Шаг 1: формирование неуверенности и осознания проблем. Сытый воин крепость не возьмет

Здесь все очень просто. У собственников бизнеса и топ‑менеджмента есть некие замыслы и волнения. Эти люди понимают, что нельзя стоять на месте, они испытывают тревогу за будущее компании. В результате появляется документ «Стратегия развития». Есть вызов – значит, надо изменяться. А у 90 % сотрудников все хорошо: зарплату выдают вовремя, рабочее место удобное, свет падает правильно… Они живут в зоне комфорта. Но уже давно подмечено, что сытый воин не способен взять крепость, у голодного больше мотивации. Поэтому цель данного этапа – доказать людям, что, если не начать серьезно менять компанию, хорошая жизнь скоро закончится. При этом кресло под каждым сотрудником надо расшатать основательно, иначе все останется по‑прежнему.

Как это может выглядеть? Мы наблюдаем два подхода. Некоторые работодатели сразу говорят: «Все, я своих сотрудников быстро выведу из зоны комфорта, надо только урезать зарплату, увеличить рабочий день, ухудшить бытовые условия, и тогда люди быстро все поймут». Но это издевательство над персоналом, а вовсе не вывод его из зоны комфорта, хотя такое существует и на постсоветском пространстве, и на Западе тоже. Как правило, оказавшись под таким давлением, сотрудники начинают уходить из компании. Но ведь задача‑то стоит другая! Поэтому надо сказать примерно следующее: «Да, компания достигла определенных успехов, но если с завтрашнего дня не начать изменения, то можно многое потерять».

Какие доводы действуют более убедительно? Во‑первых, элементарная аналитика рынков, статистическая информация. Здесь мы рекомендуем опираться на исследования, сделанные на этапе сбора данных при создании информационного поля. Можете показать, что конкуренты начинают вести себя по‑другому, разработали новые продукты, внедряют иной уровень сервиса, что у них лучшие результаты по ключевым показателям, чем у вас.

Во‑вторых, очень хорошо из зоны комфорта выводит демонстрация трендов – глобальных или узкоотраслевых. Например, можно обратить внимание, что во всем мире бурно развивается интернет‑торговля, а ваша компания к ней еще даже не подходила. Да, вы лидеры в своем сегменте, но таким быстрорастущим каналом продвижения не пользуетесь – и если не начнете, то через несколько лет все о вас благополучно забудут, потому что вы уже не в тренде.

В‑третьих, хорошим раздражителем являются действия клиентов, которые могут сказать: «А нам не нравится, как вы работаете». В‑четвертых, также заставляет задуматься ситуация, когда поставщики начинают закручивать гайки, отказывать в предоставлении прежних, более выгодных условий. В‑пятых, взорвать внешнее благополучие способен новый сотрудник, пришедший из более сильной компании. Окинув ситуацию свежим взглядом, он может выразить удивление, мол, как это новому работодателю при таких несовременных подходах удается удерживать бизнес на плаву. Обычно такие замечания действуют отрезвляюще.

Не забывайте про анализ слабых сторон вашей компании, который вы сделали, создавая информационное поле.

Итак, ваша задача – показать, что существуют угрозы благополучию. Они обычно исходят извне. Если ваша компания соберется и проведет ряд изменений, то окажется в новой зоне комфорта, где гораздо больше «вкусного». С самого начала многие сотрудники думают: «У меня все хорошо, зачем меняться?» Если они поймут зачем, то их сопротивление будет минимальным. Здесь вам очень пригодится дар убеждения.

Шаг 2: формирование штаба изменений. «Умру, но внедрю…»

Любое серьезное стратегическое изменение должно иметь лидера. И сразу можно сказать: если нет лидера, то лучше за это и не браться, ничего хорошего не выйдет. Надо искать человека с горящими глазами, фаната своего дела, который нацелен на результат. Ключевая фраза, основной мотив его действий: «Умру, но внедрю». Если есть такой увлеченный человек, удастся реализовать самые безумные, на первый взгляд, планы. И наоборот, даже рядовые идеи порой уходят в небытие, потому что ими занимаются слабо мотивированные сотрудники («Не получилось – ну и ладно…»). Второй важный момент – в штаб изменений, помимо лидера, должны входить администраторы, менеджеры. Лидер – это предприниматель, умеющий генерировать идеи, вдохновенно обсуждать их, зажигать людей. Администраторы «зачищают» изменения: описывают их, структурируют, отслеживают выполнение. По сути, они реализуют функции планирования, организации и контроля.

Здесь часто имеют место два нежелательных варианта. Один из них – когда команда состоит только из администраторов. Такие люди не любят рисковать, они осторожно и тщательно все просчитывают, оценивают, сопоставляют… И пока они это делают, изменения, как правило, затухают. Чем амбициознее планы, тем быстрее они рассыпаются под строгим оком администратора. Может случиться, что, пока он занимается расчетами, конкурент подхватит вашу идею, реализует и убежит далеко вперед. Второй вариант – когда вместо штаба изменений один‑единственный лидер. Это не менее опасная ситуация, так как за ним не оказывается человека, который будет структурировать идеи, и тогда есть вероятность оторваться от реальности. Образовался финансовый разрыв? Ну и что, лидер этого не замечает, он бежит далеко впереди. А исполнители, участвующие в изменениях, остаются без контроля, промежуточного подведения итогов, ежедневного планирования. И поскольку, помимо проектов по изменению компании, у сотрудников есть регулярная деятельность, они сосредоточивают свои усилия на ней. Стратегические замыслы переносятся, бесконечно затягиваются, отодвигаются на задний план…

Итак, штаб изменений обязательно должен состоять из лидера и администраторов. Кто такой лидер? Это человек, который обладает видением будущего, хорошо понимает, зачем нужно двигаться к цели. Лидер должен обладать чутьем к изменениям («Если мы этого не сделаем, то хорошая жизнь закончится»). Своей энергетикой он станет подпитывать всю команду. Опыт показывает, что если есть сильный лидер, то изменения проходят на ура и получается сделать даже больше, чем планировалось. Если такого человека нет, результат оказывается слабым, сроки – затянутыми, а ресурсы – израсходованными зря. Что касается администраторов, то их основная задача – регулярно планировать, контролировать, рассчитывать финансы, а также… спорить с лидером и слегка его «приземлять» (не сильно, конечно, иначе тот может потухнуть и потерять интерес, но все‑таки важно вовремя сказать: «Извините, мы уже с шашками города берем, а обозы‑то еще далеко позади»).

Откуда берется лидер? Первый вариант: собственник сознает необходимость изменений и находит человека с горящим взглядом либо сам встает у руля. Если мы говорим о реализации стратегии, то лидера надо искать среди первых лиц бизнеса. Однако бывает и по‑другому: кому‑то снизу удается достучаться до руководства и донести мысль о том, что пора меняться. Тут уже задачка для собственника: оценить потенциал проявившего инициативу сотрудника и определить, какое изменение в рамках стратегии ему можно доверить. Самое важное при любой ситуации: собственник должен на всех уровнях поддерживать лидера изменений – и словом, и делом. Вряд ли стоит ожидать успеха, если владелец бизнеса встанет в сторонке со словами: «Ну давай, попробуй, а я посмотрю…» За ним сразу выстроятся все остальные («Зачем нам напрягаться, если даже хозяин не слишком верит») и будут правы. При таком отношении лучше вообще не будоражить народ. Руководитель должен понимать, что это не последние изменения в компании и что от того, как они пройдут, зависит, поднимется ли в следующий раз кто‑нибудь из окопов. Если процесс будет проходить с надрывом, на тяжелом эмоциональном фоне – никто больше не прибежит. Если же участники изменений получат возможность подняться по карьерной лестнице, зарекомендовать себя, заработать или реализовать другие личные цели, то в следующий раз желающих будет гораздо больше. Поэтому самая правильная позиция для собственника – встать за спиной у лидера изменений и спросить: «Ну, кто на нас?»

Безусловно, руководителя проекта нужно наделить соответствующими полномочиями, иначе никакая энергетика ему не поможет. Без власти не бывает изменений. Тут следует обговорить один очень важный момент: ни в коем случае нельзя серьезные стратегические изменения доверять сотрудникам, недавно работающим в компании. Пусть человек – классный специалист, авторитет в своей области, но ему тоже придется пройти период адаптации на новом месте. Потому участвовать в изменениях он может, но только не в роли руководителя. Это довольно распространенная ошибка: компания привлекает топ‑менеджера – и ставит перед ним задачу в первый же месяц навести порядок. Новичок всегда натолкнется на сопротивление коллектива: «А кто ты такой?» – и дело закончится борьбой, увольнениями, потерей результативности.

У вас, наверное, возникло недоумение: «Мы же говорим о стратегии! Как собственник может кому‑то отдать изменения и встать за его спиной?» Частично вопрос правомерен – но только частично. Реализация стратегического плана состоит из целого ряда изменений, и не все их должен тащить на себе босс. Необходимо вовлекать в проекты всех заинтересованных сотрудников.