Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Бюджетування та фінансовий контроль
Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40—50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий характер (бюджети розробляли на один рік); внутрішня націленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяльність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення витрат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що турбота про високу поточну прибутковість створювала реальну загрозу майбутньому виживанню фірми.
& Поточне бюджетування має певні переваги.
1. З погляду витрат:
Ø забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);
Ø забезпечує контроль витрат залежно від тієї конкретної мети, що їх зумовлює;
Ø дає змогу зменшувати витрати за рахунок децентралізації рішень;
Ø орієнтує керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх резервів.
2. З погляду управління фінансами:
Ø дає змогу прогнозувати надходження та використання грошей протягом року, а також установлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;
Ø дає змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;
Ø підвищує імідж підприємства перед фінансовими організаціями (за вмілого використання методу та супутніх йому елементів).
3. З погляду комерційної діяльності:
Ø зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування;
Ø дає змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшуютьстан підприємства загалом.
4. З погляду планово-аналітичної діяльності:
Ø змушує ретельно аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що
Ø регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;
Ø є засобом кількісного оцінювання досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб'єктивних поглядів керівників);
Ø є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») у діяльності, пов'язаній з виконанням планів.
5. З погляду загального керівництва:
Ø чітко визначає місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;
Ø «забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;
Ø «створює умови для децентралізації відповідальності;
Ø • підвищує гнучкість за рахунок розподілу обов'язків.
6. З погляду організації контролю:
Ø створює підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;
Ø «дає змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні).
7. Підвищує загальну ефективність діяльності підприємства.
Варто зазначити, що переваги поточного планування та бюджетування на практиці можуть і не реалізовуватись у разі невдалого здійснення відповідної діяльності.
& Бюджетування пов'язане з певними труднощами:
1) потребує великих витрат часу та грошей у процесі його освоєння;
2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;
3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);
4) не замінює інших методів управління підприємством.
Поточне планування та бюджетування є характерною особливістю управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Спільним для поточного планування та бюджетування є їхня короткостроковість (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.
У період 1920—1930 років в Україні, як і в усьому колишньому СРСР, розробка п'ятирічних планів розвитку господарства призвела до своєрідного «планового буму», що сприяло формуванню методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів і варіантних наближень тощо. За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у «єдину фабрику» чи корпорацію. За таких умов окремому підприємству не треба було опікуватися розробкою довгострокових цілей та заходів щодо їх досягнення. Незважаючи на існування п'ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани були, по суті, основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління «за відхиленнями» від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бюджетування та поточне планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.
У США в 1960-х роках значного поширення набули такі форми, як «програмне бюджетування», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У таких варіантах система бюджетування використовується й нині.
Іще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення «внутрішніх центрів фінансової відповідальності», що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як «центри прибутків», «внутрішні венчури», «стратегічні господарські центри» тощо.
Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, нині включаються до фінансово-економічного механізму забезпечення його функціонування.
Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством.
Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень і т. ін. Це можливо за умов, коли плани— це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.
Рис 1.2. Елементи бюджетної системи організації
Розвиток економіки та окремих підприємств спонукав до формування складних систем виробничого й управлінського типу, що вимагало більш тривалих передбачень наслідків прийнятих рішень. Це зумовило перехід до довгострокового прогнозування та планування.
Довгострокове планування
Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50—60-ті рр. (на думку деяких учених, це 1955—1975 рр.) і відповідало періоду "зрілих" ринків. Наприклад, американська економіка цих років відзначалася високими темпами росту товарних ринків і відносною передбачуваністю напрямів розвитку національного господарства, порівняно вузькою спеціалізацією провідних компаній і відносно низьким рівнем конкуренції між ними. Завданням довгострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі — функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у використанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи неефективні.
Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.
Об'єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту за межі року були такі:
Ø для країн із централізовано-плановою економікою — необхідність формування планового «стрижня», що забезпечував керованість будь-якого об'єкта в економіці, разом з адміністративними важелями;
Ø для підприємств, що функціонували в ринковій економіці, — наявність незаповнених ринків і низька конкуренція, що створювали можливості розвитку підприємств.
Основою довгострокового планування в ті роки були екстраполяційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше такими обмежувальними факторами вважали фінансові ресурси, що ними розпоряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та позики. Таке планування майже не відрізнялося від традиційного бюджетування, тільки розрахунки велись на триваліший час.
Підприємство як об'єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту, фінансів, персоналу тощо, яким для більш ефективної взаємодії, з метою отримання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, скоординувати свою діяльність, спроектувати на більш обґрунтованих засадах свій розвиток і включити відповідні завдання до планів розвитку всієї організації. У СРСР з 1920-х, а у країнах з ринковою економікою — з 1960-х років довгострокове (5—6 річне) планування стало застосовуватися і на урядовому рівні. У таких розвинених, ринково орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Великобританія — на Заході, Індонезія, Тайвань — на Сході, саме планування відіграло неабияку роль у досягненні ними відчутних результатів.
Г. Мінцберга, розглядав різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий.
Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень і дій для їх втілення скеровує його (підприємство) розвиток за одним із можливих варіантів; адаптивний — орієнтується на постійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки за невизначеної перспективи; плановий (у розумінні довгострокового підходу) дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгострокового планування для реального життя. Тим часом набули поширення системи «дослідницьких», «нормативних» та «організаційних» прогнозів, що доповнювали класичні екстраполяційні прогнози (рис. 1.3).
«Дослідницький прогноз» (як варіант екстраполяційного) — передбачає розвиток явищ і процесів з використанням тенденцій, що склалися в попередніх періодах (лінія 
) і відбивають можливості розвитку.
Рис. 1.3. Взаємозв'язок дослідницького, нормативного та організаційного прогнозів
«Нормативний прогноз» бере за базу встановлені бажані параметри майбутнього явища, процесу або системи (лінія в 
- в 
) і визначає тенденцію «від необхідного» — теперішнього часу. Бажання або потреби розвитку найчастіше переважають можливості, тому тренд «нормативного прогнозу», як правило, окреслює верхню межу розвитку. Між трендами «дослідницького» та «нормативного» прогнозів міститься поле «організаційних» прогнозів, тобто таких, що потребують виявлення факторів впливу, аби забезпечити потенційне зближення виявлених тенденцій.
1.4. Стратегічне планування
Стратегічне планування запроваджене у 60—70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-технічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи довгострокового планування і маркетингу.
У 1960-х роках у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні концепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні, а також на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні. Постала потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індивіда), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування. Розв'язання цих проблем зумовило перехід від довгострокового до стратегічного планування (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Порівняльна характеристика довгострокового та стратегічного планування.
Дж. А. Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування протягом 1960—1980 років:
Ø зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та диверсифікації діяльності;
Ø науково-технічний прогрес;
Ø розвиток зв'язків з іншими організаціями;
Ø зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок їх заповнення;
Ø «розвиток методології та інструментарію планування;
Ø наявність необхідної оргтехніки та кваліфікованих кадрів;«лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню.
Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко:
Ø як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу,
Ø як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення,
Ø як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо.
& Стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів і програм, однак головний змістовий наголос при цьому робиться на довгострокових цілях та стратегій їх досягнення. початку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної поведінки підприємства в системі «продукт — ринок».
У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продукцію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, у виваженому поєднанні балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило подальше підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. Адже такий аналіз дає змогу чітко визначати, які саме сфери та напрямки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їх здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі.
Date: 2016-07-25; view: 347; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |