Визначення галузевих ключових факторів успіху

Галузеві ключові фактори успіху(КФУ) - це ті дії щодо реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, що кожна фірма повинна забезпечувати (чи прагнути до цього), щоб бути конкурентоспроможною. Правильне визначення галузевих КФУ сприяє досягненню фірмою конкурентної переваги, а використання одного чи декількох КФУ як основи при розробці стратегії - успіху фірми на ринку.

Необхідно пам'ятати що: КФУ в різних галузях різні; з часом КФУ можуть змінюватися в одній і тій же галузі в результаті зміни загальної ситуації в ній; на певний момент часу можна виділити три-чотири КФУ в конкретній галузі.

Основні типи КФУ:

1. КФУ, що залежать від технології:

- якість проведених НДР;

- можливість інновацій у виробничому процесі;

- можливість розробки нових товарів;

- ступінь оволодіння існуючими технологіями.

2. КФУ, що стосується виробництва:

- низька собівартість продукції;

- якість продукції;

- високий ступінь використання виробничих потужностей;

- висока продуктивність праці.

3. КФУ, що стосуються реалізації продукції:

- широка мережа оптових дистриб'юторів;

- наявність точок роздрібної торгівлі;

- низькі витрати з реалізації;

- швидка доставка.

4. КФУ, що стосуються маркетингу:

- висока кваліфікація співробітників відділу реалізації;

- акуратне виконання замовлень покупців;

- мистецтво продажу;

- гарантії для покупців.

5. КФУ, що належать до професійних навичок:

- особливий талант керівників;

- ноу-хау в галузі контролю за якістю;

- ступінь оволодіння (знання) певною технологією;

- здатність (уміння) створювати ефективну рекламу.

6. КФУ, пов'язані з організаційними можливостями:

- рівень інформаційних систем;

- здатність швидко реагувати на ринкову ситуацію, що змінюється;

- великий досвід і ноу-хау в галузі менеджменту.

7. Інші КФУ:

- сприятливий імідж (репутація фірми в покупців);

- загальні низькі витрати;

- приємні в спілкуванні доброзичливі службовці;

- доступ на фінансові ринки та ін.

Грамотна стратегія включає більшість ключових факторів успіху, перерахованих вище.

М. Портер вважає, що конкурентоспроможність відбиває продуктивність використання окремих матеріальних та нематеріальних ресурсів.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об'єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

М. Портер приділив увагу впливу «детермінант національного ромба» на формування конкурентоспроможності галузей, регіонів, окремих підприємств (рис.4.12).

Він сформулював перелік запитань, відповіді на які дозволяють визначити рівень конкурентоспроможності галузі певної країни (табл.4.4).

Таблиця 4.4.

Визначення рівня конкурентоспроможності галузі певної країни

& Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

М. Портер відкрив два основні джерела конкурентної переваги фірми:

1. відмінність ринкової пропозиції фірми від конкурентів;

2. нижчі порівняно з конкурентами витрати.

У боротьбі за споживача ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг (табл. 4.5).

Таблиця 4.5

Сутність рівнів конкурентних переваг

Н. Куденко доповнює так (рис. 4.13).

Рис. 4.13. Характерні риси конкурентної переваги фірми

З. Шершньова вказує, що для визначення критерію переваги в конкурентній боротьбі можна використовувати такі показники:

• конкурентоздатність продукції на конкретному ринку (у відсотках або частках);

• індекс задоволення потреб споживачів (у відсотках або частках);

• рівень конкурентоздатності на основі показників господарсько - фінансової діяльності підприємства.

Ключові фактори успіху мають більш-менш стабільні класифікаційні ознаки і, як правило, базуються на належному науково-технічному рівні виробництва та продукту; високорозвиненому маркетингу та менеджменту; високому організаційно-технічному рівні виробничих процесів; належному фінансово-економічному забезпеченні діяльності підприємства; високому рівні кваліфікації персоналу тощо.

ТЕМА 5. МЕТОДИ АНАЛІЗУ І ПРОГНОЗУВАННЯ РОЗВИТКУ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

План

5.1. SWOT-аналіз

5.2. Визначення основних конкурентів фірми

5.4. Аналіз базових стратегій основних конкурентів

5.1. SWOT-аналіз

Детальний аналіз зовнішнього середовища фірми є базою для визначення кількісних параметрів цілей фірми, очікуваних результатів її діяльності на ринку. Маючи всебічну інформацію, керівники можуть приступити до вибору цільових параметрів діяльності на планований період. Факторів середовища дуже багато, і вони можуть мати суперечливий характер. Ринок у перспективі буде рости, але у фірми немає поточних вільних потужностей. Перед фірмою постійно стоять питання: чи потрібно в цьому випадку ставити задачу розширення виробництва; чи варто ризикувати грошима, тому що ріст ринку може незабаром припинитися; чи варто змінювати асортимент фірми й у якому напрямку? Це залежить від того, що потрібно споживачу і як міняються його переваги і смаки, а також від того, є чи у фірми необхідні кваліфіковані кадри. Відповіді практично на будь-які подібні питання залежать від сполучення внутрішніх можливостей і можливостей, що відкриває перед фірмою ринок, тобто факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Керівник повинний зіставити різні комбінації факторів і вибрати оптимальний варіант, але справа ця непроста. Завжди виникає ряд альтернатив, і вибір часто ускладнюється безліччю сумнівів, до того ж складно удержати усі фактори в голові. Наявність інформації — ще не рішення проблеми, її треба інтерпретувати. Інтерпретація залежить від того, для чого це робиться (треба постійно пам'ятати про орієнтир і дотримувати його), і як це робиться, тобто від методу інтерпретації.

Одним з найбільш зручних і діючих методів зіставлення отриманих результатів для вибору альтернатив розвитку є метод “SWOT-аналізу” або матриця можливостей і погроз зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства. Суть методу складається в зіставленні даних про зовнішнє і внутрішнє середовище фірми, що проводиться експертним шляхом за допомогою спеціальної матриці. По вертикальній осі матриці розташовуються фактори внутрішнього середовища фірми, по горизонтальній — зовнішнього середовища. Сама матриця SWOT складається з 4 квадратів, кожний з який має своє значення і назва (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Матриця SWOT

Перший квадрат показує, чи може фірма використовувати сприятливу ситуацію на ринку для свого розвитку, чи досить у неї ресурсів. Другий — описує, чи є у фірми можливість пристосовуватися до ринкових умов, чи як вона може, використовуючи свої сильні сторони (компетенції і навички), протистояти погрозам зовнішнього середовища. Третій квадрат зветься “Що змінити?” і показує, чи можна, використовуючи можливості середовища, компенсувати свої слабості. Нарешті, четвертий квадрат являє собою список стратегічних погроз і відповідає на запитання: “Що заважає фірмі розвиватися і досягати цілей, виявлених у квадраті I?” У результаті SWOT-аналізу одержують системний опис ситуації.

Найбільш сильною стороною фірми є забезпечення високої якості товару при прийнятній собівартості, а найбільш слабкої — відсутність ринкової орієнтації в керуванні фірмою. Якість висновків, одержуваних у результаті SWOT-аналізу, значною мірою залежить від якості проведеного внутрішнього і зовнішнього аудита середовища.

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовища, поставити діагноз про конкурентоспроможність фірми, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток фірми окремих факторів та їх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабих сторін діяльності фірми відносно внутрішнього середовища (табл. 5.1).

В усіх чотирьох полях матриці розглядаються парні комбінації, які слід враховувати при розробці стратегії.

Метод позиціювання є подальшою конкретизацією методу SWОТ - аналізу. Метод позиціювання використовують окремо для оцінки можливостей та загроз. Метод позиціювання можливостей дозволяє оцінити силу зовнішніх сприятливих умов та ймовірність організації скористатися з цих можливостей. Матриця позиціювання можливостей включає: по вертикалі рівень впливу - сильний, помірний, незначний, по горизонталі рівень ймовірності того, що організація може скористатися з можливості - висока, середня, низька.

Таблиця 5.1.

Загальні характеристики, які використовуються в SWOT-аналізі

Аналогічна матриця складається для оцінки загроз, де по вертикалі розглядаються наслідки, до яких може призвести реалізація загрози, а по горизонталі - ймовірність того, що загроза буде реалізована.

Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWОТ – аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми (рис. 5.2):

1. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія «Максі – Максі»);

2. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія «Максі –Міні»);

3. стратегія спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія»Міні –Максі»);

4. стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми та уникнення зовнішніх загроз (стратегія «Міні – Міні»).

Рис.5.2. Стратегічні рекомендації SWОТ - аналізу

Стратегія «Максі – Максі» застосовується у ситуації коли фірма повинна вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково –дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

Стратегія «Міні – Максі» рекомендується для фірм, у яких переважають слабкі сторони, але які мають сприятливі ринкові можливості. Фірма повинна прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня затрат і підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня затрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

Стратегію «Максі – Міні» застосовують ті фірми, які опинилися у досить поганій ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають для нейтралізації зовнішніх загроз, а не ля зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці фірми можуть вибірково здійснювати «контратаки» - завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважать загрози.

Найгостріша ситуація очікує фірми, що вимушені застосовувати стратегію «Міні – Міні», зміст якої – поступове згортання діяльності, перепрофілювання, реінвестування коштів в інші галузі тощо. Лише в окремих випадках фірма може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об’єднання з іншою фірмою.

Специфіка методу складання профілю організації полягає в окремому застосуванні його для аналізу макрооточення, мікро оточення і внутрішнього середовища організації. З його допомогою оцінюють відносну значущість окремих факторів середовища.

Метод SWOT являє собою процедуру експертної діагностики середовища, що дозволяє описати основні тенденції її розвитку, сформулювати базові гіпотези про перспективи діяльності фірми і визначити поле альтернативних напрямків її подальшого розвитку. Як будь-який експертний метод, метод SWOT дає гарні результати у випадку досить високої повноти зібраної інформації, з одного боку, і чіткого розуміння керівниками стратегічних орієнтирів розвитку своєї організації — з іншої.

& План проведення SWOT-аналізу зводиться до наступного:

1. Перелічити фактори, що стосуються збільшення попиту, зміни його параметрів, зменшення рівня конкуренції, фактори сировинної приступності і т.д. – це перелік можливостей, що відкриває перед фірмою зовнішнє середовище.

2. Перелічити фактори, що стосуються зменшення попиту, кардинальної зміни переваг споживачів, збільшення рівня конкуренції, фактори сировинної залежності, ускладнення законодавчого регулювання і т.д. - перелік погроз, що таїть у собі зовнішнє середовище.

3. Перелічити всі навички, компетенції, знання й основні фактори, що приносили і приносять успіх фірмі в її діяльності – це перелік сильних сторін фірми.

4. Перелічити усі фактори, що заважають чи можуть перешкодити фірмі працювати і розвиватися – це перелік слабостей фірми.

5. Виділення найбільш значимих факторів з цих чотирьох переліків. При складанні вищевказаних переліків необхідно прагнути до того, щоб указати як можна більше число факторів. У цьому процесі беруть участь усі служби фірми, зовнішні експерти. Необхідно зосередити зусилля на виявленні головних факторів, які найбільш сильно впливають на ситуацію.

6. Складання матриці SWOT-аналізу й оцінка взаємного впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища фірми.

7. Висновок по чотирьох основних питаннях фірми: розвиток, гнучке реагування, удосконалювання і стратегічна погроза.

8. Цілі розвитку. Після проведеної процедури керівники остаточно повинні визначитися, куди будуть спрямовані ресурси фірми, або сформулювати завдання розвитку свого підрозділу. Усі цільові настанови так чи інакше повинні бути виражені в грошовому чи в натуральному вираженні. Фінансові цілі визначають внесок, що повинний дати конкретний товар у фінансовий результат. Маркетингові цілі зв'язані в основному з ринком, його освоєнням і часткою по продажах на цьому/ринку.

Необхідно розглянути особливості SWOT-аналізу:

Ø суб’єктивність характеру добору факторів, що складають сильні – слабкі сторони фірми за ступенем їхньої важливості;

Ø імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками і навпаки);

Ø середовище швидко змінюється і потребує уваги до себе.

SWOT-аналіз – це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень. Але дає змогу впорядковувати процес обміркування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій фірми з урахуванням їх особливостей.

В цілому важливо, щоб в результаті проведення SWOT-аналізу визначились конкретні напрямки дій (табл. 5.2).

Таблиця 5.2.

Перелік дій під час виконання SWOT-аналізу

Наглядною і дуже практичною формою ідентифікації слабких місць господарської діяльності фірми є оціночна табл. 5.3. В цій таблиці виконано ділення за шкалою, оцінка і визначення вагомості показників господарської діяльності фірми в залежності від вибраних обставин (ринкова привабливість показників). Результат вказує на слабкі місця та конкретну потребу в діях.

Таблиця 5.3.

SWOT-аналіз показників товару та показників фірми з оцінкою ступеня використання можливостей фірми в порівнянні з конкурентами

У цьому прикладі можливості фірми використані менше, чим на дві третини. Слабкі місця фірми визначені. Керівнику фірми за допомогою результатів SWOT-аналізу слід сформулювати напрями дій у галузі маркетингу та спланувати роботу на цільовому ринку.