Определяем систему мотивации сотрудников на стратегические показатели

Важно привязать систему мотивации к контролируемым показателям, чтобы у людей появилась ответственность – причем как за исполнение, так и за неисполнение задачи («кнут и пряник»). Все, кто реализует проекты вовремя, не должны забывать и про оперативную деятельность – одно всегда связано с другим. Иногда сотрудники выполняют стратегические задачи, но проваливают оперативные, или наоборот. Наша задача – поощрять тех, кто добивается побед сразу на двух фронтах. Именно эти люди должны быть отмечены за успехи. К тем, кто работает неэффективно, не укладывается в сроки, показывает неудовлетворительный результат, надо применять жесткие штрафные санкции – вплоть до увольнения. Слабые должны уходить.

Исходя из поставленных задач, у сотрудников, особенно у топ‑менеджеров и руководителей среднего звена, должно появиться два блока отчетности: оперативные и стратегические показатели. Большинство топ‑менеджеров не имеют мотивационной зависимости от выполнения стратегических планов. Увы, пока это реальность бизнеса на постсоветском пространстве. Результатом становится очень плохая реализация планов. Нормальный человек всегда смотрит, где есть угроза «получить по шапке», а где можно отделаться легким испугом. И если особой угрозы нет, он убирает задачи из своего поля зрения.

Определяем принципы корректировки плана в случае необходимости

До какого‑то момента план может оставаться актуальным, но мы должны решить, как вносить в него изменения, если это понадобится. Здесь нужно постоянно помнить: чем чаще мы корректируем планы, тем слабее становится мотивация у ключевых сотрудников. Мы должны научиться планировать таким образом, чтобы свести к минимуму необходимость дальнейшей корректировки.

Однако мир не стоит на месте: государство вводит новые правила игры, конкуренты меняют свою стратегию и тактику поведения на рынке. Корректировки планов становятся вполне закономерной реакцией на это. Вопрос в том, как часто они будут происходить. Важен также подход к определению степени отклонения от показателей: до какого момента компания может свободно закрывать на них глаза, а когда надо браться за корректировку курса.

Согласно мировой практике, отклонение от краткосрочного плана в пределах 5–7 % вполне можно наверстать в следующем месяце без привлечения дополнительных ресурсов, и изменения планов не потребуется. Если же отклонения превышают 7 %, это говорит о том, что в следующем месяце придется действовать иначе, чем записано в стратегии. В случае 10–12 %‑ного отставания нужно корректировать показатели и планы. И наоборот, если имеет место значительное перевыполнение планов, необходимо пересмотреть использование неожиданно представившихся благоприятных возможностей рынка. Если в текущем месяце было сделано на 20 % больше запланированного, это значит не только то, что мы молодцы, – скорее, следует вывод, что мы поставили себе очень низкую планку и надо ее поднять.

Итак, для планов до месяца включительно допустим люфт в пределах 5–7 %. Все, что выше, придется корректировать. Для среднесрочных планов, то есть квартальных и полугодовых, можно действовать без внесения изменений в пределах 12–15 % отклонений. А вот если мы не выполнили квартальные показатели на 15 % и более, нужно обновить планы на следующие три месяца. Наконец, для стратегических планов от года и более нормальным считается люфт в 20–25 %.

В умах руководителей и ключевых сотрудников должна прочно обосноваться мысль, что оперативные и стратегические совещания – разные мероприятия. Фундамент такого понимания закладывается в первый год реализации стратегии.