Шаг 3: фокусировка изменений. Система навигации

Это центральный пункт, самый главный. Без него вероятность успешных изменений практически сводится к нулю. Ключевые задачи – сформулировать цели, видение изменений, планы действий. Здесь имеет место интересный парадокс: в большинстве компаний очень плохо представляют конечный результат. Например, задача: нужно внедрить управленческий учет. А зачем? И тут такое начинается!.. Иногда можно услышать до 30–40 вариантов ответов. Но так не должно быть, нужно сосредоточиться на какой‑то цели. Скажем, мы внедряем управленческий учет, чтобы быстро на основании цифр принимать решения онлайн. Или мы внедряем управленческий учет, чтобы контролировать менеджеров, – это тоже цель. Мы внедряем «1С: Бухгалтерию», чтобы снизить вероятность ошибок и увеличить скорость обработки документов. Мы внедряем систему аттестации, чтобы показать сотрудникам, где им нужно меняться, какие компетенции приобретать. Мы внедряем систему мотивации, чтобы повысить результативность персонала. Главное – помнить, что цели всех изменений должны соответствовать стратегическим целям компании.

Выделим здесь несколько этапов. Сначала вы должны сформулировать видение изменений, ответив на вопросы: «Зачем нам это нужно? Куда мы должны прийти? Каковы конечные результаты?» Далее нужно сформировать план – с конкретными мероприятиями, ресурсами, сроками, ответственными лицами и исполнителями. По сути дела, это карта изменений. На третьем шаге вам нужно определить цели и результаты. На четвертом – «нарезать» этапы изменений. Вот очень важный момент! Дело в том, что многие изменения длятся довольно долго. Например, внедрение «1С: Бухгалтерии» может занять полтора‑два года, принципов бережливого производства – до трех‑пяти лет. Если после каждой маленькой победы не говорить «Какие мы молодцы!», то сотрудникам будет очень тяжело пройти весь путь. Срок ожидания слишком долгий, так что вовлеченность станет падать и падать. Значит, вы должны ее поддерживать, используя стратегию «малых побед».

Одна из ключевых особенностей этого шага – необходимость двигаться очень медленно. Лучше ненадолго застрять, потерять несколько дней, но сформулировать четкое видение изменений с конкретными целями. И еще один важный момент: любое стратегическое изменение должно быть привязано к стратегическому плану, с одной стороны, и к оперативным целям – с другой. Например, у компании есть высокий сезон, который длится два месяца, и на это же время в плане приходится шесть крупных изменений. Сотрудник, скорее всего, растеряется перед выбором: участвовать в реализации стратегического плана – или зарабатывать деньги? Можно «завалить» сезон, но произвести изменения, можно наоборот, а можно не преуспеть ни в том, ни в другом. Мы еще раз подчеркнем: любое изменение – это проект, и потому он предполагает проектное управление. Соответственно, там должен быть руководитель и документация с прописанными в ней сроками. Это всегда нагрузка сверх оперативной деятельности, потому вы сначала должны оценить, есть ли у ваших людей ресурсы. Например, если участники проекта могут уделять ему только час своего рабочего времени в день, то становится очевидно, что сроки затянутся. Вы этого не хотите? Тогда заберите у них часть их оперативных обязанностей и освободите время для занятий изменениями.