Виды творческих коллективов и принципы их работы

Процесс коллективного управления в современных западных фирмах осуществляется с помощью так называемых команд, то есть небольших групп специалистов различных сфер деятельности, работающих совместно над решением тех или иных проблем, представляющих интерес для организации в целом или отдельного подразделения.

Управленческая команда характеризуется следующими признаками.

Во-первых, состав команды не является большей частью раз и навсегда заданным, определенным, а меняется от задачи к задаче. Точно так же, от задачи к задаче, может меняться и лидер, непосредственно руководящий процессом выработки решений.

Во-вторых, члены команды подбираются не только в зависимости от уровня знаний, квалификации, имеющегося опыта, но и с учетом психологической совместимости, взаимопонимания, знания друг друга; однако каких-то особых симпатий здесь не требуется — достаточно, чтобы люди просто нормально общались.

В-третьих, каждый член команды несет полную ответственность за порученное ему направление, ибо в нем является наиболее компетентным из всех; лидеру же в основном принадлежит роль организатора и координатора совместной работы объединенных осознанием общей цели и интересов людей.

Управление с помощью команд специалистов осуществляется на высшем уровне руководства фирмой (“топ-менеджмент”, о котором мы уже говорили); на межфункциональном (различного рода комитеты, советы, специальные группы по решению проблем, возникающих на “стыке” между подразделениями); на низовом (“кружки по контролю качества” и другие подобные им коллективы, ставящие перед собой задачу совершенствования производственных процессов в рамках подразделений, прежде всего на рабочих местах). Рассмотрим их более подробно.

“Топ-менеджмент”, или команда, состоящая из членов высшего руководства фирмы, как уже отмечалось, направляет свою деятельность на решение наиболее сложных и важных для нее задач, которые, во-первых, не в состоянии решить никакие другие специалисты и, во-вторых, никто в одиночку. В особо крупных фирмах, где в состав высшего руководства (директора, члены правлений, президент, вице-президент) входят десятки людей, может формироваться несколько команд, но главной будет та, у руководства которой стоит первое лицо.

Все важнейшие решения в рамках “топ-менеджмента” принимаются после всестороннего обсуждения совместно, а остальные — ответственными в данном направлении. В ряде случаев руководитель определяет члена команды, который принимает решения от имени всех и обязательное для выполнения всеми. Поскольку решения, принимаемые на уровне высшего руководства, оказывают большое воздействие на жизнь фирмы, необходима тщательная и всесторонняя проработка; она требует, чтобы каждый член команды обладал исчерпывающей информацией о ее положении и деятельности, а также имел возможность свободно обмениваться этой информацией с остальными.

При этом нужно иметь в виду, что информация, требующая для принятия решений в команде “топ-менеджеров” и информация, необходимая для оперативного руководства, — далеко не одна и та же.

Решения, принимаемые командой высших управленцев, в отличие от всех остальных являются обязательными для исполнения; остальные же коллективно вырабатываемые решения носят рекомендательный характер; обязательность им придает утверждение соответствующего линейного руководителя или принятое последним в соответствии с ними собственное решение.

Другой конкретной формой команды является комитет или совет, представляющие собой совещательную консультативную группу, членами которой являются представители основных подразделений (советы часто создаются на уровне подразделений как своего рода “филиалы” комитетов). Комитеты, или советы, могут быть временными, предназначенными для решения разовых уникальных.проблем (например, комитет по подготовке к юбилею фирмы), а могут быть постоянными, решающими общие, регулярно повторяющиеся задачи (например, плановый комитет, комитет по совершенствованию деятельности и пр.).

Комитеты часто осуществляют координацию и управление по функциям, охватывающим смежные виды деятельности. С помощью групп, создаваемых в рамках комитетов, разрабатываются гибкие и оперативные сбалансированные рекомендации по тем или иным конкретным проблемам с учетом интересов как фирмы, так и отдельных подразделений. В то же время ответственности за свои рекомендации они не несут.

Хотя юридически комитеты имеют меньше прав, чем структурные подразделения, роль их в связи с усложнением внутрифирменных процессов постоянно растет. Они помогают сотрудничающим в них руководителям этих подразделений приобрести более широкий взгляд на проблемы, улучшить взаимоотношения, осуществлять взаимопомощь, развивать инициативу и творчество. Несмотря на то, что комитеты обладают совещательными, консультативными полномочиями и их решения, как уже говорилось, формально не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на обстановку в фирме, поэтому участие в работе комитетов считается почетным.

Конкретными направлениями деятельности комитетов являются:

выработка рекомендаций по совершенствованию управления организацией;

координация работы нескольких подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в одних руках;

принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким, скажем, как увольнения, понижение заработной платы, перестройка структуры фирмы и системы управления ею и пр.;

привлечение к управлению высококлассных специалистов, в том числе и рядовых, работающих в различных подразделениях;

объединение так называемых “разделенных полномочий” (имеется в виду, что решения по тем или иным ключевым вопросам могут приниматься только единогласно или большинством членов группы; обычно такими разделенными полномочиями обладают члены главного комитета фирмы — Совета директоров).

Так, к задачам комитета по совершенствованию управления относятся, например, разработка и улучшение организационных структур и систем руководства фирмой; подготовка и проведение общих мероприятий; выработка политики организации; интеграция деятельности подразделений; оценка руководителей; создание и реализация планов материального и морального стимулирования; оценка деятельности фирмы и ее отдельных подразделений и т.п.

В целом роль комитетов сводится к тому, что они улучшают координацию деятельности подразделений; стабилизируют внутренние отношения в коллективе, часто выступая арбитрами в спорах;

содействуют развитию творчества и росту квалификации сотрудников фирмы; повышают гибкость управления.

Условием эффективной работы комитетов является прежде всего четкое определение сферы их деятельности. Другое условие — оптимальная величина: если их членов будет меньше 5 — они не справятся со стоящими перед ними задачами из-за ограниченности возможностей; если больше 15 — окажутся неуправляемыми. Эффективная работа комитетов требует и того, чтобы их члены были примерно равными по должности и статусу и независимы в служебном отношении, что позволяет свободно отстаивать свое мнение, не опасаясь репрессий. Эффективной работе комитетов способствует правильный подбор вопросов для обсуждения; последние должны быть в достаточной мере близки и понятны всем. Это во многом обеспечивается тщательной подготовкой их работы и личным влиянием председателя.

Создание комитетов требует больших затрат времени и средств, и поэтому к нему относятся обычно осторожно. Их функционирование также порождает ряд проблем; в частности, решения, принимаемые ими в спорных вопросах, обычно бывают компромиссными, а поэтому слабыми, кроме того, на их подготовку уходит очень много времени; при появлении сильного лидера возникает опасность превращения этой структуры в жесткого коллективного администратора, насаждающего бюрократические методы работы; если же компромисса среди членов комитета достичь не удается, то процесс наработки ими решения превращается в “поле битвы”, в результате чего последние оказываются еще более слабыми, чем компромиссные. В целом комитеты устраняют крайние мнения, которые как раз могут быть лучшими, и формируют единомыслие у своих членов.

Группа по совершенствованию деятельности подразделений состоит из их работников и возглавляется руководителем, который со временем может передать свои обязанности другому лицу, наиболее подготовленному и знающему, но не входящему в состав администрации. Члены группы заняты прежде всего поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе подразделений, разработкой и проведением необходимых для этого мероприятий, совершенствованием процессов, протекающих в рамках подразделения и оказывающих влияние на его конечные результаты.

Конкретно подобными группами могут выполняться следующие виды деятельности:

проведение обследования рынков, на которых продается продукция данного подразделения;

расчет себестоимости и издержек производства;

собеседование с кандидатами при приеме на работу;

разработка различных прогнозов;

составление инструкций по эксплуатации продукции;

разбор рекламаций и т.п.

Считается, что для нормальной работы таких направлений не должно быть более десятка. В этом случае включение в группу помогает работникам лучше осознать свое место и роль в деятельности подразделения, принять активное участие в творческом процессе, повысить квалификацию, проявить себя, в том числе и в роли лидера, наладить отношения с коллегами и руководством, лучше увязать личные цели с целями подразделения. Таким образом, работа группы по совершенствованию деятельности подразделений представляет собой элемент не только коллективного, но и целевого управления.

Прототипом групп по совершенствованию деятельности подразделений являются группы по решению проблем на рабочих местах, более известные под названием кружков качества. Они возникли впервые в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено особенностями национальных традиций. В отличие от предыдущей формы организации коллективного решения проблем, кружки качества состоят не из специалистов, а из рядовых исполнителей (рабочих), объектом деятельности которых являются вопросы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества и эффективности непосредственно на рабочих местах.

Обычно кружок состоит из 6—12 человек и возглавляется мастером или наиболее опытным из работников. Его члены регулярно (1—2 раза в месяц) встречаются на 1—2 часа для решения текущих проблем, связанных с содержанием их работы (это время затем в той или иной форме компенсируется руководством фирмы); сами проблемы выявляются и решаются тут же на заседании кружка.

Кружки качества могут действовать как на временной, так и на постоянной основе и пользуются обычно значительной поддержкой со стороны администрации, помощью во всех начинаниях. В Японии, например, регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции кружков качества, на которых наиболее активным участникам присуждаются золотые, серебряные и бронзовые медали, а также выпускается специальная газета.

Наиболее простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время определенное распространение в США так называемые самоуправляемые бригады. Обычно эти бригады, состоящие из 5—15 человек, работают на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция; как правило, все их члены обладают смежными профессиями, а поэтому взаимозаменяемы. Членам бригад предоставляется право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье, материалы, принимать в свой состав новых сотрудников. Практика показала, что в таких бригадах становится излишним контроль, существенно повышается качество работы и до 30% ее производительность

.Помимо комитетов на межфункциональном уровне действуют группыпо совершенствованию процессов в рамках фирмы ицелевые. Первые создаются с целью повышения эффективности функционирования производственных процессов, прежде всего на стыках между подразделениями, например, для поиска путей сокращения отходов производства, придания ему большей экологизированности и т.п. В группу входят наиболее опытные специалисты соответствующих подразделений и вспомогательных служб, на-значаемые руководством фирмы. Обычно деятельность группы ограничивается выполнением конкретного задания, рассчитанного на длительный срок, охватываемый периодом разработки и освоения технологического процесса.

Члены группы несут при этом ответственность за оптимизацию величины ожидаемой прибыли, получаемой в результате его внедрения, повышение рентабельности, обеспечение выполнения производственных графиков, сведение к минимуму дефектов.

К конкретным обязанностям подобных групп относятся:

разработка маршрутной схемы процесса;

определение участков контроля за ним и линий обратной связи;

аттестация процесса;

разработка и внедрение планов его совершенствования;

разработка и внедрение системы управления производственными запасами по принципу “точно вовремя”;

подготовка отчетов о произведенных изменениях, усовершенствованиях и их результатах.

В итоге значительно увеличивается эффективность производства, сокращаются потери ресурсов, а следовательно затраты, укрепляются связи между подразделениями, а сами члены группы лучше знакомятся с общими принципами деятельности фирмы, что позволяет их рассматривать в качестве резерва на замещение вакансий должностей руководителей. Однако такая работа отвлекает их от выполнения своих основных обязанностей, что, понятно, является весьмa неблагоприятным обстоятельством.

Целевые группы формируются руководством высшего звена, когда возникает требующая незамедлительного решения проблема, иначе может остановиться работа подразделения или фирмы в целом. В их состав входят высококвалифицированные специалисты, временно освобождаемые от основной деятельности, которые после решения проблемы возвращаются на свои штатные места.

Они отвечают за оперативную реализацию временного решения и разработку плана окончательного, однако, окончательное решение проводится в жизнь не ими.