому лицу, за советом. Уинстон приравнял некоторые факты, и решение стало очевидно само собой. Смысл этой истории в том, что один из основных факторов успешных взаимоотношений между Черчиллем и начальниками штабов было взаимное доверие, хотя они часто и не соглашались с его точкой зрения» [844].

Именно из‑за создания атмосферы доверия и непринужденности Черчилль старался иногда собирать военный кабинет без секретарей и всевозможных помощников. По его мнению, когда группа людей, «объединенная общей целью, собирается вместе для свободных обсуждений без всяких формальностей и ведения протокола», это приносит «большие преимущества» [845].

Придавая большое значение коллективному методу принятия решений, Черчилль никогда не рассматривал это в качестве панацеи. Он прекрасно отдавал себе отчет в ограниченности данного способа выбирать достойные альтернативы. Именно ему принадлежит афоризм: «Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством» [846].

Когда Черчилль был уверен в своей точке зрения, он брал ответственность на себя и проводил решения волевым порядком. Например, в мае 1942 года, в день подписания советско‑британского договора, Черчилль приступил к изучению материалов о строительстве пирсов на побережьях Северной Франции для проведения успешной высадки десантных войск. Комитетом по разработке общевойсковых операций были предложены два варианта пирсов: жесткие, с фиксированными лесами, и плавучие понтонные. Понтонные пирсы имели один существенный недостаток, связанный с использованием тяжелых якорей для их швартовки [847].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством».

Черчилль уже был знаком с этой проблемой. В 1917 году, возглавляя Министерство военного снабжения, он выступил инициатором создания искусственных пристаней в бухте Гельголанд. Ознакомившись с отчетом комитета по разработке обще войсковых операций, он не стал собирать совещание по этому вопросу, а принял решение единолично. О чем поставил в известность главу комитета лорда Маунтбэттена:

«Понтонные пирсы должны (выделено в оригинале. – Д. М.) дрейфовать на волнах. Проблему с якорями следует разрешить. У кораблей необходимо сделать в корпусе небольшой вырез. Также нужно будет использовать подвесные мосты – достаточной длины, чтобы хватило до пирса. Представьте мне решение, которое будет работать. Не спорьте. Сложности поспорят сами за себя» [848].

В этом отношении Черчилль разделял взгляды великого политического мыслителя Никколо Макиавелли, который в своем каноническом труде указывал: «Хороший совет должен проистекать из благоразумия государя, но никак не благоразумие государя – от хорошего совета» [849]. (Сохранились сведения, что Черчилль был хорошо знаком с работами флорентийского философа и даже несколько экземпляров его трудов подарил своим друзьям [850].)

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Хороший совет должен проистекать из благоразумия государя, но никак не благоразумие государя – от хорошего совета».

Никколо Макиавелли

Также Черчилль нередко брал на себя право принятия окончательного решения без дополнительных консультаций в вопросах морали и этики. Например, в апреле 1945 года, когда союзные войска пересекли границу Германии, генерал Эйзенхауэр связался с британским премьером и сообщил, что его солдаты сейчас входят в концентрационные лагеря, расположенные в Центральной и Западной Германии. Первым лагерем, в который вошли американцы, оказался Ордруф, вблизи Гота. «Солдаты были потрясены теми сценами ужаса, которые они увидели внутри лагеря, – сказал Дуайт. – Четыре тысячи тощих тел были небрежно скинуты в канавы. Это были русские пленные, евреи и поляки. Большинство из них умерли от голода, другие – от болезней, часть была зверски убита» [851].

На следующий день генерал Беделл Смит связался с Исмеем и попросил передать Черчиллю следующее сообщение:

«Немецкие концентрационные лагеря выглядят значительно ужасней, чем те, о которых вчера рассказывал генерал Эйзенхауэр и фотографии которых появились в прессе».

Среди освобожденных лагерей был печально известный Бухенвальд, который Беделл Смит назвал «кульминацией жестокости» [852].

Эйзенхауэр вновь связался с Черчиллем, попросив как можно скорее направить к нему группу из нескольких депутатов британского парламента и журналистов для констатации увиденных зверств [853]. У премьера не было времени, чтобы собирать парламент или военный кабинет для вынесения этого вопроса на коллегиальное обсуждение. Да он и не собирался этого делать. Нравственный аспект сложившейся ситуации говорил сам за себя. Выступая вечером в палате общин, Черчилль заявил:

«Сегодня утром я получил неформальное сообщение от генерала Эйзенхауэра, в котором говорилось, что факты, обнаруженные в новых лагерях, особенно в Веймаре, превосходят все увиденное ранее. Он попросил меня отправить к нему представителей из нескольких членов парламента, чтобы лично засвидетельствовать эти ужасы. Вопрос очень срочный. В связи с чем я взял на себя смелость прийти к следующему заключению: сформировать парламентскую делегацию из восьми членов палаты общин и двух представителей палаты лордов. Делегация должна немедленно отправиться в штаб‑квартиру, где генерал Эйзенхауэр сделает необходимые приготовления для осмотра сцен зверств как в американском, так и в британском секторах. Я надеюсь, палата одобрит столь скоропалительное решение» [854].

Депутаты с понимание отнеслись к решению Черчилля. 27 апреля парламентская делегация прибыла в Бухенвальд, чтобы своими глазами увидеть, на какие противные человеческой природе поступки были способны нацисты по отношению к тем, кого их соотечественник Фридрих Шиллер назвал в своей «Оде к радости» «братьями», а Людвиг ван Бетховен использовал текст этого поэтического сочинения в финале своего самого известного произведения – симфонии № 9.

Другой разновидностью ситуаций, когда Черчилль принимал единоличные решения, были кризисы. При этом он не просто принимал решения, но и служил для них своеобразным генератором. Данное поведение британского политика подтверждается и современными исследованиями. Согласно модели Врума‑Яго, принятие индивидуальных решений характерно для ситуаций, когда решение представляет огромную важность и носит срочный характер, менеджер обладает достаточной компетенцией и, наконец, его решение будет поддержано коллегами [855].

Рассмотрим в качестве примера этих положений поведение Черчилля в дни, предшествующие началу Первой мировой войны.

28 июня 1914 года в Сараево сербский студент Гавриил Принцип, входивший в состав террористической организации «Млада Босна», застрелил наследника австрийского престола эрцгерцога Франца Фердинанда и его супругу герцогиню Софию Гогенберг. Это был тот редкий эпизод мировой истории, когда несколько выстрелов из браунинга привели к нечистоплотным политическим спекуляциям и началу самого крупного на тот момент военного столкновения с миллионами жертв и десятками миллионов поломанных судеб. Ровно через месяц после сараевского убийства – 28 июля – Австро‑Венгрия объявила войну Сербии. Отлично понимая, что стоит за этими действиями, Черчилль – в то время первый лорд Адмиралтейства – начал подготовку военно‑морского флота к войне.

За день до объявления войны, когда Германия (скрытно) и Австро‑Венгрия (официально) начали проводить мобилизацию, Черчилль отправил срочную телеграмму главнокомандующему британским военно‑морским флотом в Средиземноморье адмиралу Беркли Милну:

«Секретно. Политическая ситуация в Европе оставляет мало шансов, что войны между Тройственным союзом и Антантой удастся избежать. Это телеграмма не для предупреждения, но следует быть готовым. Возвращайтесь на Мальту с вашей обычной скоростью, запаситесь углем и амуницией, ждите дальнейших указаний. Соблюдайте чрезвычайную секретность. Ни один лишний человек не должен быть посвящен в ваши действия» [856].

На следующий день, 28 июля, Черчилль познакомил короля Георга V с мерами, предпринятыми для передислокации боевых кораблей, а также защиты складов с вооружением, нефте– и углехранилищ [857]. В ночь с 29 на 30 июля он получил одобрение премьер‑министра Герберта Асквита на отправку флотилии из Портленда в Северное море.

«Первый флот сейчас в открытом море, – писал Черчилль Его Величеству 31 августа. – Второй флот должен к завтрашнему дню собраться в Портленде. Все подготовительные меры идут превосходно. Четыре старых военных корабля достигнут к завтрашнему дню эстуарий Хамбер. Все флотилии прибыли в назначенные пункты» [858].

Несмотря на предпринятые шаги, Черчилль все равно считал их недостаточными для успешного начала военных действий. По его мнению, требовалась полная мобилизация. На заседании кабинета министров, состоявшемся 1 августа, он попытался протолкнуть свое решение, но безрезультатно. Асквит назвал военно‑морского министра «чрезвычайно воинственным» [859] и пожаловался, что «не будет преувеличением сказать – Уинстон занял половину времени всего заседания» [860].

Вечером Черчилль пригласил к себе в Адмиралтейство четырех старых друзей. В их числе были Ф. Э. Смит и Макс Эйткин (впоследствии известный как лорд Бивербрук). После обеда мужчины отправились играть в бридж. Макс играть отказался и расположился в кресле рядом с карточным столом.

Во время игры помощники принесли ящик с секретной корреспонденцией. Черчилль достал из него послание. На небольшом листке бумаги была написана только одна фраза: «Германия объявила войну России».

Прочитав телеграмму, Черчилль практически сразу же покинул комнату, попросив Эйткина продолжить партию за него. По словам последнего, «Уинстон не был расстроен, не был обрадован, не был удивлен. Он вышел с гордо поднятой головой из комнаты, с видом человека, который отправился выполнять хорошо знакомую работу» [861].

После этого Черчилль покинул здание Адмиралтейства, пересек площадь Конной гвардии и направился в десятый дом на Даунинг‑стрит. Во время встречи с премьер‑министром он открыто заявил – под свою личную ответственность он намерен отдать приказ о полной мобилизации и требует от главы кабинета одобрить данное решение.

Асквит был связан с решением кабинета и не мог открыто поддержать это предложение. Сохраняя молчание, он бросил на Черчилля такой взгляд, что было понятно, премьер‑министр полностью поддерживает мобилизацию [862].

Получив пусть и выраженное в столь своеобразной форме одобрение премьера, Черчилль отправился обратно в Адмиралтейство, чтобы полностью погрузиться в решение новых проблем.

4 августа 1914 года Великобритания объявила войну кайзеровской Германии, еще через два дня – 6‑го числа – Австро‑Венгрия объявила войну России. Отныне мир уже никогда не будет таким, как прежде. Что же до Черчилля, то, как верно заметил его сын Рандольф, «если бы жизнь моего отца оборвалась в 1914 году, можно быть полностью уверенным – ему нашлось бы место на страницах истории, а его эпитафией стали бы слова: „Когда наступила война – флот был готов!“» [863].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Если бы жизнь моего отца оборвалась в 1914 году, можно быть полностью уверенным – ему нашлось бы место на страницах истории, а его эпитафией стали бы слова: „Когда наступила война – флот был готов!“».

Рандольф Черчилль

Эвристика

Нередко при принятии решений менеджеры упрощают данный процесс, используя эмпирические правила, или, как их еще иногда называют, эвристические методы. По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Даниэля Канемана, «такие методы могут быть очень полезными для лиц, принимающих решения, поскольку они позволяют извлечь смысл из сложной, неоднозначной и неопределенной информации» [864].

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Эвристические методы могут быть очень полезными для лиц, принимающих решения, поскольку они позволяют извлечь смысл из сложной, неоднозначной и неопределенной информации».

Лауреат Нобелевской премии по экономике Даниэль Канеман

Несмотря на всю эффективность, обращение к эвристике связано с определенными ограничениями. Согласно исследованиям профессора Стивена Роббинза, подобные ограничения вызваны тем, что эвристические методы «могут вести к ошибкам и необъективности в ходе обработки имеющейся информации и к ее неправильной оценке» [865].

Уинстон Черчилль был не исключением и так же, как и большинство управленцев его уровня, облегчал себе жизнь при принятии решений, обращаясь к эмпирическим правилам. Ниже мы рассмотрим основные ошибки, которые возникают у менеджеров в процессе выработки управленческих решений, и методы, которые использовал британский политик для их минимизации.

К ошибкам можно отнести:

– приверженность первому впечатлению;

– эскалация обязательств;

– принятие желаемого за действительное;

– сохранение статус‑кво.

Остановимся на каждой из них более подробно.

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Ты должен внимательно следить за фактами, поскольку они следят за тобой».

Приверженность первому впечатлению

Согласно исследованиям психологов, при выборе возможных решений человеческое сознание придает непропорционально большое значение первоначально полученной информации. Эти первые впечатления действуют аналогично якорю для последующих суждений. В качестве подобных якорей может выступать множество факторов, начиная от реплики коллеги и заканчивая прошлыми событиями. По мнению профессора Ричарда Л. Дафта, «в быстро изменяющейся среде подобное придание слишком большого значения прошлому может стать причиной плохих прогнозов и неверных решений» [866].

Для того чтобы избежать этой ошибки, Черчилль, прежде чем принять какое‑либо решение, сначала внимательно изучал проблему, стараясь разобраться в как можно большем количестве деталей. «Ты должен внимательно следить за фактами, поскольку они следят за тобой», – повторял он в таких случаях [867].

По словам сэра Мартина Гилберта, «в начале своей карьеры – в Министерстве торговли, Министерстве внутренних дел, Адмиралтействе, Министерстве снабжения, Военном министерстве, Министерстве военно‑воздушных сил, Министерстве по делам колоний, Казначействе – Уинстон был зачарован теми нюансами и деталями, с которыми была связана его деятельность в каждом из этих ведомств. Эту же практику Черчилль сохранил, став премьер‑министром. Все, что попадалось ему на глаза, проходило тщательную проверку, комментирование и наставления» [868].

Примером подобного поведения служит реакция Черчилля, когда он узнал, что военный корабль «Западный принц», перевозивший из США летом 1940 года необходимое для Великобритании вооружение, вышел из гавани Нью‑Йорка без сопровождения. По сообщению представителей Адмиралтейства причиной отсутствия конвоя стала большая скорость судна. Подобная практика распространилась и на несколько других кораблей.

Когда информация об этом дошла до Черчилля, он тут же связался с генералом Исмеем для уточнения дополнительных сведений, чтобы лучше разобраться в ситуации:

«Обратите внимание Адмиралтейства на огромное значение для нас этих судов, особенно „Западного принца“. Это будет настоящая катастрофа, если мы лишимся пятидесяти тысяч ружей. Какова скорость „Западного принца“ и других судов? Когда суда попадут в опасную зону? Когда они должны прибыть?» [869]

Просматривая бесчисленные записки, письма и телеграммы, которые британский политик составлял для своих подчиненных, обращает на себя внимание, насколько развернуто и детализировано выглядят данные документы. Например, фрагмент из записки Черчилля с рекомендациями по уничтожению бронетанковых войск противника:

«Слава ждет того командира, который первым в этой войне вернет артиллерии ее решающую роль на поле боя, роль, которой она лишилась в результате появления танков с тяжелой броней. Для этой цели необходимо соблюдение трех правил:

а) каждое полевое орудие или подвижная зенитная пушка должны иметь при себе большой запас бронебойных трассирующих болванок. Таким образом, каждое подвижное орудие станет противотанковым орудием и каждая батарея будет иметь свою собственную противотанковую защиту;

б) танковую атаку на пушки следует только приветствовать. Орудия должны вести огонь даже в упор. Пока приближающиеся танки не подойдут на ближнюю дистанцию, батареи должны вести по ним скорострельный огонь бризантными снарядами. На этом этапе самой уязвимой частью танков являются гусеницы. На ближней дистанции нужно открыть стрельбу бронебойными снарядами. Эта стрельба должна продолжаться, пока остаются в живых бойцы хотя бы одного орудийного расчета. Последний залп следует дать с дистанции не свыше десяти ярдов. Быть может, отдельным орудийным расчетам удастся делать вид, будто они выведены из строя, или воздерживаться от обстрела с тем, чтобы получить великолепную возможность открыть огонь бронебойными снарядами с самой ближней дистанции;

в) вышеуказанная тактика может зачастую привести, особенно когда артиллерия сталкивается с танками, к захвату и потере орудий. При условии, если дело дойдет до стрельбы в упор, такая потеря пушек должна рассматриваться не как катастрофа, а, напротив, как величайшая честь для данной батареи. Уничтожение танков более чем компенсирует потерю полевых орудий или подвижных зенитных пушек. Немцы не используют захваченные у нас пушки, так как у них вдоволь орудий собственных типов, которые они предпочитают всем другим. Наши собственные запасы достаточны, чтобы возместить потери» [870].

Посол США в Соединенном Королевстве Джон Гилберт Вайнант следующим образом описывал свои впечатления после встречи с британским премьером:

«Я до этого никогда не видел мистера Черчилля за работой. Я был потрясен не только его способностями схватывать самое важное, но и его великолепным знанием деталей. Для меня сразу стало очевидно, что он приобрел огромный опыт в общественной жизни за сорок лет своей активной политической карьеры. Не было ни одного нюанса в наших проблемах, который не был ему знаком ранее. Благодаря своему опыту и знаниям Уинстон тут же проливал свет на вопрос либо подвергал принятые решения конструктивной критике» [871].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Я до этого никогда не видел мистера Черчилля за работой. Я был потрясен не только его способностями схватывать самое важное, но и его великолепным знанием деталей».

Гилберт Вайнант

Пристрастие к деталям не мешало Черчиллю в нужный момент абстрагироваться от них, чтобы взглянуть на проблему с другого ракурса, объемля ее целиком. Однажды Черчилль признался своей супруге Клементине: «Как бы то ни было, всегда очень полезно отойти от полотна и обозреть картину целиком. Я нашел, что это проясняет мои мысли». Эти строки были написаны на борту линкора «Герцог Йоркский» 21 декабря 1941 года – в последний день морского путешествия в США [872]. Свое письмо он закончил словами: «Подобная практика носит расслабляющий и подготовительный характер перед напряженными днями, которые нас ждут впереди» [873].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Всегда очень полезно отойти от полотна и обозреть картину целиком. Я нашел, что это проясняет мои мысли».

Эскалация обязательств

Нередко в практике управления происходят такие случаи, когда менеджеры, выбирая лучшую альтернативу, руководствуются не результатами объективной оценки, а стремлением оправдать свои прошлые решения. При этом не всегда это стремление носит осознанный характер. Согласно последним исследованиям, «даже очень успешные менеджеры часто пропускают или игнорируют тревожные сигналы, потому что имеют прочную приверженность принятому решению и верят, что сохранение такой приверженности обязательно окупится» [874].

В современном менеджменте подобная тенденция получила название «эскалация обязательств» [875].

В своей управленческой деятельности Черчилль руководствовался постулатом, сформулированным спустя десятилетия после смерти британского политика профессором Стэндфордского университета Робертом Саттоном: «Секрет успешных решений состоит в том, чтобы не только совершать ошибки, но и своевременно пресекать неправильные действия» [876].

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Секрет успешных решений состоит в том, чтобы не только совершать ошибки, но и своевременно пресекать неправильные действия».

Профессор Роберт Саттон

Не менее важным качеством Черчилля (и как менеджера, и как человека) было то, что он умел признавать совершенные ошибки. В качестве примера можно привести эпизод с отправкой войск в Грецию в феврале 1941 года. Первоначально он был против этого решения, но в конечном счете согласился его одобрить. В сентябре того же года Черчилль признался своему личному секретарю Джону Колвиллу:

«За все время, как я возглавляю правительство, пока только однажды я ошибся в своих оценках – это была Греция. Я испытывал определенные сомнения, в то время как нам следовало (и мы могли это сделать) защищать Крит, а также рекомендовать греческому правительству добиваться максимально выгодных для них условий» [877].

Характерен и другой эпизод. В январе 1945 года лидер Лейбористской партии Клемент Эттли направил Черчиллю развернутое письмо (в две тысячи слов), в котором подверг серьезной критике стиль управления британского премьера. Недовольство Эттли сводилось к двум основным моментам. Во‑первых, он считал порочной практику, когда во время заседаний военного кабинета премьер начинал вникать в бумаги, которые не удосужился прочитать до этого или тема которых его мало волновала. «Все чаще и чаще вы не читаете даже сводку, специально составленную для вас, – писал лидер лейбористов. – Обычно полчаса, а то и больше уходит на выяснение того, что можно было почерпнуть после всего двух или трех минут чтения документов. Нередко фраза, на которую у вас упал взгляд, провоцирует обсуждения, имеющие мало общего с рассматриваемой проблемой. Результат – большие задержки в принятии решений и неоправданно долгие заседания кабинета».

Второе, что вызвало нарекания Эттли, касалось чрезмерной и неуместной привязанности Черчилля к советам лорда‑хранителя малой печати и министра информации (Бивербрук и Брэкен). По его мнению, это было «даже хуже», чем вышеописанная трата времени. «Решения, одобренные комитетом, в состав которого входят пять или шесть членов военного кабинета и другие опытные министры, передаются на рассмотрение с большим почтением лорду‑хранителю малой печати и министру информации – двум министрам, которые не входят в состав военного кабинета и не принимали участия в обсуждении вопроса, – писал Эттли. – Когда они начинают высказывать свою точку зрения, становится очевидным, что они не смыслят ничего в том вопросе, о котором говорят. Тем не менее час или больше все слушают их мнение. И вновь происходит задержка в принятии важных решений либо они принимаются в соответствии с мнением лорда‑хранителя» [878].

Черчилль был потрясен содержанием письма. Еще никто из подчиненных за все сорок лет его карьеры управленца не указывал ему столь открыто на ошибки и неправильные действия. Он назвал это «социалистическим заговором». Два дня он писал и переписывал ответ лидеру лейбористов, переполненный сарказма и неприятных эмоций. Дошло даже до того, что в припадке гнева Черчилль бросил своим помощникам:

– Нам не стоит беспокоиться ни об Этлире, ни о Гитли! [879]

Больше всего Черчилля бесило то, что по сути Эттли был прав. И близкие к Черчиллю люди не могли этого не признать. В частности, Клементина назвала письмо «правдивым и полезным», а лорд Бивербрук – «очень хорошим» [880]. Не мог этого не понимать и Черчилль. «Некоторые люди принимают наркотики, я же держу рядом с собой Макса», – признался он Джону Колвиллу [881].

После трех дней размышлений Уинстон направил Эттли следующее послание:

«Уважаемый лорд‑президент.

Я должен поблагодарить Вас за Ваше личное письмо. Вы можете быть уверены, что я всегда прилагал максимально усилий, чтобы извлечь пользу от Ваших комментариев и замечаний» [882].

Принятие желаемого за действительное

Еще одним распространенным явлением при использовании эвристических методов в практике управленческих решений является принятие желаемого за действительное.

Согласно исследованиям психологов, «люди склонны воспринимать только ту информацию, которая подкрепляет их представления или мнения, и избегать информации противоположного характера. Люди склонны придавать слишком много значения информации, подкрепляющей их воззрения, и слишком мало значения информации, противоречащей их сложившимся убеждениям» [883].

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: люди склонны воспринимать только ту информацию, которая подкрепляет их представления или мнения, и избегать информации противоположного характера.

Для нивелирования этого явления Черчилль при принятии управленческих решений старался создавать и поощрять атмосферу дискуссии, конструктивного спора. Вот, например, как он описывал механизм принятия решений и выработку дальнейшей политики, когда вместе с военным командованием отправился на линкоре «Герцог Йоркский» в Вашингтон в декабре 1941 года после вступления США в войну:

«До приезда в Вашингтон нам предстояло решить много совместных вопросов, и теперь мы все находились вместе. Представители объединенного планового и разведывательного управлений заседали почти непрерывно. Начальники штабов совещались каждый день, а иногда и дважды в день. Я придерживался своей обычной практики: излагал им каждое утро свои соображения в форме записок и директив, а затем мы собирались вместе для обсуждения после полудня или вечером. Этот процесс изучения и всесторонней дискуссии продолжался в течение всего путешествия, и в сравнительно непродолжительный отрезок времени были достигнуты серьезные решения» [884].

Однажды Черчилль признался в полушутливом тоне: «Все, что я хочу, это согласие с моими желаниями после разумной дискуссии» [885]. В действительности же консультации с многочисленными специалистами требовали от нашего героя если не благожелательного, то уважительного отношения к такому важному элементу в цепочке принятия решений, как критика. Будущий премьер‑министр Гарольд Макмиллан вспоминал: «Если Уинстону преподнести предмет достаточно убедительно, он всегда готов его выслушать» [886]. Сам Черчилль говорил: «Критика аналогична боли в человеческом теле. Что бы стало с организмом человека, если бы он не испытывал боли?»

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Критика аналогична боли в человеческом теле. Что бы стало с организмом человека, если бы он не испытывал боли?»

Сравнивая себя в одном из выступлений с диктаторами‑современниками, Черчилль однажды сказал:

«Нацисты и большевики боятся критики, потому что это подвергает их режимы большому риску. Когда свобода слова прекращается при помощи концентрационных лагерей и резиновых дубинок, люди наверху снабжаются только теми фактами, которые благозвучны для их ушей. Скандалы и постоянные огрехи, вместо того чтобы исправляться, гноятся за помпезным фасадом государства. Верховные правители при таких режимах жестоки и наделены, как правило, огромной властью, но их уши глухи, их пальцы неподвижны, они не чувствуют своих ног, поскольку движутся в тумане и в темноте, в безмерности и в неизвестности» [887].

Просто удивительно, насколько эти слова схожи с гениальным стихотворением Осипа Мандельштама, написанным в ноябре 1933 года:

Мы живем, под собою не чуя страны,

Наши речи за десять шагов не слышны,

А где хватит на полразговорца,

Там припомнят кремлевского горца.

Его толстые пальцы, как черви, жирны,

А слова, как пудовые гири, верны,

Тараканьи смеются усища,

И сияют его голенища.

А вокруг него сброд тонкошеих вождей,

Он играет услугами полулюдей.

Кто свистит, кто мяучит, кто хнычет,

Он один лишь бабачит и тычет,

Как подкову, кует за указом указ:

Кому в пах, кому в лоб, кому в бровь, кому в глаз.

Что ни казнь у него, – то малина

И широкая грудь осетина [888].

«Один из недостатков диктатуры заключается в том, что диктатор слишком сильно подчиняет своей воле других, но то, как он обращается с другими, часто возвращается к нему обратно», – заметил британский политик уже после смерти «кремлевского горца» [889].

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Один из недостатков диктатуры заключается в том, что диктатор слишком сильно подчиняет своей воле других, но то, как он обращается с другими, часто возвращается к нему обратно».

Известный британский историк Джордж Тревельян признался однажды, упоминая о Черчилле:

«Пусть Уинстон и не был слишком тактичен со своими советниками, но он интересовался их мнением, которое нередко противоречило его собственной точке зрения. Там, где Наполеон и Гитлер воспринимали своих генералов как слуг (и в результате они поплатились за это), привычка Черчилля консультироваться и ряд других личных качеств – вот что позволило ему выйти из войны победителем» [890].

После начала Второй мировой войны, в свой первый день работы в Адмиралтействе, Черчилль подготовил на рассмотрение заместителям и помощникам ряд предложений, сопроводив их следующей ремаркой: «Для рассмотрения, критики и коррекции». Причем последние два слова были подчеркнуты [891].

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Пусть Уинстон и не был слишком тактичен со своими советниками, но он интересовался их мнением, которое нередко противоречило его собственной точке зрения. Привычка Черчилля консультироваться и ряд других личных качеств – вот что позволило ему выйти из войны победителем».

Джордж Тревельян

Маршал авиации, начальник штаба Военно‑воздушных сил Великобритании Чарльз Портал вспоминает такой эпизод:

«Я был совершенно не согласен с одним из планов Черчилля и поэтому говорил с ним довольно резко. В продолжение моей тирады он не сводил с меня ледяного взгляда, и в конце концов я извинился за свою грубость. Тогда он широко улыбнулся и сказал мне: „На войне главное не вежливость, а здравый смысл“» [892].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Я был совершенно не согласен с одним из планов Черчилля и поэтому говорил с ним довольно резко. Он не сводил с меня ледяного взгляда, и в конце концов я извинился за свою грубость. Тогда он широко улыбнулся и сказал мне: „На войне главное не вежливость, а здравый смысл“».

Маршал авиации Чарльз Портал

Упоминая об управленческом стиле Черчилля, секретарь кабинета Эдвард Бриджес заметит после окончания Второй мировой войны:

«Я не могу вспомнить ни одного министра, боевого офицера или гражданского служащего, который был бы переведен на другое место работы только потому, что нашел в себе смелость заявить Черчиллю, что находит его политику или предложения ошибочными» [893].

Например, в конце февраля 1944 года Черчилль стал настаивать на концентрации военно‑морского флота Британии в Индийском океане. Согласно разведданным, японский флот начал движение в сторону Сингапура. Черчилль высказал свое мнение: «Мы не можем проигнорировать угрозу, которую японский флот, остановись он в Сингапуре, будет представлять для поставок из Великобритании в Австралию, из Кейптауна в Австралию, а также наших нефтяных поставок в районе Персидского залива. Кроме того Британия не может рисковать Цейлоном, Индией и торговыми путями в Индийском океане» [894].

Стратегические инициативы британского премьера вступили в противоречие с точкой зрения начальника имперского Генерального штаба фельдмаршала Алана Брука, который вместо рассредоточения сил выступал за их концентрацию. На следующем заседании комитета начальников штабов, которое продлилось свыше двух с половиной часов, спор между Бруком и Черчиллем несколько раз накалялся до такой степени, что, того и гляди, мог в любую минуту закончиться настоящим скандалом. По воспоминаниям фельдмаршала, премьер посчитал, что «все ополчились против него, и воспринял претворение своих планов в жизнь как дело принципа, касающееся лично его».

Вечером после заседания Черчилль позвонил Бруку и пригласил его к себе на ужин. «Я думал, он собирался мне сказать, что больше не в состоянии терпеть мое несогласие и вынужден предложить мне подать в отставку, – вспоминал глава имперского Генерального штаба. – Напротив, у нас была беседа с глазу на глаз, во время которой Уинстон был само очарование. У него поразительные черты характера. Он обсуждал со мной Рандольфа, спрашивал про моего сына Тома, рассказывал о своих дочерях, интересовался, как обстоят дела у моих».

После ужина состоялось третье заседание комитета начальников штабов, на котором, по словам Брука, «премьер был в гораздо более благоразумном настроении» [895].

Брук не случайно подумал, что, пригласив его к себе на ужин, Черчилль отправит его в отставку. Если с кем‑то британский премьер и спорил чаще всего при разработке военной стратегии, так это был именно начальник имперского Генерального штаба. «Когда я бью по столу и устремляю свой взор на Алана Брука, как вы думаете, что делает он? – возмущался премьер. – Бьет еще сильнее, еще громче по столу и смотрит мне прямо в глаза в ответ» [896].

Нужно отдать должное Черчиллю – как бы горячо ни накалялись отношения между ним и Аланом Бруком, он всегда, может быть даже в самый последний момент, находил в себе силы прислушаться к советам своего коллеги. В мемуарах Черчилль напишет:

«Длительное пребывание Брука на посту председателя комитета начальников штабов на протяжении большей части войны и его деятельность на посту начальника имперского Генерального штаба дали ему возможность оказать исключительно важные услуги не только Британской империи, но и всему делу союзников» [897].

Британский историк Эндрю Робертс назвал привлечение Брука одним из тех эпизодов, которые делают личность британского премьера великой [898].

В современном менеджменте для проведения конструктивных споров прибегают к помощи так называемых «адвокатов дьявола» – людей, которые сознательно оспаривают все утверждения и предложения группы. По словам профессора Ричарда Л. Дафта, «действия „адвоката дьявола“ могут заставить группу пересмотреть подход к проблеме и помешать ей сделать преждевременные выводы». Некоторые топ‑менеджеры сознательно берут на себя функции «адвоката дьявола», постоянно меняя свою позицию во время обсуждений, чтобы подчиненные не могли бездумно поддерживать их точку зрения. Как тонко подметил генерал Джордж Паттон: «Если все соглашаются, значит, кто‑то плохо подумал».

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА:«Если все соглашаются, значит, кто‑то плохо подумал».

Генерал Джордж Паттон

Профессор Дафт продолжает: «Другой подход заключается в том, чтобы предложить группе как можно быстрее выработать максимально возможное количество вариантов. Он позволяет группе работать с многочисленными альтернативами и побуждает людей защищать на первый взгляд абсурдные идеи, поддерживая, таким образом, активное развитие дискуссии. Еще один способ стимулирования конструктивного спора заключается в использовании идеи – контридеи, который предусматривает разбиение группы, принимающей решение, на две подгруппы и поручение этим подгруппам разных, часто конкурирующих обязанностей. Затем подгруппы обмениваются разработанными предложениями и обсуждают различные варианты до тех пор, пока не приходят к единому пониманию ситуации и выработке единых решений» [899].

Сохранение статус‑кво

Согласно результатам проведенных исследований, «менеджеры часто останавливают свой выбор на тех вариантах решений, в действительности которых они убедились в прошлом, и не хотят исследовать новые возможности, добывать дополнительную информацию или осваивать новые технологии». В теории управления эта особенность получила название «сохранение статус‑кво» [900].

Анализируя процесс принятия решений, Черчилль пришел к следующему выводу:

«Мышление, основанное на фактическом опыте, может служить как шпорами, так и уздой» [901].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Мышление, основанное на фактическом опыте, может служить как шпорами, так и уздой».

Для того чтобы избежать печальной участи – оказаться под «уздой» собственного опыта, – британский политик старался быть не только открытым, но и нередко стремился выступать инициатором создания и внедрения новых технологий, новых видов вооружений, новых схем социального развития, новых принципов и методов управления. Как он сам однажды сказал, обращаясь к депутату палаты общин Филипу Сноудену, «нет ничего плохого в изменениях, особенно если они происходят в правильном направлении. Для того чтобы стать лучше, надо меняться, поэтому, если хотите быть совершенным, меняйтесь как можно чаще» [902].

Решительность и жесткость

Одно из качеств, которое необходимо любому менеджеру, – это решительность при принятии управленческих решений. В современной, быстро меняющейся среде оно особенно актуально. За Черчиллем закрепилась слава жесткого управленца, который своей железной волей приводил массивный и неподатливый механизм управления в действие.

Данный образ сложился в представлении его современников, а затем и у последующих поколений не случайно. Черчилль действительно занимал жесткую позицию, когда этого требовала ситуация. «Какое бы решение мы ни приняли, главное – мы должны действовать решительно», – призывал британский политик [903].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Какое бы решение мы ни приняли, главное – мы должны действовать решительно».

Ниже мы рассмотрим два эпизода из жизни нашего героя, наглядно подтверждающие прописную истину, что в кризисных ситуациях нет ничего хуже колебаний, сомнений и малодушия.

Оба эпизода связаны с подавлением Черчиллем забастовок в его бытность министром внутренних дел.

В мае 1910 года забастовку объявили несколько сотен рабочих в доках Ньюпорта. Обычная стачка быстро переросла в массовые беспорядки во всем городе, вызвав рост преступности, кражи и мародерство. На третий день после начала волнений, 21 мая, мэр Ньюпорта обратился в Министерство внутренних дел и Военное министерство за дополнительной помощью, потребовав двести пехотинцев и сто конных полицейских [904].

В тот же день с МВД связался главный констебль Ньюпорта, по оценкам которого для урегулирования ситуации к 23‑му числу необходимо было прислать еще двести пятьдесят полицейских [905].

Получив первые сведения о забастовке, Черчилль сразу же занял жесткую позицию. По его мнению, если властям Ньюпорта необходимы дополнительные силы, «они должны получить их» [906]. Черчилль отдал распоряжение своему постоянному заместителю сэру Эдварду Трупу отправить в Ньюпорт дополнительные подразделения. Из близлежащих районов были стянуты сто восемьдесят полицейских. Также Труп заверил главного констебля Ньюпорта: «Если местные ресурсы будут исчерпаны, министр санкционировал отправку людей из штата лондонской полиции» [907].

Не видя в этой ситуации ничего необычного, глава МВД отправился на уик‑энд в Люцерн, попросив сэра Эдварда держать его в курсе дел.

Жесткая позиция, занятая Черчиллем, оказала благоприятное воздействие. Уже буквально на следующий день конфликт был разрешен, и Ньюпорт вновь вернулся к нормальной жизни.

Данный эпизод не должен вводить в заблуждение, оправдывая применение крайних мер. В своих решениях Черчилль хотя и был тверд, но при этом никогда не переступал грань между жесткостью и жестокостью. В этом плане очень показателен следующий эпизод.

В ноябре 1910 года размеренную жизнь британского общества нарушила новая забастовка, вспыхнувшая в самом центре Южно‑Уэльского каменно угольного бассейна, в долине реки Ронта. На этот раз в стачке приняли участие свыше тридцати тысяч человек. Так же, как и в случае с Ньюпортом, резко возросло количество преступлений, и местные власти обратились в Военное министерство с просьбой прислать войска. Впоследствии за Черчиллем закрепится дурная слава, будто бы это именно он отправил солдат расстреливать безоружных шахтеров в городе Тонипенди, где был отмечен самый высокий уровень мародерства и разбоев.

Но в действительности все было совершенно иначе. Черчилль считал, что, несмотря на большой размах забастовки, в привлечении армии нет никакой необходимости. В худшем случае она могла сыграть роль запасного игрока, придя в нужный момент на помощь полиции. По мнению политика, для урегулирования ситуации вполне было достаточно направить в район Ронты несколько сотен полицейских. Что и было сделано. По приказу главы МВД для нормализации обстановки в срочном порядке были переброшены двести пеших и сто конных полицейских. Черчилль считал, что «эта группа специально отобранных констеблей, обладающих большим опытом в умиротворении разъяренной толпы, гораздо лучше подходит для разрешения сложившейся ситу

Date: 2015-07-17; view: 460; Нарушение авторских прав