Глава 4. Методы принятия решений в организации

Механизм принятия решений

[И 72] Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зави­сят реальные возможности достижения целей организации, ее эф­фективная деятельность. Оценка работы руководителя производит­ся исходя из числа и значимости принятых им решений (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Характе­р принимаемых в организациях решений

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любым из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

• действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и
как будет сделано по проблеме;

• выработано в интересах достижения целей организации;

• осуществлено эффективно, т.е. его реализация приносит
организации определенную выгоду.

[И 73] Процесс принятия решений включает следующие стадии:

1) вы­явление и определение проблемы;

2) поиск информации и альтер­натив решения;

3) выбор среди альтернатив;

4) принятие решения.

[И 74] Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

- имеется разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

- разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

- лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

- лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокра­щения разрыва.

[И 75] На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, происходит, в частности, в случаях, когда:

• эффективность фирмы или подразделения снижается по
сравнению с прошлым периодом;

• результаты не соответствуют запланированным целям;

• результаты сравнений со сходными предприятиями оказыва­ются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, если данная проблема останется нерешенной.

[И 76] Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Процесс выбора может опираться на рациональные доказательства интуитивные представления, на комбинацию того и другого. За ак­том принятия решения следует передача его для реализации, орга­низация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, со­здание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия ре­шения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем, прежде всего, на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие – незначительны, тре­тьи – средние по важности.

Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реали­зацию решения.

[И 77] Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, – это количество времени у руководителя на принятие ре­шения (давление времени). Когда давление времени значительно, ру­ководители могут быть не в состоянии получать достаточную ин­формацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Дав­ление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при не­хватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько фак­торов при принятии решения.

[И 78] Влияющими факторами являются также условия, в которых дей­ствует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность – не­определенность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Ре­шение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожи­даемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

Другое дело – учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск за­конодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состо­ит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. Ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического ап­парата. Попытки оптимизации решений привели к разработке но­вого специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое програм­мирование, теория игр, теория управления запасами, теория боль­ших систем, общая теория систем и др.

[И 79] Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

[И 80] Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

• избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант);

• сводить неопределенность к определенности (представлять,
что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения,
как в прошлом);

• сокращать неопределенность внешней среды (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять
неизвестные обстоятельства и т.п.)

Date: 2016-07-18; view: 248; Нарушение авторских прав