Глава 12. Организационная структура

От координации к адаптивной структуре

В 1919 году Черчилль выступил с предложением объединить три военных ведомства – Министерство военно‑воздушных сил, Адмиралтейство и Военное министерство – в одно: Министерство обороны. Это было непростое решение, которое следует рассматривать в двух плоскостях. С одной стороны, политик преследовал личные интересы, позиционируя себя на место главы нового образования. С другой стороны, создание общего министерства было рациональным решением с точки зрения менеджмента.

Во‑первых, объединение трех министерств привело бы к значительному сокращению аппарата, а следовательно, и расходов на их содержание. Принимая во внимание, что Первая мировая война завершилась, а нового военного конфликта не приходилось ожидать, даже по самым пессимистичным оценкам, еще лет десять, сокращения в военной сфере были более чем благоприятны для государственной казны, у которой и без того хватало проблем в послевоенном обустройстве страны.

Во‑вторых, слияние трех ведомств полностью соответствовало представлениям Черчилля о великой силе координации. До этого все три министерства отстаивали свои интересы, что приводило к постоянным трениям при распределении ограниченных ресурсов. При создании же Министерства обороны эта проблема хотя и продолжала иметь место, но приводила уже не к столь неприятным последствиям.

Со своими предложениями Черчилль обратился к первому министру короля Дэвиду Ллойд Джорджу:

«На повестке дня несколько вопросов. Необходимо:

а) определить обязанности сухопутных войск, флота и авиации на следующие пять или десять лет. Также необходимо определиться, за что они будут отвечать;

б) обсудить с экспертами, какие мероприятия и средства необходимы, чтобы они могли справиться с возложенной на них ответственностью;

в) выделить и распределить необходимые финансовые ресурсы.

Но все эти вопросы нельзя решать, пока не будет определено, либо вы возглавите длинные и запутанные разбирательства споров и проблем, имеющихся между тремя родами войск, либо вы поручите это министру обороны, который напрямую будет работать с вами и с Казначейством» [611].

После продолжительных размышлений и консультаций с Черчиллем и другими британскими политиками Дэвид Ллойд Джордж откажется создавать единое Министерство обороны. На тот момент Британия просто оказалась не готовой к предложениям нашего героя, который опередил свое время на сорок пять лет. Только в 1964 году, при Александре Дуглас‑Хьюме, будет создано полноценное Министерство обороны, объединившее Военное министерство, Министерство авиации, Министерство военно‑воздушных сил и Адмиралтейство. В 1971 году в Министерство обороны также вошло Министерство военно‑воздушного снабжения.

Что касается Уинстона Черчилля, то он от своей идеи с Министерством обороны не откажется. В мае 1940 года, став премьер‑министром, он создаст указанное ведомство, назначив себя его руководителем. Однако это уже будут совершенно другие условия и совершенно другое министерство.

В предыдущей главе, посвященной ответственности, было показано, что одно из условий эффективного делегирования состоит в точном определении властных полномочий. В качестве примера был рассмотрен эпизод определения Черчиллем полномочий для министра военного производства. Черчилль часто прибегал к подобной практике, определяя полномочия и зоны ответственности при делегировании рабочих заданий. Однако он поступал так отнюдь не всегда. В некоторых случаях британский политик считал, что для повышения эффективности будет лучше не детализировать полномочия. Что это были за случаи и что давала подобная свобода? Прежде чем ответить на эти вопросы, совершим сначала небольшой экскурс в историю менеджмента.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в некоторых случаях британский политик считал, что для повышения эффективности будет лучше не детализировать полномочия.

Первые организационные структуры, которые применялись в теории управлении, получили название механистических структур. В их основе лежала теория бюрократии, разработанная немецким социологом Максом Вебером в 1900‑х годах. Для механистических структур характерны высокая специализация рабочих заданий, жесткая департаменализация, развитая иерархия управления, высокий уровень формализации с наличием огромного количества правил и всевозможных предписаний, а также ограниченный информационный обмен между сотрудниками.

Американский социолог, почетный профессор Колумбийского университета Роберт Кинг Мертон в процессе своих исследований выявил ряд серьезных недостатков, присущих механистическим структурам. По его мнению, «трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью» [612].

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач».

Профессор Роберт Кинг Мертон

В начале 1960‑х годов многие организации столкнулись в своей деятельности с тем, что описанные Мертоном недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Обычно это были компании, работающие в высокотехнологичных и наукоемких отраслях, внешняя среда для которых характеризуется высокой степенью подвижности. Длинные цепочки команд и жесткое закрепление полномочий привели к тому, что организации оказались неспособны эффективно реагировать на происходящие изменения. Они напоминали тяжелое артиллерийское орудие, у которого время наведения настолько велико, что к моменту выпуска снаряда цель уже успевает скрыться за горизонт.

Именно в этот период начались разработки новых типов организационных структур, которые за свою приспособленность к внешним изменениям получили название адаптивные или органические. Отличительными особенностями таких структур стало отсутствие жесткой стандартизации при определении рабочих заданий и повышение степени участия сотрудников в процессе принятия управленческих решений.

Безусловно, Уинстон Черчилль ничего не слышал об адаптивных организационных структурах. Однако на интуитивном уровне, возглавив в 1940 году коалиционное правительство, он понимал, что ему придется работать в совершенно новых условиях, а для этого потребуется внести серьезные изменения в существующую систему управления.

Во‑первых, согласно принципу соответствия – в связи с возложенной на него всеобщей ответственностью за все политические и военные решения британского правительства – Черчилль рассчитывал получить высшие полномочия как в политической, так и в военной сферах.

Во‑вторых, в связи с тем, что перед британской армией стояли небывалые по масштабу и степени серьезности задачи, а также учитывая острую нехватку ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, Черчилль считал недопустимым проявление эгоистичных интересов со стороны различных родов войск. Все оказались в одной лодке, и грести следовало в одном направлении. А для того чтобы эта слаженность не осталась на бумаге и воплотилась в жизнь, необходимо было создание эффективного механизма координации сухопутных войск, военно‑воздушных сил и военно‑морского флота, о чем Черчилль говорил еще за двадцать лет до означенных событий.

В‑третьих, ввиду высокой турбулентности внешней среды, система управления должна была, по мнению британского премьера, синтезировать жесткий контроль и гибкость.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: ввиду высокой турбулентности внешней среды, система управления должна была, по мнению британского премьера, синтезировать жесткий контроль и гибкость.

Черчилль нашел единое решение, удовлетворяющее всем трем условиям. Он создал новое ведомство – Министерство обороны – и назначил себя его главой. Благодаря совмещению должностей ему удалось сосредоточить в своих руках такую власть, какой не обладал ни один британский государственный деятель со времен лорда‑протектора Оливера Кромвеля. Будучи премьер‑министром, Черчилль полностью контролировал все политические вопросы. Став министром обороны, Черчилль также наделил себя высшими полномочиями и в военной сфере. Спустя годы он напишет, что благодаря совмещению двух постов он «получил возможность осуществлять всеобъемлющее руководство почти всеми аспектами военных действий. Такой метод руководства был принят потому, что каждый понимал, насколько близко мы находились от смерти и полного краха. Близка была не только смерть каждого из нас – это общий удел человечества, – но под угрозой находилось нечто несравненно более важное – само существование Британии, ее миссия и ее слава» [613].

Как министр обороны, Черчилль смог беспрепятственно координировать работу трех военных ведомств. Принимая во внимание, что была война и решение военных вопросов имело первостепенное значение, он не стал объединять сухопутные войска, военно‑воздушные силы и военно‑морской флот под эгидой одного министерства. Он решил осуществить координацию трех родов войск автономно, через доверенных лиц. К ним относились генерал‑майор Гастингс Исмей, зять Черчилля Данкен Сэндис, а также близкий друг политика бизнесмен Оливер Литтелтон. Исмей выступал связующим звеном между премьер‑министром и комитетом начальников штабов, Сэндис стал «специальным посредником» для взаимодействия с внутренними войсками и противовоздушной обороной, Литтелтон обеспечил связь со «всей областью военного производства» [614].

Также Черчилль сознательно решил не формировать в Министерстве обороны полноценный аппарат. «У меня никогда не было намерений преобразовать аппарат министра обороны в отдельное министерство, – комментировал он. – Существовало, однако, активно действовавшее под личным руководством премьер‑министра военное отделение секретариата военного кабинета, которое в довоенные годы являлось секретариатом комитета имперской обороны. Во главе его стоял генерал Исмей. Главными его помощниками были полковник Холлис и полковник Джейкоб, а штат состоял из специально подобранных молодых офицеров, представлявших все три вида вооруженных сил. Этот секретариат стал штабом ведомства министра обороны» [615].

Согласно генералу Исмею, секретариат Министерства обороны выполнял четыре основные функции.

Во‑первых, он держал Черчилля в «тесном контакте со всеми важными начинаниями министерств и других структур, занимающихся вопросами обороны».

Во‑вторых, секретариат отмечал все дела, которые «требовали особого внимания» со стороны премьер‑министра.

В‑третьих, сотрудники секретариата должны были следить, чтобы инструкции Черчилля «выполнялись, и не было простоя».

В‑четвертых, когда к решению какой‑либо проблемы привлекалось несколько ведомств, секретариат должен был выступить между ними связующей нитью [616].

При этом основной приоритет для Черчилля как министра обороны заключался в его непосредственном взаимодействии с комитетом начальников штабов, который контролировал все военные действия, получая одобрение у британского премьера и военного кабинета.

В основном Черчилль не присутствовал лично на заседаниях комитета. Каждый день он получал подробный отчет обо всех обсуждениях от генерала Исмея. Исмей также согласовывал с премьером решения, требующие личного участия премьера. Иногда Черчилль поддерживал принятые решения, не собирая начальников штабов. В тех случаях, когда он хотел обсудить какие‑то вопросы, организовывались дополнительные встречи со штабистами. В первые годы премьерства Черчилля на эти встречи приглашались также члены военного кабинета. Однако со временем последние стали посещать совместные заседания все реже и реже, оставляя вопросы ведения боевых действий премьер‑министру и комитету начальников штабов.

Непосредственное взаимодействие между Черчиллем и комитетом начальников штабов позволило британскому руководству принимать оперативные решения, быстро реагируя на изменения в окружающей среде. «Это было потрясающее взаимодействие, – вспоминает полковник Ян Джейкоб. – Из‑за своего драчливого характера премьер постоянно требовал действий. Поэтому ему необходимо было иметь способный и сильный штаб. Таким штабом для него стали британские начальники штабов. Уинстон постоянно генерировал множество идей. Он был уникальным стимулом, драйвом. Штабисты же превращали идеи премьера в последовательную военную политику и составляли планы, исходя из имеющихся ресурсов» [617].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Это было потрясающее взаимодействие. Из‑за своего драчливого характера премьер постоянно требовал действий. Уинстон постоянно генерировал множество идей. Он был уникальным стимулом, драйвом. Штабисты же превращали идеи премьера в последовательную военную политику и составляли планы, исходя из имеющихся ресурсов».

Ян Джейкоб

И наконец, третье, пожалуй, самое важное новшество, которое Черчилль ввел при создании Министерства обороны, относилось к полномочиям. Как премьер‑министр Черчилль должен был определить обязанности министерства. Однако он этого делать не стал.

– Мы должны быть очень внимательны, чтобы не указывать слишком точно наши полномочия, – сказал он своему заместителю генералу Гастингсу Исмею.

Спустя годы, вспоминая эту фразу, Исмей заметит:

«Мы их и не указывали, при этом вся система работала просто восхитительно» [618].

В своих мемуарах Черчилль напишет:

«Конституция, говорил Наполеон, должна быть короткой и туманной. Я старался не определять точно свои права и обязанности. Я не просил у короля или у парламента каких‑либо особых полномочий» [619].

Этой же практики Черчилль придерживался и с военным кабинетом. На конференции «большой тройки» в Тегеране Гарри Гопкинс заметит по этому поводу:

«Я очень долго и глубоко изучал британское законодательство – и обнаружил, что деятельность военного кабинета, его полномочия и состав нигде конкретно не определены. Я пришел к выводу, что полномочия военного кабинета означают именно то, что Уинстон Черчилль хочет, чтобы они означали в каждый конкретный момент» [620].

Черчилль сознательно отказался конкретизировать свои обязанности. Это оставляло ему больше места для маневра в политических баталиях и позволило значительно оптимизировать управленческий процесс.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль сознательно отказался конкретизировать свои обязанности. Это оставляло ему больше места для маневра в политических баталиях и позволило значительно оптимизировать управленческий процесс.

Сформировав Министерство обороны, британский политик фактически сделал первый шаг на пути к адаптивной организации. В условиях перманентного кризиса и высокой степени неопределенности окружающей среды Черчилль сумел создать эффективный инструмент контроля над военными действиями и претворением в жизнь органичных, последовательных и, главное, оперативно реагирующих на внешние изменения управленческих решений.

Проектные организации

10 сентября 1939 года британское торговое судно «Магдапур» подорвалось на мине около побережья Суффолка. 18 и 24 сентября на минах подорвались еще два судна – «Город Париж» и «Фрина». Во всех трех случаях взрывы произошли при «обстоятельствах, которые не имели должного объяснения» [621].

Новый тип мин представлял серьезную угрозу для британского судоходства, а следовательно, и всего материально‑технического и продуктового снабжения Туманного Альбиона. Черчилль понимал, что для скорейшего разрешения возникшей проблемы необходимо привлечение разнопрофильных специалистов. Обычно в таких случаях он прибегал к созданию временных организационных структур – комитетов. Вновь созданный комитет должен был изучить оружие противника и найти соответствующие контр меры.

Первое заседание нового комитета состоялось 8 октября 1939 года. Ученым быстро удалось установить, что мины приводятся в действие магнитным полем кораблей. Однако поиск противоядия потребовал дополнительных исследований, времени на которые не хватало катастрофически. Пока британские специалисты вели разработки, от магнитных мин пострадали еще восемнадцать судов. 22 ноября Черчилль предложил активизировать усилия, создав «специальную группу», которая должна была собрать все данные у моряков, выживших в кораблекрушениях, и в минимально возможный срок приступить к практическим экспериментам [622].

Вечером этого же дня британским специалистам улыбнулась удача.

«Между 9 и 10 часами вечера постовые заметили, что какой‑то немецкий самолет сбросил в море близ Шуберинесса крупный предмет на парашюте, – вспоминал Черчилль. – В этом районе у берега большие илистые участки, которые обнажаются при отливе, и мы тотчас поняли, что, какой бы это ни был предмет, мы сможем осмотреть и, возможно, даже извлечь его, когда вода спадет. Такой случай нельзя было упускать. В тот же вечер в Военно‑морское министерство вызвали двух высококвалифицированных офицеров, Уври и Льюиса, из военно‑морской лаборатории на корабле „Вернон“, которая занималась разработкой подводного оружия. Адмирал Паунд и я побеседовали с ними и выслушали их планы. В половине второго ночи они уже ехали на автомашине в Саут‑Энд для выполнения опасного задания по вылавливанию предмета. Еще до рассвета 23 ноября, в кромешной тьме, с помощью сигнального фонаря они нашли мину в 500 ярдах от высшей линии прилива, но, так как в это время прилив уже начался, им удалось лишь осмотреть ее и провести подготовку к тому, чтобы заняться ею во время следующего отлива.

Эта важнейшая операция была предпринята в начале дня, и к этому моменту было установлено, что недалеко от первой мины в иле лежит вторая. Уври вместе со старшиной Болдуином занялись первой миной, в то время как их коллеги Льюис и матрос Вирнкомб ожидали на безопасном расстоянии на случай неполадок. После каждой заранее намеченной операции Уври сигнализировал Льюису, чтобы тот мог воспользоваться его опытом при обезвреживании второй мины. В конце концов потребовались объединенные усилия всех четырех человек для работы над первой миной. Их искусство и преданность делу были вознаграждены сторицей. В тот же вечер Уври явился со своими людьми в Военно‑морское министерство и рапортовал, что мина извлечена в целости и находится на пути в Портсмут для детального осмотра. Я принял их восторженно. Собрав восемьдесят или сто офицеров и чиновников в нашем самом большом зале, я попросил Уври рассказать всю историю этой взволнованной аудитории, которая хорошо понимала, что здесь поставлено на карту» [623].

Эта встреча началась в одиннадцать часов вечера в кинозале Адмиралтейства.

– Я был очень напуган, – вспоминает Льюис, – я еще никогда не видел столько адмиралов и капитанов в своей жизни [624].

По ходу рассказа Льюиса Черчилль постоянно задавал наводящие вопросы:

– Вы трогали мину руками?..

– Был ли к мине прикреплен какой‑нибудь парашют?..

– Где находится заряд?..

– Где находится запал?..

Когда Льюис ответил на эти вопросы, Черчилль опять взял слово:

– Итак, вы расчленили этого монстра, разобрали его на кусочки и сейчас можете спокойно их обследовать.

Немного помяв сигару во рту, глава Адмиралтейства обратился к Льюису:

– Теперь вы способны определить, как появилось это чудовище?

– Надеюсь, что да, – ответил молодой человек. Было уже за полночь. Подытоживая совещание, Черчилль сказал:

– Мы получили первое вознаграждение за наш труд, и нам всем следует воздать должное лейтенанту‑коммандеру Льюису и его коллеге лейтенанту‑коммандеру Уври [625].

Без преувеличения можно сказать, что попадание к англичанам двух мин сыграло ключевую роль в этой истории. «С этого момента наше положение полностью изменилось, – признает сам Черчилль. – Мы тотчас получили возможность применить результаты предыдущих исследований для разработки практических мероприятий по борьбе со специфическими особенностями этой мины. Все силы военно‑морской науки были пущены в ход, и вскоре наши опыты стали давать практические результаты. Мы работали сразу по всем направлениям. Сначала были разработаны активные способы борьбы: новые методы траления и детонации запальных приспособлений. Затем – пассивные оборонительные меры для всех судов, движущихся по непротраленным или плохо протраленным каналам. Для этой второй цели была разработана чрезвычайно действенная система размагничивания судов путем опоясывания их электрическим кабелем. Эту систему немедленно применили на судах всех типов» [626].

Благодаря умелой организации Адмиралтейство смогло быстро справиться с новым оружием вермахта. Безусловно, свою роль в этой борьбе сыграл и счастливый случай. Не зря ведь говорят, что везет сильнейшим. Британские ученые были готовы к такому подарку. Не теряя ни минуты, они тут же пустили его в дело, быстро добившись практических результатов. 25 декабря Черчилль доложил премьер‑министру Невиллу Чемберлену о «несомненном успехе», достигнутом в противодействии магнитным минам. «Размагничивание торговых и боевых кораблей представляет собой простой, быстрый и не очень дорогой процесс, – отмечал военно‑морской министр, – так что можно с полной уверенностью заявить – опасность магнитных мин скоро не будет стоять у нас на пути» [627].

По мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Этому способствовало два фактора: во‑первых, к работе в комитетах он привлекал, по его же собственным словам, «высококвалифицированных» специалистов, во‑вторых, комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями. В современной теории менеджмента подобные структуры, направленные на решение каких‑либо конкретных задач, получили отдельное название – проектные организации.

Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности комитетов, Черчилль, тем не менее, всегда отдавал себе отчет в том, что их возможности небезграничны. Более того, большинству комитетов присуща нерешительность. Или, как выразился однажды сам Черчилль, «максимум исследований, минимум действий» [628].

В одном из своих меморандумов, еще в бытность первым лордом Адмиралтейства в 1912 году, Черчилль отмечал, что «очень важно избегать следу ющей последовательности действий – обнаружение проблемы, решимость справиться с ней, формирование комитета, который бы ее изучил и нашел средство избавления от проблемы, поиск указанного средства, решение его применить, всевозможные обсуждения с людьми, которые выразили возражения против его применения, решение отложить использования средства, новое решение, – лучше забыть вообще о найденном средстве и свыкнуться с проблемой» [629].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: по мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Также комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями.

По мнению британского политика, основная причина подобной нерешительности проистекает из‑за боязни взять на себя ответственность за конкретное решение.

– Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? – спросил однажды Черчилль у Гарольда Макмиллана и сам же дал ответ: – Вы получите совокупность их страхов [630].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? Вы получите совокупность их страхов».

Когда в присутствии Черчилля хвалили начальников штабов, он иногда замечал:

– Их работа не всегда идеальна. Они принимают слабые и неуверенные решения. В основе их решений лежит не решительность, а колебания [631].

Прекрасно сознавая, что этот алгоритм характерен для большинства комитетов, Черчилль всегда строго следил за их численностью и качеством выполняемых работ. Став премьер‑министром, он писал секретарю кабинета сэру Эдварду Бриджесу:

«Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить – либо путем упразднения, либо путем объединения» [632].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить – либо путем упразднения, либо путем объединения».

Из записок У. Черчилля своим подчиненным

В конце 1940 года Черчилль занялся поставками из США и связанными с этим формированиями. «Прошу предоставить мне перечень всех делегаций, которые мы отправили для работы в США», – обратился он к своим помощникам [633]. Выяснилось, что организовано одиннадцать делегаций, большинство из которых погрязли в бюрократической волоките, а те, кто что‑то делал, дублировали работу друг друга. Премьер предложил упразднить все делегации, а на их месте создать комитет британских поставок с конкретными задачами и упрощенной структурой.

Для того чтобы минимизировать приведенные выше недостатки, Черчилль придерживался при работе с комитетами трех правил.

Во‑первых, при формировании комитетов он соблюдал уже знакомый нам принцип усиления ответственности. Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.

Во‑вторых, в тех случаях, когда Черчилль сам был председателем какого‑либо комитета, он старался служить для других его членов катализатором: политик буквально подталкивал их к принятию решений или рассмотрению дополнительных альтернатив. Главное, считал он, не терять время в пустых обсуждениях, пиля опилки и сокрушаясь о нависших трудностях.

И наконец, последнее – Черчилль стремился создавать так называемые ad hoc комитеты [634], которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач. Так, например, в мае 1940 года Черчилль создал целую серию комитетов, призванных решать экономические проблемы в торговле, на транспорте, в снабжении, судоходстве, продовольствии и сельском хозяйстве. Их председателем он назначил своего предшественника на посту премьер‑министра Невилла Чемберлена. Оценивая работу вновь созданных структур, Черчилль назовет появление таких комитетов «важной вехой в исполнительном контроле» [635].

Сочетание этих трех правил позволило Черчиллю не только использовать такую распространенную форму проектных организаций, как комитеты, но и значительно повысить эффективность их работы при решении поставленных задач.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился создавать ad hoc комитеты, которые имели узкоспециализированную направленность и были предназначены для выполнения конкретных задач.

Организационный реинжиниринг

Черчилль не зря после формирования организационных структур следил за результатами их деятельности. Внешняя среда постоянно изменяется, ставя перед менеджерами новые условия, со своими угрозами и возможностями. Британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения. В тех же случаях, когда ситуация менялась кардинальным образом и существующие организационные структуры или образования оказывались неэффективными, он проводил их реорганизацию, которая включала в себя либо создание новых структурных подразделений, либо укрупнение существующих. Остановимся на этих двух разновидностях организационного реинжиниринга более подробно.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: британский политик старался отдавать предпочтение гибким структурам, которые могли чутко реагировать на происходящие изменения.

Создание новых структурных подразделений

Как правило, Черчилль прибегал к этому способу организационного реинжиниринга, когда одна или несколько сфер деятельности начинали выходить на передний план, требовать от руководства больше внимания и потреблять столько административных ресурсов, что для успешной работы с ними требовалось выделение отдельных сил. Например, в начале Второй мировой войны, когда от способности британцев выдержать натиск люфтваффе зависело дальнейшее существование Туманного Альбиона, Черчилль создал отдельное Министерство авиационной промышленности, отвечающее за военное производство в столь критичной для национальной обороны области.

В конце 1943 года, понимая, что победа уже неизбежна, или, как выразился сам Черчилль, «окончательная победа казалась гарантирована» [636], он решил заняться проблемами послевоенного восстановления. Был подготовлен меморандум «Война – переходный период – мир», в котором отмечалось:

«Долг правительства Его Величества – подготовиться к решению задач, которые встанут перед нами в конце войны. Настоятельные нужды таковы: а) разумная схема демобилизации с учетом несомненной необходимости содержания значительных гарнизонов на оккупированных территориях противника; б) обеспечение нашего острова продовольствием в большем количестве, чем во время войны; в) возобновление экспортной торговли и восстановление нашего торгового флота; г) общий перевод промышленности с военных на мирные рельсы; и прежде всего д) обеспечение в переходный период работой всех трудоспособных людей, ищущих работу, в особенности бывших военнослужащих.

Существует целый ряд важных проблем, таких как просвещение, социальное обеспечение, восстановление наших разрушенных жилищ и городов, в отношении которых можно добиться значительной доли общего согласия уже в настоящее время. Эти меры необходимо в значительной степени подготовить сейчас, во время войны, приняв необходимое предварительное законодательство, которое могло бы вступить в силу в первые же дни переходного периода» [637].

Для решения этих задач в ноябре 1943 года Черчилль создал новое Министерство реконструкции. По замыслу британского премьер‑министра, оно «должно было стать средоточием всех планов переходного периода» [638].

Укрупнение

Нередки были случаи, когда для повышения эффективности и экономии средств Черчилль производил укрупнение, объединяя несколько ведомств в одно. «Нет более надежного средства для сбережения денег, чем сократить число чиновников», – делился он своим опытом [639]. Так, например, в мае 1941 года британский премьер объединил Министерство снабжения и Министерство транспорта в Министерство военного транспорта.

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Нет более надежного средства для сбережения денег, чем сократить число чиновников».

Подобный эпизод в его карьере был не единственный и представляет собой весьма типичную ситуацию для организационного менеджмента. Но значительно больший интерес для нашего исследования связан с другим примером, когда Черчилль предложил в 1920 году сформировать Ближневосточный департамент.

Появление нового ведомства, по мысли его создателя, было связано с двумя положительными моментами. Во‑первых, это позволило бы выработать последовательную и единую политику в отношении Палестины, Месопотамии и Аравии. Черчилль предлагал объединить под началом одного департамента функции, которые до этого были разнесены между четырьмя министерствами – Военным министерством, Министерством по делам Индии, Министерством по делам колоний и Министерством иностранных дел. По словам официального биографа Черчилля сэра Мартина Гилберта, участие в одном процессе сразу четырех ведомств сделало фактически «невозможным принятие и претворение в жизнь четких решений. Соперничество и постоянный конфликт интересов полностью парализовали инициативу по целому перечню крупномасштабных вопросов государственной политики» [640].

Кроме того, Черчилль считал, что создание нового департамента, проводящего единую политику, позволило бы значительно сократить расходы на управление в Ближневосточном регионе, которые и так уже превысили 45 миллионов фунтов стерлингов в год. «Я намерен сохранить ваши миллионы», – заявил он министру финансов Остину Чемберлену [641].

Черчиллю потребовалось свыше четырех месяцев, пока его предложение не было одобрено на заседании кабинета министров в последний день 1920 го да. Ближневосточный департамент вошел в состав Министерства по делам колоний. Глава министерства лорд Милнер, выступавший против предложений нашего героя, заявил премьер‑министру Дэвиду Ллойд Джорджу, что отказывается принять на себя огромную ответственность, связанную с формированием нового департамента. Также он отметил, что не видит другого выхода, кроме как подать в отставку. 1 января 1921 года Ллойд Джордж предложил возглавить Министерство по делам колоний Уинстону Черчиллю. Это было то самое ведомство, в котором Черчилль начинал свою политическую карьеру в должности заместителя министра пятнадцать лет назад.

Черчилль согласился с предложением премьера и попросил Ллойд Джорджа, чтобы тот передал вновь созданный департамент под его непосредственный контроль [642]. Он подчеркнул, что Ближневосточный департамент должен быть настолько всеобъемлющим в своей деятельности, насколько это вообще возможно. «Чем больше я изучаю ближневосточную проблему, – писал Черчилль в одном из своих писем премьер‑министру, – тем больше прихожу к выводу, что невозможно будет разрешить эту проблему, если управление всеми британскими интересами на Аравийском полуострове не будет передано под начало Ближневосточного департамента. Стоящая перед нами проблема целостна. И если мы начнем ее делить, это приведет к параличу и замешательству, которые причинили нам много вреда за последние два года» [643].

Предложения Черчилля нашли поддержку у специально сформированного комитета, который должен был изучить состояние дел на Ближнем Востоке и определить полномочия нового ведомства. В своем заключительном отчете члены комитета отметили, что Ближневосточному департаменту, создание которого приветствуется, должны быть переданы все полномочия по ведению дел в Месопотамии, Палестине, Трансиордании и Адене. В частности, новая структура получала право принимать решения в вопросах определения границ, формирования местных администраций, осуществления военного контроля, проведения внутренней политики, а также в любых вопросах, связанных с управлением «гражданскими и военными» расходами в этих регионах [644].

Благодаря Ближневосточному департаменту Черчиллю удалось оптимизировать управление на Аравийском полуострове, а также сократить государственные расходы в этом регионе с 45 до 11 миллионов фунтов стерлингов.

В заключение отметим, что организационные изменения, какие бы благородные цели они ни преследовали, какие бы выгоды ни обещали, всегда идут вразрез с чьими‑то интересами, а значит, встречают серьезные противодействия со стороны множества лиц. И в этой связи более успешным менеджером окажется не тот, кто предложит улучшить существующую организационную структуру, а тот, кто сможет доказать необходимость претворения своих идей в жизнь и, что самое главное, сумеет довести их до практической реализации.

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: более успешным менеджером окажется не тот, кто предложит улучшить существующую организационную структуру, а тот, кто сможет доказать необходимость претворения своих идей в жизнь и сумеет довести их до практической реализации.

Централизация и децентрализация

Одним из важнейших понятий организационного менеджмента является степень централизации, которая определяет уровень делегирования полномочий при принятии управленческих решений. В тех случаях, когда высшее руководство оставляет за собой право принимать большинство управленческих решений, говорят о высокой степени централизации. Если же высшее руководство делегирует эти права и полномочия нижестоящим уровням иерархии, то это является примером децентрализованной структуры.

Черчилль относился к такому типу людей, которые хотят участвовать и нести ответственность во всех процессах, начинаниях и решениях. Причиной подобного отношения, как правило, является не только любовь к власти, но и безграничная энергия, а также фантастическая работоспособность.

Нетрудно догадаться, что такие люди привыкли сами принимать решения и нести ответственность за их последствия. Для такого подхода к управлению характерна высокая степень централизации. И Черчилль в данном случае не был исключением. Тем не менее, в отличие от большинства других управленцев, питающих слабость к микроменеджменту и чрезмерной централизации управленческих функций, он обладал великолепными аналитическими способностями.

Размышляя над проблемами менеджмента, Черчилль пришел к выводу, что централизация лучше всего подходит для кризисных ситуаций. Именно поэтому он сознательно аккумулировал в своих руках такую огромную власть в годы Второй мировой войны и оказывал влияние на практически любое мало‑мальски важное решение британской политики. По его словам, «большим преимуществом было то, что все огромное множество принимавшихся нами решений могло постоянно контролироваться одним человеком и что я, как премьер‑министр, получил от своих коллег широкие полномочия, необходимые для единого руководства всей этой огромной административной сферой» [645].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: размышляя над проблемами менеджмента, Черчилль пришел к выводу, что централизация лучше всего подходит для кризисных ситуаций.

Несмотря на многочисленные достоинства, с которыми связано использование централизации, обращение к ней требует от менеджеров чувства меры. Даже во время кризиса чрезмерная централизация властных полномочий может превратиться в тяжелый камень преткновения на пути к эффективному менеджменту. Именно это произошло с Королевским военно‑морским флотом в начале Первой мировой войны, когда приказы из центра не приносили ничего, кроме вреда. «Если бы линии связи оказались разрушены, даже далеко не первоклассный адмирал на месте нанес бы флоту меньше ущерба, а может быть, даже принес бы и пользу», – прокомментировал ситуацию Рой Дженкинс [646].

Большая доля вины этого управленческого «перегиба» лежала на главе Адмиралтейства Уинстоне Черчилле, который настолько сконцентрировал власть в своих руках, что даже взял на себя составление инструкций для военных судов – когда и куда какому судну следует плыть.

Впоследствии Черчилль и сам поймет, что подобная степень централизации была излишней. В 1920 году, делясь собственным опытом с Дэвидом Ллойд Джорджем, он заметит:

«Когда какой‑нибудь человек достигает высшей власти и, одну за другой, преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что только пожелает» [647].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Когда какой‑нибудь человек достигает высшей власти и, одну за другой, преодолевает множество трудностей, появляется серьезная опасность – этот человек начинает думать, что он способен делать все, что только пожелает».

Черчилль сделает для себя выводы. В годы Второй мировой войны в отличие от своего vis‑à‑vis Адольфа Гитлера, у которого, по словам военного адъютанта майора Герхарда Энгеля, «решения не всегда были связаны со здравым смыслом, они просто демонстрировали генералам, что главный в армии Гитлер, и никто больше» [648], он будет стараться доверять своим подчиненным. Если во всех военных учреждениях Третьего рейха висела цитата фюрера: «Каждый должен знать ровно столько, сколько необходимо для выполнения его обязанностей, и не раньше положенного времени» [649], – то по другую сторону Ла‑Манша Черчилль, напротив, стремился по мере возможностей привлекать людей на местах к принятию управленческих решений.

Например, когда в сентябре 1940 года решался вопрос проведения совместной франко‑британской атаки в Дакаре, он убедил военный кабинет в том, что только адмирал Каннингхем и генерал Ирвин, которые находились непосредственно в Западной Африке, смогут принять решение, максимально соответствующее сложившейся ситуации. «Мы не можем оценить преимущества различных вариантов, находясь здесь, – подчеркнул британский премьер в своей телеграмме адмиралу Каннингхему и генералу Ирвину. – Мы передаем вам все полномочия, для того чтобы определить, что, по вашему мнению, будет самым лучшим для достижения первоначальной цели этой экспедиции» [650].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль стремился по мере возможностей привлекать людей на местах к принятию управленческих решений.

Этот пример наглядно демонстрирует важное преимущество децентрализации – решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме, а следовательно, и лучше всех разбирается в ней [651].

В заключение рассмотрим два эпизода из жизни британского политика, имеющие непосредственное отношение к децентрализации. Первый эпизод связан с деятельностью Черчилля на посту министра военного снабжения.

Возглавив в июле 1918 года Министерство военного снабжения, Черчилль в первую очередь провел диагностику организационной структуры подотчетного ему ведомства. В ходе проверки он обнаружил, что основу министерства составляют пятьдесят департаментов снабжения, конкурирующих между собой и нередко выполняющих одни и те же задачи. Было принято решение сократить число департаментов, повысить степень их координации, а также консолидировать основные полномочия.

Для координации и интеграции различных структурных подразделений министерства между собой Черчилль сформировал совет‑секретариат. По его мнению, секретариату следовало «обеспечить согласованность и гармоничную работу различных подразделений и ответственных лиц» в отношении поставок и закупок. Также сотрудники секретариата отвечали за «фиксирование в письменной форме основных действий и ведение всего документооборота» [652]. Главой секретариата Черчилль назначил хорошо знакомого ему по работе в Адмиралтействе Джеймса Мастертона Смита.

Что касается консолидации, то на этот раз Черчилль не стал концентрировать власть в своих руках. Вместо этого он создал совет снабжения, в который вошли десять человек, не считая самого Черчилля, выступавшего в роли председателя. Каждый из членов курировал вопросы военного снабжения, за которые раньше отвечало по пять, а то и шесть глав департаментов. Все члены совета отчитывались лично перед министром. «Я больше не был задавлен громоздкими папками с документами, – описывал Черчилль результаты своих организационных преобразований. – Каждый из десяти членов совета был способен принять важное и конечное решение в своей сфере. Вместо того чтобы пробираться сквозь джунгли на своих двоих, я удобно расположился на слоне, туловище которого могло с одинаковой легкостью переломить сучок или выкорчевать дерево. К тому же с его спины открывался великолепный вид на происходящие внизу события» [653].

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: важное преимущество децентрализации – решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме.

Второй эпизод связан с командами – одной из наиболее популярных в настоящее время форм децентрализации. В конце октября 1939 года премьер‑министр Невилл Чемберлен сформировал Военный координационный комитет, в состав которого вошли военные министры (включая Уинстона Черчилля) и начальники штабов. Председателем комитета был назначен министр координации обороны лорд Чэтфилд.

Создание комитета было хорошей идеей. Руководители страны, собираясь вместе, могли выработать единые принципы ведения боевых действий, избежать дублирований в работе и возникновения межведомственных конфликтов. Главная особенность координационного комитета состояла в равенстве его членов между собой.

Но в этом же была и ахиллесова пята вновь сформированной структуры. Среди членов комитета не было человека, за которым оставалось бы последнее слово, который имел бы полномочия принимать ответственные решения. Из‑за отсутствия указующего перста совещания комитета нередко превращались в «бесконечные ссоры», как выразился полковник Ян Джейкоб [654].

Черчилль неоднократно обращал внимание Чемберлена на эту несуразицу, каждый раз подчеркивая, что комитет заработает эффективно только тогда, когда кресло председателя займет человек, имеющий все полномочия для принятия важнейших решений.

В результате 3 апреля 1940 года, после шести месяцев безуспешных попыток наладить работу в Военном координационном комитете, лорд Чэтфилд подал в отставку, заявив, что «не собирается быть пятым колесом в телеге» [655]. Чемберлен решил назначить новым председателем комитета Уинстона Черчилля, надеясь, что первый лорд Адмиралтейства сможет раскрутить злополучный маховик. Однако даже такой энергичный и деятельный политик, как Черчилль, оказался бессилен изменить ситуацию.

Сам Черчилль описывал свою работу на посту председателя следующим образом:

«На мне лежала очень большая ответственность, но у меня не было никаких прав, необходимых для эффективного руководства. Среди других военных министров, тоже являющихся членами военного кабинета, я был „первым среди равных“. Но я не имел права ни принимать решения, ни проводить их в жизнь. Меня должны были поддерживать как другие военные министры, так и их начальники штабов. Начальники штабов собирались на заседания ежедневно, после того как каждый из них обсуждал положение в целом со своим министром. Комитет обороны военного кабинета заседал почти ежедневно, обсуждая доклады Военного координационного комитета и доклады начальников штабов. Его выводы или расхождения во мнениях передавались на рассмотрение часто заседавшего кабинета. Приходилось все снова и снова объяснять, а к тому времени, как весь этот процесс завершался, ситуация зачастую изменялась. Процедура принятия решений оказалась настолько сложной, что решения не могли приниматься своевременно» [656].

Не стоит забывать, что весь этот управленческий ступор развивался на фоне подготовки к Норвежской кампании, когда оперативность и быстрота в принятии решений были важнейшими факторами успеха.

Черчилль председательствовал на заседаниях Военного координационного комитета восемь дней, с 8 по 15 апреля. Как и следовало ожидать, эффективность работы комитета была далека от идеала. «Происходящие события оказывали на нас такое сильное влияние, а внешняя среда была настолько хаотична, что я быстро пришел к мнению – только премьер‑министр с его властью и полномочиями может председательствовать в Военном координационном комитете», – вспоминал Черчилль [657].

После неоднократных требований Черчилля Чемберлен согласился председательствовать в комитете, проведя первое заседание 16 апреля. Отвечая на вопросы депутатов палаты общин, Невилл прокомментировал свое участие следующим образом:

– Я согласился с просьбами первого лорда Адмиралтейства занять кресло председателя Военного координационного комитета в тех случаях, когда поднимаются вопросы исключительной важности и обсуждается общий ход ведения боевых действий [658].

Принимая во внимание, что в это время полным ходом шла подготовка к Норвежской операции, все вопросы, которые обсуждал комитет, были «вопросами исключительной важности», и Чемберлену приходилось председательствовать в комитете чуть ли не ежедневно. Как заметил секретарь кабинета сэр Эдвард Бриджес, привлечение премьер‑министра стало единственным средством для предотвращения «первоклассной политической ссоры» [659], которая неминуемо расколола бы комитет.

Став премьер‑министром в мае 1940 года, Черчилль расформирует Военный координационный комитет. Вместо него для координации военной политики будет создано Министерство обороны, а для принятия решений – небольшой военный кабинет. Что же касается централизации и децентрализации, то эти два эпизода лишний раз подтверждают известную аксиому – в менеджменте не существует готовых рецептов. Проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации. И здесь мы вплотную подходим к другой важной области менеджмента – процессу принятия управленческих решений. Пришло время рассмотреть, какими именно принципами руководствовался британский политик при выборе соответствующих альтернатив. На этом мы подробно остановимся в следующей части нашей книги.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: проводя организационный инжиниринг, Черчилль всегда исходил из ситуации.

Date: 2015-07-17; view: 347; Нарушение авторских прав