Организация процесса коллективного творчества

Прежде чем рассматривать конкретную организацию процесса выработки и принятия коллективных решений, познакомимся с его общими предпосылками, к которым прежде всего нужно отнести состав и характер группы.

Что касается первого обстоятельства, принято считать, что наилучшей работоспособностью обладает коллектив, образованный из пяти человек, в котором решения принимаются наиболее оперативно; кроме того, он является наименее конфликтным. В то же время крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные проблемы вследствие того, что его участники обладают гораздо большим совокупным опытом, знаниями и квалификацией.

Однако по мере роста группы становится более сложно координировать ее работу, что снижает согласованность действий ее членов; это обстоятельство особенно негативно сказывается в тех случаях, когда рассматриваемая проблема не имеет четкого и однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, поскольку начинают развиваться процессы “социального безделия” и “диффузии ответственности”, появления противоречащих друг другу “статусных групп”. Все это неминуемо сказывается на внутригрупповых отношениях, а следовательно на результативности работы. В зависимости от характера памяти и типа мышления английский ученый Р. Гибсон дал следующую классификацию людей, которые могут быть в той или иной степени участниками процесса коллективной выработки управленческих решений.

Прометеи — творчески мыслящие личности, в свою очередь подразделяющиеся на несколько категорий: одни генерируют идеи в общем виде; другие их подхватывают, полностью перерабатывают и делают пригодными для использования; третьи переносят из одной сферы приложения в другую. В целом, как считается, таких людей не более 6%, но лишь у половины способности проявляются активно.

Эрудиты — сами творить уже не в состоянии, но, обладая глубокими и всесторонними знаниями, хорошей памятью, являются первыми оппонентами и тактическими противниками “прометеев”; эрудитов среди рассматриваемой нами категории людей около 25%, среди которых примерно треть относится к активным, а две трети — к пассивным. Систематизаторы фактов — их роль состоит в первичной обработке потока информации и разделении ее на более мелкие ”рукава”;этих людей в целом около 20%, из которых также примерно лишь треть принадлежит к категории активных. Собиратели и регистраторы фактов, мастера описания; они необходимы для осуществления другими творческого процесса как пассивные накопители и хранители информации. Рядовые труженики, работающие над решением проблем с помощью шаблонов и готовых методик. Они выполняют большей частью такие действия, как переписка материала, первичные расчеты.

Таким образом, число творчески мыслящих личностей и активных эрудитов не превышает 15%, остальные 85% по сути являются ремесленниками, ждущими указаний и способными выполнять лишь вспомогательную работу, без которой, однако, невозможно обойтись.

Российский психолог Э. Старобинский приводит следующие характеристики творческой личности: открытость ума; отсутствие конформизма; напористость, склонность к самоутверждению; стремление работать по своему расписанию; способность к длительной, напряженной работе; желание и вкус к рассмотрению иррациональных идей, всего необычайного; склонность к решению запутанных, двусмысленных проблем; преимущественный интерес к неизвестному; терпимость к ситуации неопределенности; потребность в новых, необычных впечатлениях; потребность в свободе; склонность к юмору; уровень интеллекта выше среднего.

В США, например, 10% управленцев являются докторами наук, 25% обладают степенью магистра, а еще 25% — двумя университетскими дипломами.

А теперь познакомимся с организацией процесса коллективного решения управленческих проблем и его конкретными разновидностями. При этом необходимо иметь в виду, что любое коллективное творчество основывается в конечном итоге на индивидуальном мыслительном процессе. Таким образом, при подборе и первичной обработке новой информации участники процесса выступают в роли “изолянтов” и лишь затем совместно оценивают предлагаемые друг другом идем, мнения, гипотезы и выбирают из них лучшие, которые могут быть внедрены в практику.

Для принятия решений, особенно перспективных, носящих стратегический характер, необходимы прогнозы. Для прогнозирования часто применяется метод Дельфи:

Суть метода сводится к тому, что эксперты независимо друг от друга составляют прогнозы, впоследствии суммирующиеся, обобщающиеся в единый вариант, который передается им как основа дальнейшей работы. Так повторяется несколько раз, пока не будет достигнут удовлетворительный результат, отражающий общую взвешенную позицию. Те, кто имеет особое мнение, существенно отличающееся от нее, обосновывают свои взгляды в письменном виде, и после их всестороннего обсуждения принимается окончательное решение.

Чрезвычайно широкое распространение в настоящее время получил метод мозговой атаки, с помощью которого, как показывает практика, за полтора часа можно выдвинуть до 100 оригинальных идей. Здесь для успеха работы необходимо соблюдать ряд условий:

ограниченность числа участников (не более 10 человек); близкий социальный статус (чтобы не “давило” различие в нем); слабое знакомство с сутью обсуждаемой проблемы для большинства (иначе не будет оригинальных подходов к ее решению); комфортная обстановка для работы, позволяющая расслабиться и погрузиться в нее полностью; фиксация всех высказанных предложений; пассивная роль руководителя, выполняющего исключительно председательские функции.

Процедура мозговой атаки выглядит следующим образом: руководитель в своем выступлении (до 15 мин.) вводит в курс правил работы, рассказывает в общих чертах о сути проблемы, ее причинах и пользе, которую может принести найденное решение, а затем предлагает высказываться остальным. Изложенные идеи либо передаются впоследствии специалистам (классический вариант), либо оцениваются самими участниками. Возможна и “мозговая атака наоборот”, когда происходит поиск слабых мест и критика предлагаемых к обсуждению вариантов и уже на этой основе формулировка собственного.

В основе мозговой атаки лежит идея, что для активизации человека нужно поместить в необычные условия (в данном случае в ситуацию игры), ничем не напоминающие обычные совещания, вырвав из рутинной обстановки. Этот метод весьма плодотворен, и его элементы присутствуют в той или иной форме во многих других.

Когда дело не очень спешное, можно применять метод целевых обсуждений.

Суть метода целевых обсуждений состоит в открытой дискуссии под руководством ведущего, который направляет ее либо на выработку новых идей, либо на оценку существующих и поиск в них слабых мест. В то же время сами предлагаемые идеи могут быть предварительно сформулированы на основе мозговой атаки.

Если вместо отдельных разрозненных идей к обсуждению предлагается целостная концепция, в общих чертах раскрывающая одну из них, речь идет о так называемом методе инцидента.

Выслушав изложенную ведущим концепцию, участники высказывают свои суждения по поводу нее, уточняют некоторые связанные с ней вопросы; это помогает лучше понять суть проблемы и быстрее найти способы ее решения.

Новые идеи могут вырабатываться с помощью метода вопросника, в основе которого — список вопросов, составляемый в произвольной форме и имеющий в той или иной степени касательство К сути рассматриваемой проблемы. В качестве универсальных вопросов в данном случае могут использоваться следующие:

можно ли найти для предлагаемой идеи иной способ использования, если в ней что-то изменить;

можно ли идею адаптировать, сделать лучше;

можно ли идею модифицировать (какие элементы и как?);

можно ли что-то увеличить или уменьшить (что и как?);

можно ли что-то заменить (чем и как?);

можно ли что-то перекомпоновать или скомбинировать (что и как?); поменять все местами.

Стимулирование активности участников во многом обеспечивается применением метода “огонь по руководителю”.

Суть этого метода состоит в том, что руководитель формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию, позволяющую существенно прояснить ситуацию. Очень многие методы коллективного решения проблем основываются на анализе и осмысливании сделанных записей, их дополнении, развитии и т.п. Так, метод свободных ассоциаций заключается в том, что руководителем пишется на бумаге слово или фраза, имеющие отношение к проблеме, а каждый из участников дополняет сделанную запись своими; так возникает мыслительная цепочка, раскрывающая поставленную проблему с различных сторон.

Анализу ситуации во многом помогает оценка и ранжирование ее в целом и отдельных элементов, осуществляемые с помощью творческой группы. Так, в рамках метода сравнительных оценок каждый из участников выставляет последние (от 1 до 5 баллов) таким параметрам, как роль и важность ситуации. Затем определяется средняя оценка, а участники, разбившись на две группы (одна с оценками ниже средней; другая — выше средней) пытаются доказать друг другу свою правоту. В условиях метода расставления элементов проблемы по их значимости участники ранжируют их по таким критериям как важность, последовательность, продолжительность решения и т.п. Все предложения записываются на доске и обсуждаются в форме конференции.

Весьма эффективным может быть круговой метод, предполагающий, что группа из 12—15 человек делится на несколько подгрупп в 3—4 человека, и работа начинается в них. Каждый из участников выписывает на специальной карточке 2—3 идеи, связанные с решением данной проблемы, и затем пускает ее “по кругу”, в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе изучения из них выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий “турнир”. Здесь все предложения сводятся в единый список, содержание которого выносится на голосование (каждый имеет по 5 голосов). Процедура голосования может повторяться несколько раз, с тем чтобы отобрать предложения, отвечающие заданному критерию.

Немало общего с предыдущим имеет способ поименного выдвижения предложений, суть которого сводится к следующему: ведущий ставит перед участниками группы проблему, и через 5—10 минут каждый заносит свои предложения по ее решению на карточку. Карточки пускаются по кругу, и все выставляют этим предложениям соответствующие балльные оценки, после чего без труда выбираются решения, набравшие наибольшее число голосов.

Собравшись вместе, группа из 6 человек проводит 5 раундов мозговой атаки на бумаге (продолжительность первого 5 мин.; второго — 6 мин. и т.д.), выписывая на карточке по 3 варианта решений и передавая их по кругу для оценки. Таким образом, суммарно можно сделать 108 предложений. Ряд методов коллективного творчества применяется не столько для поиска решений, сколько для анализа самих проблем. Прежде всего, здесь можно выделить метод разложения по частям. Последний предполагает составление перечня основных характеристик проблемы; предлагаемый список всесторонне обсуждается и при необходимости характеристики рассматриваются на предмет их улучшения.

Достаточно сложным представляется метод, связанный с анализом проблемы, называемый метаплан. Группе 15—20 человек дается задание проанализировать проблему, обычно связанную с расходованием ресурсов. Их потери и резервы выписываются на отдельные карточки, которые впоследствии объединяются в группы в зависимости от сроков, в течение которых резервы могут быть задействованы, а потери — устранены. Отдельным подгруппам дается задание определить причины потерь, пути их устранения и возможности использования резервов, на основе чего и происходит их классификация по срокам. Группа знакомится с полученной информацией, определяет, какие из потерь и резервов являются наиболее существенными и ставит соответствующие цели, которые затем включаются в планы работы фирмы.

Анализ проблем может осуществляться коллективом на основе метода матричного структурирования.

Метод предполагает составление матрицы, столбцы которой образуют обсуждаемые варианты, а строки — их атрибуты (что? где? когда? каким образом? и т.п.). Предварительно эти атрибуты изучаются с разных точек зрения и устанавливаются связи между ними, что в конечном итоге служит основой принятия решения.

Ряд методов заслуживает того, чтобы их отметили, ввиду их оригинальности. К ним, в частности, принадлежит метод “ за — против”. Группа, состоящая из 15—20 человек, определяет возможные решения поставленной проблемы и в схематизированном виде представляет их на суд специального жюри. На его заседании каждый вариант обвиняют и каждый защищают по 2 человека, доводы которых фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы “за” и “против”. На третьем этапе все эти доводы обсуждаются жюри (сначала по группам, а затем — совместно), которое с их помощью совершенствует варианты и выбирает лучший из них. На выдвижении нереальных в данное время и в данном виде идей основывается метод утопических игр.

Из предлагаемых идей выбираются рациональные зерна с учетом их перспективности. Для выработки этих идей создается специальная группа, состоящая из 4—5 человек, которая в течение 20 минут готовит, а затем излагает жюри свои прогнозы желаемого и нежелаемого будущего и возможные варианты действий в этих условиях.

С помощью метода принудительных взаимосвязей формируются инновационные решения, о которых мы уже говорили выше, а с помощью метода латерального (бокового) мышления рассматриваются все возможности, выходящие за пределы данной области решений (здесь сходство с методом утопических игр). Наконец, нельзя не упомянуть о методе коллективного блокнота (в равной мере можно говорить и об индивидуальном блокноте).

Группа получает блокнот с изложением сути проблемы и ежедневно в течение месяца заносит туда идеи, относящиеся к ее решению, которые затем коллективно обсуждаются (но каждый может получить и индивидуальный блокнот). В заключение рассмотрим некоторые пути повышения эффективности коллективного творчества, его важнейшие условия. Последние можно разделить на общие, организационные и персональные.

К общим условиям относятся четкие цели, оптимальный ритм и напряженность творческого процесса, отсутствие в коллективе внутренних конфликтов, резко снижающих активность участников, а также их своевременное материальное и моральное стимулирование.

Организационные условия более специфичны. Здесь можно выделить ряд определяющих моментов, среди которых:

оптимизация числа участников;

правильное ведение заседания группы (стимулирование активности высказывания предложений с тем, чтобы их число было максимальным, путем исключения предварительных оценок, предоставление первого слова наименее знающим и опытным, недопущение обезлички людей и результатов, обеспечение деловитости обсуждения и т.п.);

независимость участников друг от друга и от руководителя;

создание параллельной творческой группы. Нужно иметь в виду, что при обсуждении далеко не все могут сопротивляться давлению общего мнения, поэтому в отдельных случаях целесообразно обеспечить анонимность высказывания мнений.

Наконец, эффективность работы группы во многом зависит от умелости, характера и настроя самого руководителя, его педагогических способностей, внимания к людям, учета их психологии, традиций фирмы и коллектива, а также его собственного отношения к творчеству. С этой точки зрения психологи выделяют пять типов руководителей.

Демократ — в первую очередь заботится об эмоциональной стороне дела и межличностных отношениях, не придавая значения уровню интеллектуальности членов группы; решения, принимаемые последней, будут при таких условиях неоптимальными; Диктатор — на первое место ставит профессиональную подготовку участников процесса, в результате чего решения оказываются хотя и правильными, но “без полета”, а поэтому также неоптимальньми; Пессимист — считает, что работа в одиночку лучше, а поэтому применяет метод формально, что отражается на качестве решений. Организатор — дает возможность проявить каждому свои индивидуальные способности даже в ущерб другим; подготовленные под его руководством решения также не являются оптимальными. Манипулятор — примиряет позиции и гасит конфликты; сочетает в себе черты предыдущих типов, что позволяет наиболее успешно справляться с поставленными задачами. В зависимости от психологических особенностей руководителя и участников процесса, принимаемые решения могут быть самыми различными по характеру: уравновешенными (их выдвигают люди, трезво проанализировавшие ситуацию, критически ее оценившие, а поэтому быстро нашедшие правильный путь); импульсивными (выдвижение идей резко преобладает над их проверкой и уточнением, а поэтому сами решения принимаются в спешке, оказываются непродуманными, скоропалительными); инертными (являются результатом осторожного поиска, при котором идеи выдвигаются в общем виде, медленно проверяются и много раз перепроверяются, а поэтому сам процесс оказывается растянутым); осторожными (характеризуются особой тщательностью оценок, стремлением избежать ошибки и достичь результата; здесь, в сущности, решения реализуются дважды — сначала в форме прикидки, а затем — корректировки).

Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите признаки управленческой команды.

2. Что такое кружок качества?

3. Как организуется процесс коллективного творчества.

Лекция № 7