Шаг 4: доведение до сотрудников видения перемен. Речь с броневика

Вы уже рассказали подчиненным о проблемах. Люди начали перешептываться, вошли в легкое коматозное состояние. А у вас еще есть план, и вам надо его до них довести – причем не абы как, а, по сути, произнести речь с трибуны (или с броневика), которая зажжет участников изменений, зарядит их энергетикой. Каждый должен осознать: «Я вижу возможности и угрозы, я понимаю, что если не приму участие, то всем будет плохо». Ключевой момент здесь заключается в следующем: информацию нужно доносить на языке тех людей, которым она предназначена. Если вы держите речь перед рабочими – значит, говорите так, чтобы все всё поняли. Если перед офисными сотрудниками – воспользуйтесь другой стилистикой. Почему мы вдруг озадачились лингвистической проблемой? Дело в том, что часто собственник пытается рассказать об изменениях другим сотрудникам, пользуясь для этого собственным языком. Но ведь у них же разные системы координат! У руководителя свои ориентиры, у рядового работника – совсем другие проблемы и волнения. Пусть речь об изменениях произнесет человек, способный нарисовать такую яркую и аппетитную картину, от которой у каждого от радостных ожиданий по коже начнут бегать мурашки, – тогда мы получим минимальное сопротивление сотрудников на этапе внедрения. Главное потом не забыть, что все обещания придется претворять в жизнь, а то вместо подъема мотивации вы получите реакцию: «Нас обманули!»

Попробуем перечислить основные каналы донесения информации. Мы уже говорили об этом выше, когда обсуждали, как подавать стратегию компании заинтересованным лицам, а сейчас давайте рассмотрим каналы донесения информации применительно к конкретным проектам изменений, являющихся частью стратегического плана. Во‑первых, чтобы ставить в известность ключевых сотрудников, можно проводить специальные собрания. Очень полезно «выкладывать» информацию слоями: сначала сообщить ее руководителям, затем с их помощью донести ее до рядовых работников. Второй канал – всевозможные планерки и летучки. С кем‑то стоит провести индивидуальные беседы – как правило, это те члены коллектива, к мнению которых прислушиваются остальные (совсем не обязательно они должны быть ключевыми сотрудниками). Их поддержка очень важна: преподнесут они информацию со знаком «плюс» – и у проекта сразу появится много сторонников, пустят негативную волну – сопротивление увеличится. Лучше потратить время и лично пообщаться с каждым из таких сотрудников, обладающих даром влияния на других. Следующий канал – различные электронные письма. Тут вспоминается ставший классическим пример с посланиями Евгения Чичваркина (в бытность его владельцем и главным управленцем «Евросети»). Перед любым изменением он отправлял каждому сотруднику большое письмо, где в своей неповторимой манере объяснял, зачем нужны нововведения, – эти послания, мощно мотивировавшие сотрудников, уже вошли в историю. У многих компаний есть внутренние порталы, можно поместить информацию и там. Не лишено смысла использование «сарафанного радио», но здесь очень важно вложить идеи в уши тех людей, которые станут доносить их в позитивном ключе. Опять же, информацию для них следует жестко структурировать, чтобы не было возможности ее сильно исказить.

Еще раз акцентируем внимание вот на чем: перед доведением информации до большинства сотрудников надо хорошо поработать с руководителями среднего звена. И здесь практически все компании делают ошибку. Почему этот момент принципиальный? Когда сотрудник получает информацию через любой из каналов, он бежит к своему непосредственному начальнику и задает массу вопросов. Если тот не может на них ответить, у подчиненного складывается соответствующее отношение («Раз мой шеф не напрягается, то и мне незачем, вдруг что‑то отменят или перенесут»).

Информация, кстати, должна поступать в коллектив дозированно – так, чтобы ее легко было передавать от человека к человеку. Полезно даже превращать ее в слоганы, четверостишия, помещать на плакаты и другие средства наглядной агитации. Для чего это нужно? Такие чеканные формулировки трудно исказить, они всегда вызывают эмоции.

Что касается руководителей, то каждый из них в любое время должен быть готов прояснить сотрудникам ситуацию по вопросам видения. Среди ночи разбудишь – а он тебе об изменениях, да так, что от зубов отскакивает. Ведь любое изменение – выход из зоны комфорта, который влечет за собой множество страхов: «А справимся ли? Зачем мне это нужно? Хватит ли компетенций? А вдруг будет много работы и мало денег?» Сомнения лезут изо всех щелей. И если сотрудникам не давать вовремя ответы, сопротивление коллектива будет нарастать вплоть до саботажа. А если разъяснить им ситуацию, они успокоятся, проникнутся позитивной энергетикой, начнут верить в важность изменений.

Здесь сразу же вспоминается поэт советской эпохи, перу которого принадлежит множество ярких мотивационных посылов, – Владимир Маяковский. Вот несколько примеров: «И слышит шепот гордый вода и под, и над: через четыре года здесь будет город‑сад», «Читайте, завидуйте, я – гражданин Советского Союза», «Болтливость – растрата рабочих часов! В рабочее время – язык на засов!», «Больше дела! Меньше фраз! Напряжем в соревнованьи силищу масс!»

В двадцатых годах прошлого столетия в СССР работали тысячи агитационных бригад – надо было в кратчайшее время поднять людей на подвиг и за 10–15 лет одолеть путь, который другие страны проходили за 50–70.

Шаг 5: работа с сопротивлением сотрудников. «Зачем мне это надо?»

Итак, вы слегка расшатали веру сотрудников в неизбежность счастливого завтра, затем сформировали штаб изменений, отработали все необходимые цели, довели до персонала назначение перемен. А дальше вы вдруг поняли, что, как бы хорошо вы ни потрудились на предыдущих этапах, все равно найдутся люди, которые будут сопротивляться. Даже если у персонала высокая мотивация, сомнений все равно не избежать. Прежде чем действовать дальше, нужно ответить на три вопроса.

• Каковы причины сопротивления изменениям?

• Кто сопротивляется больше всех?

• Что с этим делать?

Вот очень простая, но требующая понимания истина: любое изменение всегда вызывает сопротивление у персонала. Даже если предложить сотруднику в несколько раз увеличить зарплату, у него возникнет масса вопросов: «А почему именно столько? Что я должен делать за эти деньги? Не придется ли мне слишком много работать?» Так что, когда вы заявляете об изменениях, каждый в компании начинает думать, сохранит ли он свое благополучие после грядущих реформ. Например, если речь идет о глобальных преобразованиях системы управления, у любого руководителя может возникнуть мысль: «У меня ведь и так все хорошо получалось. А теперь непонятно, что мне придется делать и кому выгодны изменения». Или вот другой пример: вы пытаетесь прописать бизнес‑процессы, а сотрудник заявляет: «Хорошо, мы сделаем, как вы говорите. Но ведь после этого наша деятельность окажется прозрачной и моя значимость в компании упадет». Все эти вопросы и сомнения могут привести к тому, что человек попытается осознанно сорвать преобразования.

Четыре основные проблемы, лежащие в основе сопротивления сотрудника переменам

Суть любых изменений определяют четыре важных момента. Первый состоит в том, что любой здравомыслящий человек хочет находиться в зоне комфорта: он выбирает одежду, в которой тепло, благоустраивает свой дом, покупает автомобиль. А изменения – это всегда отказ от привычного. Они несовместимы со стабильностью. С другой стороны, чтобы бизнес развивался, он постоянно должен претерпевать изменения, а это болезненный процесс. Вот оно, противоречие! Просто так ни один сотрудник не поднимет флажок и не побежит вперед, иначе все были бы фантастически успешны и эффективны.

Второй момент, который нужно учитывать, – это масштаб последствий. Начав изменения в одном подразделении, вы неизбежно столкнетесь с необходимостью преобразований на других направлениях. Вот тут‑то и приходит мысль, что согласовать необходимо не только стратегические планы, но и все заложенные изменения. Объем вторичных преобразований может оказаться очень большим – но они просчитываются заранее где‑то на 80 %, надо только сесть и не спеша посмотреть, что с чем связано. Если вы видите, что процесс затронет другие подразделения, вы должны их вовлекать с самого начала, иначе натолкнетесь на непонимание тамошних сотрудников («Это у вас реформы, а у нас все хорошо, и не мешайте работать»).

Третий момент, крайне болезненный для всех собственников: сначала всегда бывает хуже. Связано это с тем, что изменения затрагивают внутренние процессы, и на это уходит много времени. Желаемый результат наступает не сразу. Более того, меняется общая картина. Допустим, вы внедряете управленческий учет. Подразделения собирают и заполняют отчеты, а выручка между тем падает. Почему так происходит? Просто на все нужно время. Если раньше сотрудник тратил его полностью на продажи, то сейчас он отвлекается на сбор информации. Значит, еще до начала изменений вы должны были продумать, как минимизировать ущерб от таких ухудшений. Кроме того, нельзя забывать, что чем более масштабные преобразования вы проводите в компании, тем меньше заметен результат на первом этапе. Поэтому полезно, особенно поначалу, «нарезать» масштабные изменения на небольшие фрагменты с четко определяемыми критериями завершения.

И, наконец, четвертый момент состоит в том, что сами новшества единообразны (по сути, все процессы без труда укладываются в 10–20 подходов), а вот условия их применения могут оказаться чрезвычайно разными.

Например, в компаниях N и M, согласно стратегическим планам, внедрена одна и та же система мотивации, как под копирку. Но в N продажи резко пошли вверх, повысилась общая вовлеченность персонала в реализацию стратегии, а M чуть не разорилась. Вы должны понимать, что условия зависят от очень многих факторов.

Скажем, если компания молодая и в ней еще ни разу не проводились серьезные изменения – это одна история, если такой опыт уже есть – другая, если опыт крайне негативен – третья. Немало зависит от системы управления, способов принятия решений в компании, жизненного цикла развития бизнеса. Факторов, которые влияют на эффективность изменений, очень много.

И вот здесь мы вас предупредим: каким бы классным ни был используемый вами инструментарий, его обязательно нужно адаптировать к существующей системе управления, корпоративной культуре и т. п.

Сопротивление стратегическим изменениям начинается всегда персонально, а потом крепчает и находит подпитку в массах. В его основе лежат четыре проблемы, взаимосвязанные между собой, как элементы мозаики.

У каждого может быть свой личный интерес, и человек отстаивает его, если освоенной им «делянке» что‑то угрожает. Допустим, в компании внедряется система KPI, и работа сотрудника становится совершенно прозрачной, уже не важно, сколько времени он проводит на работе, как часто вытирает пот со лба, какое количество совещаний посетил. После внедрения KPI деятельность сотрудника оценивается по конкретным показателям, а это уже серьезный выход из зоны комфорта. Вот вам другой пример: меняется структура компании, и ее «второе лицо» рискует оказаться на более низкой ступеньке, его власть и влияние ослабевают в результате появления в команде управленцев новых топ‑менеджеров. Угрожают ли изменения его собственным интересам? Очевидно, да.

Второй элемент мозаики – неправильное понимание ситуации, что часто бывает связано с ошибками в информировании. Например, вы поставили сотрудника перед фактом, что теперь он должен предоставлять отчетность, но не объяснили, зачем это делается, – а потом удивляетесь, что важнейший элемент в вашем стратегическом плане исполнитель считает «дурной» работой!

Вы также можете столкнуться с проблемой различной оценки ситуации, когда несколько ключевых сотрудников, участвующих в изменениях, видят процесс по‑своему. Это опять же результат недостаточно качественного информирования: вы что‑то не до конца рассказали, неправильно расставили акценты, недостаточно хорошо очертили результат. И изменения вроде бы идут, и флаг развевается, но один сотрудник видит на нем полоски, другой – волны, а третий обращает внимание только на цвет.

И, наконец, самый неприятный момент – это низкая терпимость персонала к изменениям. Она всегда связана с неудачным опытом преобразований, полученным в прошлом. Мы еще раз призываем вас проявить бдительность: от того, как пройдут нынешние изменения, зависит успешность дальнейших.

Степень сопротивления человека зависит от того, насколько значительны внутренние изменения, которые необходимо совершить ради принятия внешних

Что же делать с сопротивлением, возникшим на стадии реализации стратегических планов? В такой ситуации очень хорошо работает сформированный образ врага. Ключевая фраза здесь: «Против кого дружим?» Это может быть сильный конкурент, который очень раздражает, – и тогда энергетика борьбы с внутреннего фронта окажется перенаправлена на внешний.

Классический пример – вечно соперничающие Pepsi и Coca‑Cola. В принципе, это один из самых эффективных приемов, позволяющих справиться с внутренними сопротивленями, – сфокусировать внимание компании на внешних угрозах.