Глава 16. Восемь ключевых выводов

1. Если вы начинаете применять описанные нами методы, то должны понимать, что работа со стратегией – это образ жизни организации, а не временный инструмент для решения локальных задач. В компаниях, которые хотят успешно соперничать с конкурентами и завоевывать клиентов, стратегический менеджмент должен стать постоянной составной частью бизнеса.

2. Стратегия – не догма, ее надо постоянно адаптировать к реалиям рынка. Жизнь все время вносит свои коррективы: меняется ситуация на рынке, в экономике, появляются и набирают силу новые тенденции. Потому к стратегии нужно возвращаться постоянно. Это гибкий инструмент, который имеет смысл корректировать, реагируя на серьезные изменения внешней среды.

3. Вот формула успеха стратегии, описанная в книге.

Стратегия = это светлые головы + время + взвешенные решения + немного удачи

Вам нужны люди, которые будут принимать решения, взвешенные решения, основанные на анализе. На это необходимо время. И следует понимать, что успех стратегии всегда немного зависит от удачи.

4. Истина – в деталях, потому важно уделять внимание мелочам. Мы хотели бы вас предостеречь от часто совершаемой ошибки – излишнего обобщения концепции по разработке стратегии. На самом деле компании слишком часто не детализируют не то что концепцию, но и свои решения. В итоге даже отличная идея способна рассыпаться из‑за нехватки деталей.

5. Невозможно реализовать стратегию, если нет управленческой команды. Даже если во главе компании стоит сильный собственник, он же топ‑менеджер, обладающий всеми необходимыми ресурсами, кроме команды управленцев, которые поддерживают идею стратегии, – велика вероятность того, что этот документ так и не будет воплощен в жизнь – или, во всяком случае, б о льшая часть мероприятий останется на бумаге.

6. Успех стратегии зависит от мотивированности и информированности максимального числа сотрудников, поэтому нужно как можно чаще вовлекать людей в разработку на разных этапах, мотивировать всех, начиная от первых лиц и заканчивая рядовыми исполнителями. Здесь мы хотим подчеркнуть значимость руководителей среднего звена, которые выступают связующим элементом между топ‑менеджерами и низовым персоналом.

7. Кто не согласен, тот должен уйти. Этот принцип прежде всего относится к управленческой команде и ключевым сотрудникам, от которых зависит результат бизнеса. Да, чем больше мнений будет озвучено в период разработки стратегии, тем лучше окажется решение. Но если оно уже принято, а кто‑то из руководителей с ним не согласен, правильнее всего будет расстаться с этим каким бы тяжелым и неприятным не казалось вам это решение. В противном случае реализация стратегии не достигнет нужной скорости, а то и вовсе забуксует.

8. И наконец, самое последнее: если вы столкнулись с трудностями в разработке и реализации стратегии, у вас всегда есть возможность обратиться к авторам этой книги. Заходите к нам в блог для обмена мнением на www.8kstrategy.com, а также мы будем рады ответить на ваши письма, присланные на [email protected].

Благодарности

Спасибо всем нашим клиентам. Без ваших интересных задачек, продуктивной работы и критических замечаний эта книга бы не появилась.

Спасибо нашим родителям. Все наши успехи заложены вами.

Спасибо нашим семьям. Без вашей поддержки весь этот период, пока мы писали книгу, было бы очень тяжело.

Спасибо всей команде консалтинговой группы «Здесь и сейчас». С вами мы уверены в гармоничном развитии нашей компании и наших клиентов.

Спасибо Марии Хохловой за креативную идею оформления книги. Без твоего вклада она бы не получилась такой классной.

Спасибо иллюстратору Юле Кирикович за четкую и быструю реализацию идей Марии.

Спасибо Татьяне Козловой за ее редакторский вклад в первую версию книги.

Спасибо команде МИФа за то, что весь наш труд вылился в это прекрасное издание.

Спасибо всем читателям этой книги. Раз вы это читаете, значит, вы книгу дочитали до конца и она вам понравилась. А это значит, что мы не зря старались.

Список рекомендуемой литературы

1. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

2. Адизес И. К. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

3. Грей Д., Браун С., Макануфо Дж. Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес. – СПб.: Питер, 2012.

4. Кеничи Омае. Мышление стратега. Искусство бизнеса по‑японски. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

5. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

6. Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. – М.: Альпина Паблишер, 2004.

7. Левицки С. Как разработать стратегию. – Днепропетровск: Баланс‑Клуб, 2004.

8. Манн И., Турусин Д. Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

9. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

10. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес‑моделей. Настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

11. Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

12. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2008.

13. Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

14. Сток Дж., Лайхенауэр Р. Жесткая игра. – М.: Гиппо, 2004.

15. Стратегии, которые работают. Подход BCG. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

16. Эртель К., Соломон Л. К. Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Об авторах

Александр Паньков – управляющий партнер, руководитель направления стратегического развития консалтинговой группы «Здесь и сейчас». За пятнадцать лет консультирования реализовал более 150 проектов по разработке стратегии развития компании, описанию бизнес‑модели и модерации стратегических сессий. Коллекционирует необычные бизнес‑модели. Любимая фраза: «Я твердо убежден в том, что в жизни есть две непростительные вещи: что‑нибудь хотеть и ничего для этого не делать и действовать без цели».

Дмитрий Хохлов – партнер, руководитель направления стратегического маркетинга в консалтинговой компании «Здесь и сейчас». Специализация в консалтинге последние пятнадцать лет: разработка стратегии развития бизнеса, стратегический маркетинг и поиск новых бизнес‑моделей. Считает, что любую, даже самую абсурдную, на первый взгляд, идею можно реализовать эффективно!!!

Александр и Дмитрий – авторы блога по стратегии 8kstrategy.com, совместно ведут учебные программы: «Успешный бизнес = уникальная бизнес‑модель», «Школа стратегий 8К».

[1]От smart – умный и phone – телефон (англ.). Прим. ред.

[2]Программное обеспечение как услуга (англ.). Прим. ред.

[3]Франчайзинг бизнес‑формата (англ.). Прим. ред.

[4]Условно‑бесплатное распространение программного обеспечения. Прим. ред.

[5]Издано на русском языке: Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.

[6]От smart – умный (англ.). Аббревиатура, помогающая запомнить пять критериев правильно сформулированной цели: конкретная (specific), измеримая (measurable), достижимая (achievable), актуальная (relevant) и ограниченная в времени (time‑bound). Прим. ред.

[7]Диаграмма Ганта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому‑либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. Первый формат диаграммы был разработан Генри Гантом в 1910 году.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), ее концы – моменты начала и завершения работы, протяженность – длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени и др. Ключевым понятием диаграммы Ганта является веха – обозначение ключевого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта.