Глава 9. Ответственность

Цена власти

13 декабря 1905 года тридцатиоднолетний Уинстон Черчилль был назначен на свой первый официальный пост. Он стал заместителем министра по делам колоний. В тот день Черчилль получил много поздравительных телеграмм. Особое место среди них занимало письмо от бывшего главы альма‑матер Уинстона – школы Хэрроу – преподобного Джеймса Уэллдона:

«Мой дорогой Черчилль.

Я уверен, ты позволишь мне, как твоему старому другу, поздравить тебя от всего сердца с твоим удачным вхождением в официальную жизнь. Когда я думаю о тех последних словах, которые твой отец сказал мне около дверей Хэрроу, – заботиться о твоем будущем, – я не могу не предвкушать с трепетом и волнением, с каким благородством ты станешь использовать ответственность, возложенную на тебя.

С наилучшими пожеланиями, всегда твой, Джеймс Уэллдон» [508].

Для нашего исследования это письмо в первую очередь интересно своей последней фразой, акцентирующей внимание на одной из важнейших взаимосвязей в менеджменте – взаимосвязи между властью и ответственностью. Как мы уже видели из предыдущих глав, власть и ответственность – это две стороны одной медали. Власть и ответственность – это инь и ян теории управления. И так же, как ответственность порождает полномочия, так и полномочия порождают ответственность. «Там, где большая власть, там и большая ответственность, – говорил Черчилль. – Там, где нет власти, не может быть речи и об ответственности» [509]. Во время своего выступления 6 сентября 1943 года перед студентами Гарвардского университета он сформулировал это фундаментальное положение в афористичной форме: «Цена власти – это ответственность!» [510].

Черчилль не случайно использовал слово «цена». В отличие от полномочий и рабочих заданий, которые можно делегировать, ответственность делегировать нельзя. Руководитель, отвечающий за выполнение какого‑либо проекта, может (и должен) спрашивать о ходе его выполнения у своих подчиненных, но отвечать за успех или неудачу будет он, и только он.

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Цена власти – это ответственность!»

Подобная концепция является классической в теории управления и актуальна для любой организационной системы, будь то компания мелкого бизнеса, «голубые фишки» [511], международный концерн или правительство. Эта концепция действовала всегда, и управленческая деятельность Уинстона Черчилля в данном случае не является исключением. Когда в конце апреля – первой декаде мая 1940 года военно‑морская операция британцев по захвату норвежских портов закончилась неудачей, все шишки полетели не на голову первого лорда Адмиралтейства Уинстона Черчилля, который был одним из самых активных членов военного кабинета, ратовавших за претворение этого плана в жизнь, – критика прозвучала в адрес премьер‑министра Невилла Чемберлена, отвечавшего за все действия своего правительства.

Великолепное понимание конечной ответственности Черчилль продемонстрировал, выступая в мае 1941 года перед членами британского парламента:

«Все решения военного кабинета принимаются совместно, по доброй воле. Тем не менее моя голова единственная, которую следует отсечь, если мы не сможем выиграть эту войну» [512].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Все решения военного кабинета принимаются совместно, по доброй воле. Тем не менее моя голова единственная, которую следует отсечь, если мы не сможем выиграть эту войну».

Именно из‑за конечной ответственности Черчилль был вынужден постоянно отчитываться за свои действия перед палатой общин. В течение всех пяти лет премьерства в годы Второй мировой войны он находился под дамокловым мечом парламентского вердикта. В любой момент после голосования депутатов действующее правительство могло быть отправлено в отставку. По собственным словам Черчилля, среди глав «большой тройки» «я – единственный, кого могли в любой момент отстранить от власти голосованием в палате общин, свободно избранной на основании всеобщих выборов, и кто был подчинен повседневному контролю военного кабинета, представляющего все партии в государстве. Срок пребывания президента у власти твердо установлен, а его полномочия не только как президента, но и как главнокомандующего являются, в соответствии с американской Конституцией, почти неограниченными. Сталин, казалось, обладал, а в данный момент наверняка обладал, всей полнотой власти в России. Но я был доволен таким положением вещей. Система была сложной, однако у меня не было оснований жаловаться на то, как она действовала» [513].

Первый кризис в отношениях между парламентом и премьер‑министром произошел в мае 1941 года, после неудач в Греции. Для Черчилля ситуация осложнялась тем, что среди критикующих оказался его старый коллега по Первой мировой войне, бывший премьер‑министр Великобритании Дэвид Ллойд Джордж. Увидев Уэльского колдуна [514] среди оппозиции, Черчилль не растерялся. Он тут же заклеймил Ллойд Джорджа вторым Петеном [515], а членам палаты сказал следующее:

«Когда я смотрю назад на те трудности, через которые мы прошли, на те гигантские волны, которые миновал наш отважный корабль, когда я вспоминаю все ошибки и вспоминаю все, что было сделано правильно, я уверен, нам не следует бояться бури. Пусть она ревет, пусть она бушует. Мы все равно прорвемся через нее» [516].

На последовавшем голосовании недоверие правительству выразили три депутата, 447 проголосовали «за». Гарольд Никольсон вспоминал, что, когда Черчилль вышел из зала палаты общин в вестибюль, депутаты «совершенно спонтанно начали приветствовать его. Уинстон выглядел очень довольным. Члены парламента испытывали пораженческие настроения, но он смог их вдохновить. Вчера палата общин напоминала курятник с мокрыми курицами, сегодня там были лишь одни петухи‑задиры» [517].

Следующий раз отношения между Черчиллем и Вестминстером обострились в январе 1942 года. Депутаты были возмущены успехами японцев в Тихом океане, а также потерей двух самых мощных военных кораблей королевского ВМФ – линкора «Принц Уэльский» и линейного крейсера «Рипалс».

Черчилль вспоминал:

«Я сам был глубоко потрясен [518] поражениями, выпавшими на нашу долю, и никто лучше меня не знал, что это было лишь началом потопа. Хорошо информированная и легкомысленно высказываемая критика газет, тонкие и непрерывные насмешки двадцати или тридцати способных членов парламента, обстановка в кулуарах – все это создавало впечатление, что вокруг меня нарастают волны общественного мнения, сбитого с толку, недовольного, смущенного, обескураженного, хотя и несколько поверхностно судящего обо всем» [519].

Несмотря на сложность положения, Черчилль продолжал сохранять уверенность. По его словам, он «мог рассчитывать на добрую волю народа и широкую, глубокую волну национальной преданности, которая бы несла меня вперед». Также «исключительную верность» по отношению к нему проявляли военный кабинет и начальники штабов [520].

На предстоящих заседаниях в палате общин премьер решил выступить с открытым забралом, пред упредив парламент о суровых трудностях, с которыми придется столкнуться британскому народу в предстоящей борьбе. «Нет худшей ошибки для государственного руководителя, как поддерживать ложные надежды, которые вскоре будут развеяны, – считал Черчилль. – Английский народ может смотреть в лицо несчастьям или опасности, проявляя при этом стойкость и душевную силу, но он глубоко возмущается, когда его обманывают или когда он обнаруживает, что люди, несущие ответственность за его дела, сами себя обманывают» [521].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Нет худшей ошибки для государственного руководителя, как поддерживать ложные надежды, которые вскоре будут развеяны».

27 января – в день выступления британского премьера – в зале палаты лордов [522] был аншлаг. В галерее для зрителей не было ни одного свободного места. Среди тех, кто в тот день пришел услышать Черчилля, были его супруга Клементина, его дочь Диана и брат Джек.

Свое выступление премьер начал необычно. Он потребовал у палаты общин вотума доверия существующему правительству.

«Это совершенно нормальная, конституционная, демократическая процедура, – сказал Черчилль. – Каждый член палаты может свободно говорить то, что думает хорошего или плохого об администрации, выражать все свои мысли от чистого сердца против нынешнего состава правительства. Я должен объяснить палате, что заставило меня обратиться в настоящий момент за ее чрезвычайной поддержкой. Было высказано мнение, что нам нужны трехдневные прения, во время которых правительство, несомненно, подвергнется беспощадной критике со стороны тех, кто несет более легкое бремя, и что мы должны закончить прения, не прибегая к голосованию. В этом случае некоторые враждебно настроенные органы печати, которые и не пытаются скрывать своей враждебности, могли бы заявить, что авторитет правительства подорван» [523].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Каждый член палаты может свободно говорить то, что думает хорошего или плохого об администрации, выражать все свои мысли от чистого сердца против нынешнего состава правительства».

Дальше Черчилль перешел к описанию ситуации на Дальнем Востоке и положения в Северной Африке.

Премьер говорил больше двух часов. Он видел, что его выступление принимают без особого энтузиазма, но сами доводы произвели впечатление. Как свидетельствовал присутствовавший на заседании Гарольд Никольсон: «Физически ощущалось, как с каждым предложением премьера утихал шторм оппозиции. Когда Уинстон почувствовал, что овладел палатой, он уже не мог скрывать радости. В эти моменты Черчилль особенно очарователен. Он засунул руки глубоко в карманы брюк и начал медленно поворачивать корпус то вправо, то влево, наслаждаясь превосходством положения» [524].

Заканчивая выступление, Черчилль решил сознательно не давать никаких обещаний. Он вновь потребовал вотума доверия, подчеркнув свою конечную ответственность за все политические и военные действия:

«Хотя я чувствую, что нарастающий вал победы и освобождения несет нас и все измученные народы уверенно вперед, к конечной цели, я должен признать, что чувствую сейчас тяжесть войны еще больше, чем в тяжкие летние дни 1940 года. Открыто так много фронтов, имеется столько уязвимых пунктов, требующих защиты, мы испытываем так много неизбежных неудач, раздается столько голосов, требующих испытать все превратности войны теперь, когда мы стали дышать несколько свободнее. Поэтому я считаю себя вправе прийти в палату общин, слугой которой я являюсь, и обратиться к вам с просьбой не требовать от меня, чтобы я действовал вопреки своей совести и своему здравому рассудку, чтобы я нашел козлов отпущения для того, чтобы улучшить свое собственное положение. Напротив, я прошу палату оказать мне поддержку и помощь. Я никогда не стремился предсказывать будущее. Но поскольку я вижу, как сквозь облака пробивается свет, все шире озаряющий наш путь, я выдвигаю столь смелое требование о выражении палатой общин доверия, которое должно послужить дополнительным оружием в арсенале Объединенных Наций» [525].

После трехдневных напряженных и изматывающих обсуждений палата поддержала правительство Черчилля. 464 депутата проголосовали «за» и только один [526] – «против». Рука об руку со своей супругой Черчилль покинул зал заседания. Его лицо озаряла улыбка.

Спустя годы, вспоминая это голосование и парламентские прения, Черчилль напишет:

«В течение всего этого периода политических трений внутри страны и бедствий за границей мое собственное положение, казалось, нисколько не пострадало. Я был слишком занят повседневной работой, чтобы много размышлять над этим. Мой личный авторитет, по‑видимому, даже возрос в результате неопределенного положения некоторых моих коллег или возможных коллег. Неудачи лишь теснее сплотили меня с начальниками штабов, и это единство ощущалось во всех органах правительства» [527].

Третьей и, пожалуй, самой серьезной проверке на прочность правительство Черчилля подверглось летом 1942 года.

Начиная с января 1942 года британская армия понесла серию тяжелых поражений в Малайе, Сингапуре, Бирме и Северной Африке.

25 июня влиятельным членом Консервативной партии, председателем межпартийного финансового комитета сэром Джоном Уордлоу‑Милном [528] на рассмотрение депутатов была внесена следующая резолюция:

«Воздавая должное героизму и стойкости Королевских Вооруженных сил в исключительно трудных обстоятельствах, палата не доверяет центральному руководству управление войной» [529].

Резолюцию поддержали адмирал флота сэр Роджер Кейс и бывший военный министр Лесли Хор‑Белиша.

В этот момент Черчилль находился с официальным визитом в США. Прощаясь с американцами, он с усмешкой заметил:

– А сейчас в Англию, домой, к замечательной заварушке! [530]

«Заварушка» началась 1 июля с выступления Уордлоу‑Милна. Он подчеркнул, что резолюция «не является атакой против офицеров на фронте. Это определенная атака против центрального руководства здесь, в Лондоне, и я надеюсь показать, что причины нашей неудачи в гораздо большей степени лежат здесь, чем в Ливии или в любом другом месте» [531].

Сэр Джон допустил ошибку, когда предложил назначить на должность верховного главнокомандующего герцога Глостерского – третьего сына покойного короля Георга V [532]. «Палата взорвалась непочтительным смехом, – вспоминает депутат Генри Чэннон. – Я посмотрел на Уинстона. Он добродушно улыбался, а его лицо светилось, словно над ним зажгли лампочку» [533].

После Уордлоу‑Милна слово взял адмирал Кейс. Он продолжил критиковать действия правительства в целом и поступки Черчилля в частности. К счастью для Уинстона, сэр Роджер выдвигал обвинения, которые вступали в противоречие с выступлением Джона Уордлоу‑Милна. Например, если сэр Джон сетовал на премьера за то, что он постоянно вмешивается в работу армии, авиации и флота, то Роджер Кейс, наоборот, ставил ему в вину излишнюю пассивность в отношениях с представителями трех родов войск. Когда же кто‑то из лейбористов спросил адмирала напрямую, что он думает насчет будущего Черчилля, сэр Роджер ответил не задумываясь:

– Это будет самой настоящей катастрофой, если премьер‑министр подаст в отставку [534].

В оппозиции наметился раскол, но впереди еще было 2 июля и целый день обсуждений. Секретарь Черчилля Элизабет Лэйтон так описывает обстановку перед началом дебатов:

«Я не переставала удивляться тому факту, что еще до полуночи мы могли все потерять свою работу. Мы все были на нервах. Так что даже, когда звонил телефон, я непроизвольно подпрыгивала на месте. Я зашла к премьер‑министру. Он ел свой ланч. Уинстон все никак не мог подцепить горошины на вилку. Премьер очень нервничал, что не совсем обычно для него. Увидев меня, он улыбнулся и попросил, чтобы я подождала снаружи» [535].

На второй день обсуждений слово взяли известный лейборист Эньюрин Бивен и Лесли Хор‑Белиша. Первым выступил Эньюрин Бивен.

– Премьер‑министр выигрывает одни дебаты за другими, проигрывая одну битву за другой, – заявил он.

Эти острые слова, будто лезвие, взметнулись в воздухе палаты общин и со свистом ударили в ничего не подозревающее правительство.

Не дав присутствующим прийти в себя, Эньюрин нанес новый удар:

– В стране говорят, что Черчилль сражается на дебатах, как на войне, и на войне, как будто он находится на дебатах [536].

И наконец, третий, уже смазанный удар – не по правительству, а по британской армии в целом:

– Она погрязла в классовых предрассудках. Если бы фельдмаршал Эрвин Роммель служил в британской армии, он до сих пор ходил бы в сержантах [537].

Следующим выступил бывший военный министр Лесли Хор‑Белиша. Его выступление было не таким острым, но не менее опасным.

– Как можно полагаться на суждения премьер‑министра, когда он столько раз последовательно ошибается в своих прогнозах? – взывал Лесли к членам парламента. – Палата общин наконец должна положить этому конец. Подумайте о том, что поставлено на карту. За первые сто дней мы потеряли нашу империю на Дальнем Востоке. Что произойдет в следующие сто дней? Пусть каждый член палаты голосует в соответствии с тем, что ему подсказывает совесть [538].

Черчиллю пришлось приложить все свои ораторские способности, весь свой сорокалетний опыт парламентария, все свои знания менеджмента, чтобы обуздать поднимающуюся волну возмущения среди депутатов до того момента, пока она не стала не управляемой и не накрыла правительство с головой. Он не стал отказываться от возложенной на него ответственности, но, используя уже знакомый нам по предыдущим главам принцип соответствия, наотрез отказался сокращать свои полномочия.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчиллю пришлось приложить все свои ораторские способности, весь свой сорокалетний опыт парламентария, все свои знания менеджмента, чтобы обуздать поднимающуюся волну возмущения среди депутатов до того момента, пока она не стала не управляемой и не накрыла правительство с головой.

– Я не прошу снисхождения ни к себе самому, ни к правительству Его Величества, – заявил он в своем ответном слове. – Я принял посты премьер‑министра и министра обороны после того, как всеми силами защищал своего предшественника, и в то время, когда жизнь империи висела на волоске. Я ваш слуга, и вы имеете право уволить меня, когда вам будет угодно. Чего вы не имеете права делать – так это просить меня нести ответственность, не имея полномочий для эффективных действий, нести ответственность премьер‑министра, но «быть зажатым с каждой стороны сильными людьми», как сказал один уважаемый член палаты. Если сегодня или в любое время в будущем палата прибегнет к своему несомненному праву, я уйду с чистой совестью и с сознанием того, что я выполнил свой долг в меру своих способностей. В этом случае я попрошу вас только об одном: предоставить моему преемнику те скромные полномочия, в которых мне было отказано.

Затем Черчилль призвал каждого члена палаты серьезно отнестись к предстоящему голосованию.

– Вынесение этого вотума недоверия членами парламента, представляющими все партии, является значительным событием. Я прошу, чтобы палата не допустила недооценки серьезности того, что было сделано, – подчеркнул он. – Во всем мире, в разных концах Соединенных Штатов, в России, в далеком Китае и во всех покоренных странах, все наши друзья ждут, чтобы узнать, существует ли в Англии сильное и крепкое правительство и поставлено ли под сомнение национальное руководство Англией или нет. Каждый голос имеет значение. Если вотум недоверия национальному правительству будет превращен в вотум недоверия его авторам, тогда – не заблуждайтесь в этом – радостные возгласы послышатся от каждого друга Англии и каждого верного слуги нашего дела и похоронный звон разочарования прозвучит в ушах тиранов, которых мы стремимся свергнуть [539].

Черчиллю и в этот раз удалось укротить стихию. На последовавшем после его выступления голосовании палата провалила резолюцию сэра Джона Уордлоу‑Милна. За нее проголосовали только 25 депутатов, остальные 475 поддержали действующее правительство.

Черчилль был доволен итогами голосования. Также его душу согрели слова депутата Вальтера Элиота, который напомнил, что 25 оказалось максимальным числом голосов, которое в 1799 году – в самый тяжелый для Британии час в наполеоновских войнах – оппозиция смогла противопоставить тогдашнему премьер‑министру Уильяму Питту‑младшему [540].

Готовность брать ответственность

Вышеперечисленные заседания в палате общин демонстрируют одну очень важную особенность Уинстона Черчилля как управленца. Он готов был брать на себя ответственность. Рудольф Джулиани, занимавший пост мэра Нью‑Йорка во время трагических событий 11 сентября 2001 года, однажды признался, что умение отвечать за свои действия стало одним из главных уроков, которому он научился у великого британца [541].

Черчилль не раз при спорных моментах, когда подчиненные сомневались в выполнении его указаний, заявлял:

– Делайте под мою ответственность!

В этом отношении очень показателен эпизод, вошедший в историю как «осада на Сидней‑стрит».

16 декабря 1910 во время ограбления ювелирного магазина в Лондоне банда преступников застрелила одного и смертельно ранила двух полицейских, скончавшихся позже в больнице. Грабители были объявлены в розыск. После двух недель интенсивных поисков их удалось обнаружить в доме номер 100 по Сидней‑стрит в Ист‑Энде. Черчилль, занимавший в тот момент пост министра внутренних дел, отправил на борьбу с преступниками шотландских гвардейцев из лондонского Тауэра. Более того, он лично поехал на Сидней‑стрит, чтобы осуществлять руководство операцией непосредственно с места события.

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Делайте под мою ответственность!»

Сегодня уже трудно сказать, как долго продолжалась бы осада, если бы дом, где спрятались бандиты, не охватил пожар. Срочно прибывший наряд пожарных уже готов был приступить к работе, как Черчилль неожиданно запретил им делать это. Пожарные попросили его повторить, правильно ли они поняли приказ.

– Именно так. Я беру на себя всю ответственность [542].

Дом сгорел дотла вместе с бандитами, тела которых были обнаружены после пожара.

Впоследствии, когда фотографии Черчилля в цилиндре и пальто с меховым воротником появятся на первых полосах крупнейших газет, экс‑премьер Артур Бальфур заметит с иронией:

– Уинстон и фотограф оказались оба, если так можно выразиться, на линии огня. Они рисковали своими жизнями. Я понимаю, что делал там фотограф. Но мне не совсем понятно, с какой целью там находился достопочтенный джентльмен – министр Его Величества [543].

Сам Черчилль объяснил свое присутствие следующим образом:

«Я не мог получить достоверных сведений о происходящем. Я посчитал, что обстоятельства носят экстраординарный характер и моим долгом является лично посмотреть, что происходит» [544].

Замечание Бальфура было не первой и далеко не последней критикой в адрес нашего героя. За долгие годы в политике на Черчилля был вылит не один ушат холодной воды. Его критиковали за смену партии в 1904 году, за оборону Антверпена в начале Первой мировой, за провал Дарданелльской операции, за поддержку антисоветской интервенции и повторную смену партии в начале 1924 года. В 1930‑х годах Черчилль превратился в вестминстерского изгоя, постоянно осуждаемого за оппортунистическую деятельность в отношении собственной партии, за критику внешней политики, за стремление всегда идти против течения.

Со временем у него выработался иммунитет к критике, и уклоняться от ответственности было не в его правилах. Когда в ноябре 1939 года возглавляемое Черчиллем Адмиралтейство столкнулось с серьезными потерями из‑за подводных лодок контр‑адмирала Карла Деница, первый лорд заявил в палате общин:

«Я не собираюсь пускаться в расследование происходящего, чтобы перекладывать вину на других. Подобное поведение превратится лишь в дополнительную ношу для всех тех, кто на суше и на море вовлечен в напряженную, смертельную и пока не очень успешную схватку с врагом» [545].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я не собираюсь пускаться в расследование происходящего, чтобы перекладывать вину на других».

Черчилль понимал, что ответственность за флот возложена на него, и было бы ошибкой (как по законам менеджмента, так и по этическим соображениям) перекладывать ее на других.

Он не стал избегать ответственности и в роковые для кабинета Чемберлена дни 7 и 8 мая 1940 года, когда в ходе обсуждений палатой общин неудач Норвежской кампании решалась судьба британского правительства. Выступая в парламенте, Черчиллю пришлось лавировать меж двух огней.

«Перед Черчиллем стояла почти невыполнимая задача, – вспоминает Гарольд Никольсон. – С одной стороны, он должен был защищать свою позицию, с другой – сохранять верность премьер‑министру. Все понимали, что Уинстону не удастся выйти из этих дебатов, не уронив своего престижа. Но он смог это сделать. Благодаря выдающимся качествам своей личности он смог сохранить полную лояльность и проявить в своем выступлении неподдельную искренность» [546].

Однако даже столь искусное выступление первого лорда Адмиралтейства не смогло вывести правительство из политического и военного кризиса. И хотя во время голосования кабинет Чемберлена поддержал 281 депутат против двухсот, судьба кабинета была решена. Невилл Чемберлен собирался сформировать коалицию, но отказ лейбористов войти в ее состав фактически вывел фигуру премьера за пределы Даунинг‑стрит. Пришло время другого человека спасать нацию. Как многие и предполагали, этот пожилой джентльмен не испугался взойти на капитанский мостик, взяв на себя полную ответственность за руководство страной в столь критический для нее момент.

Груз ответственности

Принятие ответственности связано с одной особенностью, которой обычно не уделяют должного внимания, но которая оказывает очень сильное воздействие на большинство менеджеров. Речь идет о психологическом и моральном давлении. О том, насколько тяжела может быть «шапка Мономаха», Черчилль убедился на собственном опыте, возглавляя Министерство внутренних дел.

Так уж сложилось исторически, что сферу ответственности министра внутренних дел Великобритании составлял солидный перечень вопросов. Помимо своих основных обязанностей, связанных с полицией, пенитенциарной системой и уголовным законодательством, глава британского МВД в начале XX века отвечал за противопожарную службу, вопросы иммиграции, контроль за азартными играми. Кроме того, он осуществлял надзор за местными властями, волонтерскими организациями, заботящимися о детях, выборным законодательством, безопасностью шахтеров, состоянием суфражистского движения и регулированием часов работы магазинов.

Куда более архаичными обязанностями министра был контроль за популяцией диких птиц Шотландии и определение, какие города Англии и Уэльса могут называться city. Также глава МВД должен был присутствовать в комнате роженицы при появлении на свет наследника престола. Это весьма оригинальное правило было введено в 1688 году, когда вторая супруга короля Якова II Мария Моденская выдала за наследника престола приемыша, которого умудрилась пронести в спальню в большой грелке. В 1946 году король Георг VI отменил это нелепую процедуру.

К счастью для Черчилля, в те двадцать месяцев, пока он возглавлял министерство, никаких пополнений в венценосной семье не было. Зато ему не удалось избежать другой, значительно более неприятной обязанности. Его предшественник Герберт Гладстон заметил в одном из писем нашему герою, что «самой ответственной работой министра внутренних дел является контроль над обвинительными приговорами» [547]. Эта обязанность являлась вдвойне ответственной, поскольку именно глава МВД обладал правом последнего слова при обжаловании смертных приговоров. Не случайно известный английский писатель Джон Голсуорси признался как‑то Черчиллю, что, по его мнению, министр внутренних дел должен быть не только человеком «решительным, но также испытывать сострадание к людям и обладать изрядным воображением» [548].

Нельзя не согласиться с автором «Саги о Форсайтах». Рой Дженкинс, дважды возглавлявший Министерство внутренних дел (в 1965 – 1967 и 1974 – 1976 гг.), вспоминает:

«До отмены смертной казни в 1965 году в алькове по правую руку от рабочего стола министра внутренних дел находилась специальная доска наподобие той, которую используют маркеры в бильярде. На этой доске каждый день по желобку, начало которого указывало на день вынесения смертного приговора, а конец – на день казни, перемещались диски с именами того или иного осужденного. Эта доска ежедневно напоминала министру о том, сколько дней ему осталось на раздумья. Она всегда создавала гнетущую атмосферу в кабинете и тяжелым психологически грузом ложилась на плечи всех тех, кто в разные годы возглавлял министерство» [549].

Подобная система напрягала в 1880‑е годы не склонного к сантиментам Льюиса Хэркорта, в 1890‑е – апатичного Герберта Асквита, в 1900‑е – деятельного Герберта Гладстона. Напрягала она в начале 1910‑х годов и Уинстона Черчилля.

За двадцать месяцев руководства Министерством внутренних дел Черчилль рассмотрел сорок три смертных приговора. Это означало, что каждые две недели через его руки проходило по одному делу, и ему необходимо было решать сложнейшую задачу: кто будет жить дальше, а кто – должен умереть. Рандольф Черчилль утверждал: «Отец всегда очень ответственно относился к этой тяжелой обязанности. Он взял за правило лично и досконально изучать каждое дело. Если у него возникали какие‑нибудь вопросы, он тут же старался их снять у своих советников. Только после детального изучения он составлял мнение. Когда отец поддерживал смертный приговор, он оставлял оглашение окончательного решения до самого последнего момента, на тот случай, если обнаружится новый факт или появится какое‑нибудь новое свидетельство» [550].

Из сорока трех дел Черчилль вынес оправдательный приговор по двадцати одному, остальные двадцать два приговора были оставлены без изменения.

Впоследствии Черчилль будет стараться как можно меньше вспоминать этот период. По его собственным словам, «среди всех министерств, где я работал, МВД я любил меньше всего» [551].

Что же касается смертной казни, то на протяжении всей своей жизни он последовательно продолжал голосовать за ее сохранение в анналах действующего британского законодательства.

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Среди всех министерств, где я работал, МВД я любил меньше всего».

Груз ответственности является неотъемлемой частью работы менеджера. Он уже изначально «вшит» в процесс принятия управленческого решения. И чем выше положение менеджер занимает на иерархической лестнице, тем большее давление на него оказывают принимаемые решения. В течение многих лет Черчилль стоял на самом верху. В массовом сознании за ним закрепилась репутация бесстрашного бульдога, уверенного в своих поступках и действиях. Но в первую очередь Уинстон Черчилль был человеком. И хотя на этом не принято было акцентировать внимание среди его окружения, великий британец так же переживал за свои решения и волновался перед ответственными событиями, как и большинство людей. В этом отношении очень показательно выглядит беспокойство Черчилля накануне открытия второго фронта в Северной Франции, так называемой операции «Оверлорд».

...

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: груз ответственности является неотъемлемой частью работы менеджера. Он уже изначально «вшит» в процесс принятия управленческого решения. И чем выше положение менеджер занимает на иерархической лестнице, тем большее давление на него оказывают принимаемые решения.

За месяц до высадки союзных войск в Нормандии Черчилль беседовал в парламенте с помощником президента Рузвельта по военным вопросам Джоном МакКлоем. Показав МакКлою разрушенный зал палаты общин, он стал вспоминать свои первые годы в парламенте.

«Затем неожиданно, – вспоминает МакКлой, – он упомянул о многих своих современниках, которые погибли, как он выразился, в гекатомбах [552] Первой мировой войны. Целое поколение потенциальных руководителей оказалось вырезано. Свой монолог он закончил словами: „Британия не может себе позволить потерять еще одно поколение!“» [553].

5 июня главнокомандующий союзными войсками Дуайт Эйзенхауэр принял судьбоносное решение – операция должна начаться на следующее утро. Вечером 5 июня Черчилль ужинал наедине со своей супругой Клементиной. После ужина он решил посетить комнату с картами, чтобы еще раз проверить диспозицию войск и планы атаки побережья. Незадолго до отхода ко сну к мужу присоединилась Клементина. Обращаясь к ней, Черчилль сказал понурым голосом:

– Ты понимаешь, что завтра утром, когда ты едва откроешь глаза, двадцать тысяч человек уже, скорее всего, будут убиты? [554]

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Ты понимаешь, что завтра утром, когда ты едва откроешь глаза, двадцать тысяч человек уже, скорее всего, будут убиты?»

У. Черчилль своей супруге накануне высадки союзников в Нормандии

Он значительно преувеличил масштаб трагедии. С 6 по 28 июня 1944 года в Нормандии погибнет 7704 солдата, из них 4868 американцев, 2443 британца и 393 канадца. Однако все эти статистические данные в принципе не важны. В таких вопросах, как человеческая жизнь, даже потеря одного человека – уже бесконечно много.

Проектирование рабочих заданий

Ответственность является многогранным явлением в менеджменте и не ограничивается одним лишь психологическим давлением. Каждый управленец сталкивается с этим понятием при распределении работ. Делегируя полномочия и задания, менеджеры также передают и ответственность.

Еще раз подчеркнем, что в процессе делегирования осуществляется передача, но не делегирование ответственности. За рабочие задания перед вышестоящим руководством по‑прежнему продолжает отвечать менеджер, который их делегирует. А передача ответственности осуществляется для того, чтобы менеджер мог контролировать тех лиц, которым делегируются задания и полномочия для их выполнения. Причем этими лицами могут быть как менеджеры более низкого звена, которые будут делегировать задания и полномочия дальше по иерархической лестнице, так и непосредственные исполнители рабочих заданий.

В процессе делегирования Черчилль всегда уделял особое внимание уточнению властных полномочий и определению зон ответственности. По его мнению, это позволяло эффективно использовать имеющиеся ресурсы, избежать конфликтных ситуаций и путаницы у подчиненных, когда они будут отвечать самим себе на два базовых вопроса: «Что я все‑таки должен делать?» и «Кому я подчиняюсь?» Например, в феврале 1942 года, проведя реорганизацию в правительстве, Черчилль решил создать новое министерство – Министерство военного производства.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в процессе делегирования Черчилль всегда уделял особое внимание уточнению властных полномочий и определению зон ответственности. Это позволяло эффективно использовать имеющиеся ресурсы, избежать конфликтных ситуаций и путаницы у подчиненных.

Чтобы избежать целого ряда неприятных последствий и повысить эффективность работы этого ведомства, он в первую очередь четко определил полномочия и зону ответственности руководителя министерства.

1. Министр военного производства является членом военного кабинета, несущим основную ответственность за все вопросы, связанные с военным производством, в соответствии с политикой министра обороны и военного кабинета. Он будет выполнять все функции, которые до сих пор осуществлял орган по общему наблюдению и контролю за военным производством, за исключением тех случаев, которые связаны с вопросами рабочей силы и труда.

2. В эти функции входит распределение имеющихся ресурсов производственных мощностей и сырья (включая мероприятия, связанные с их импортом), урегулирование вопросов приоритета того или иного производства там, где это необходимо, а также наблюдение и руководство деятельностью различных министерств и соответствующих отделов министерств.

3. Ответственность, которую несут перед парламентом главы министерств, занимающиеся вопросами производства, остается неизменной, и любой руководитель министерства имеет право обращаться к министру обороны или к военному кабинету по вопросам, связанным с надлежащим осуществлением возложенных на него обязанностей.

4. Министр военного производства будет также нести ответственность за ведение от имени военного кабинета переговоров в объединенных организациях, созданных здесь и в Соединенных Штатах, для разрешения вопросов распределения вооружения и сырья между союзниками [555].

В современной теории менеджмента процедура уточнения властных полномочий и определения зон ответственности получила отдельное название – проектирование рабочего задания. «Все операции, выполняемые людьми, необходимо систематизировать, – отмечают Стивен Роббинз и Мэри Коултер. – Менеджерам следует проектировать рабочие задания осознанно и тщательно, учитывая требования постоянно изменяющейся окружающей среды, технологические процессы, а также навыки, способности и предпочтения подчиненных».

Для разработки мотивирующих заданий исследователями разработана так называемая модель характеристик рабочего задания JCM (Job Characteristics Model), описывающая пять характеристик рабочего задания, которые взаимосвязаны и оказывают прямое воздействие на производительность труда служащих, их мотивацию и удовлетворение работой [556]. Однако это уже совсем другая история.

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Менеджерам следует проектировать рабочие задания осознанно и тщательно, учитывая требования постоянно изменяющейся окружающей среды, а также навыки, способности и предпочтения подчиненных».

Стивен Роббинз и Мэри Коултер

Date: 2015-07-17; view: 325; Нарушение авторских прав